內容簡介
在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。
要了解這箇中國企業的奇蹟為什麼會發生，我們就必須了解華為的領袖——任正非。了解神秘的任正非是個什麼樣的人？他的執著和影響力從哪裡來？以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題，持續10多年的尋覓和思考。
實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從註冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為55億美元營收的準世界級公司的關鍵。
對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經驗背後都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜並共同擁有的一份財富。
目錄
第一部分 從中國到世界
將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。
——1994年的任正非
第一章：新血統
世界電信市場的巨人們，已經嗅到了一支新血統正在崛起的氣味。
因為正在崛起的華為，走過的每一步 “鮮血淋漓”。
任正非的“新朋友”
歐洲市場見證華為的崛起
原始但有效的價格武器
虎口奪食——讓任正非破例痛飲
倒下四撥人才能起來一塊市場
在陌生的天空下
找嚮導、搞合作、進圈子
做海外市場就是革自己的命
沒有回頭路
為了進化必須否定自己
第二章：起源
所有的企業都可以為自己設定世界級企業的未來。
但不是所有的企業都可以看到自己與目標之間到底有多遠。
而只有更少的企業可以在看到這樣的距離之後，依舊堅定地邁出第一步。
《華為基本法》
永不進入信息服務業
《華為基本法》的起源
《華為基本法》的歷史使命
控制的最高境界就是“無為而治”
傳承華為DNA
望山跑死馬
“走出去感到自己很寒磣”
差距對任正非的震撼
第三章：向西漂移
華為走向世界級企業的第一步就是引入先進的管理制度體系。
但這種“管理的西化”，為華為帶來的收穫和痛苦幾乎是成正比的。
而對這種痛苦的咬牙堅持，也是我們今天在這裡講述華為而不是其他企業的根本原因。
10億元的學費交給誰
鎖定美國模式，鎖定IBM
世界級的老師和世界級的學費
從人民戰爭到精確打擊
“狼群”戰術的軟肋
打通成本經脈
為什麼要先身體後大腦
削足適履
“我最恨聰明人”
在咒罵聲中被固化
把文化融入制度
靜水潛流
職業化
第二部分：一個人的奮進
三代人之內，華為不說要進世界500強。這三代，不是說華為的三代領導人，而是華為垮了再起來，再垮、再起來的三代。
——任正非
第四章：任正非
任正非是一個什麼樣的人，他的思想、他的影響力又從何而來？
華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業的歷程。
知識的信徒
出身貧寒
用知識改變命運
軍隊的烙印
軍方背景與軍人信仰
任正非影響力的由來
否定之否定
死去活來
自我批判
任正非的背影
背影源於“政治定位”
勇氣與恐懼
第五章：華為的冬天
人們都知道“華為的冬天”是任正非最先提出來的，但人們不知道這個“冬天”的到來，某種程度上也與任正非有著直接的關係。
任正非高喊：“狼真的來了”
“我們太平的時間太長了！”
任正非最不願意的一次預言成真
人為的冬天
自己不要的小靈通卻養肥了對手
在CDMA上像跨國公司一樣“單純”
激情漸退和軍心渙散
百萬富翁們成了沉澱層
內部創業變成了孵化敵人
第六章：雙臂盡斷
華為的一系列人事悲劇是制度體系而非人性發揮著關鍵的作用。如果不能從制度上改變中國企業的土壤環境，再好的人性和善良的出發點，也會在這片土壤中變了味道。
兄弟
一人之下萬人之上
“江湖豪氣”引發的問題
父子
“少年天才”的接班人
“鄭李之爭”並不是任正非的初衷
說不清對錯的“悲劇”
控制力
華為不能變成任何人的犧牲品
沉重的代價
第七章：點燃一縷微光
企業的危機首先是人心的危機。
如同克勞塞維茨在《戰爭論》中的一句經典的名言：戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在茫茫的黑暗中，用自己發出的微光，帶領著你的隊伍前進。
在“冬天”到來的時候，任正非首先想到的正是這一點。
精神推動力
創業難，守成難，知難不難
任正非力挽華為士氣
過冬的棉襖
20倍市盈率出售安聖電氣
一石三鳥
解決為誰而戰
上千個百萬富翁是如何造就的
“劉平事件”
“背水一戰”的MBO
第八章：走出冬天
華為的冬天，就是任正非的冬天。
但他卻把一個看起來幾乎萬劫不復的危險局面徹底扭轉了過來，並且順帶解決了很多在“春天”需要更長時間和更大代價才可以解決的問題。
效率！效率！
人均生產率與思科差5倍！
IT推動力
第二條腿
不能吊死在運營商這一棵樹上！
華三的戰略意義
海外的翅膀
海外戰場的全面鋪開
5倍獎金懸賞海外兵團
春天的回歸
冬天去北極的收穫
冬天后的華為與任正非
第三部分：世界級的最後幾節台階
“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已經是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內涵，也不知道別人不願公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”
——任正非
第九章：華為的技術
華為在套用和產品層面建立技術優勢雖然是一種相對優勢。但是它確保了企業的可持續發展，也為進一步向更加複雜的技術創新升級打下了基礎。
思科之“劫”
思科的“外科手術式”攻擊
自我封閉遭到報應
華為老辣的組合拳
到底誰贏了？
華為的技術
任正非的“壓強原理”
華為技術的相對優勢
不能什麼都自己做
把研究機構開到海外
技術交換的“籌碼”
智慧財產權之痛
10年前就成了受害者
華為不能承受的責任
第十章：圍棋與象棋
在中國企業通向國際一流企業的道路上，合作中的競爭與競爭中的合作必定會成為一條貫穿始終的主旋律。
在這個旋律中，企業對自身實力的把握比空談“競合”更有價值。而用圍棋的模糊智慧去博弈要比用西洋棋的傳統套路去廝殺更適合弱勢的一方。
和平崛起
巨人們的敵意越來越濃
沒有敵人 都是友商
華為的“合作劍法”
為什麼擁抱NEC
用做死小靈通來迎接3G
從嫁自己到嫁兒女
與IBM不成功的戰略投資談判
轉向先分拆再上市
合資的藝術
華為、3COM、西門子和北電四重奏
弱強的合作邏輯
第十一章：人與制度的雙螺旋
華為國際化的起點在於制度，但是終點卻在於人。而國際化的人與國際化的制度這兩條線索，是一種雙螺旋的形態。他們彼此纏繞，螺旋上升。
人
“一兩個人不行，我們需要一個群體”
雜交有風險但已經不可避免
接班人
不再依賴某一個人
國際化背景的CEO即將出現
他們將來自何方
第十二章：華為的四道難題
進入國際市場就如同進入了不同的介質，而讓中國企業變成國際化的企業，就如同讓他們從水裡走上了陸地。新的呼吸器官、新的骨骼架構必須形成，這種脫胎換骨是極其痛苦的過程、甚至大多數的企業都將會被淘汰。
這種演進在生物界用了數億年的時間，但是對於中國企業來說，卻必須只爭朝夕。
100億美元的門檻
從成本優勢到成本缺陷
商業模式決定最終規模
戰略決策機制
個人智慧的極限
戰略決策需要一個班子
向價值鏈上游遷移
從硬到軟
商業模式轉變首先是人的轉變
登頂的現實路徑
為什麼現在不併購
上市是必然的選擇
通向世界級的助推器
後記：華為之於中國
作者簡介
吳建國，澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授。現任深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產品戰略規劃辦總經理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監等。期間負責或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。
冀勇慶，清華大學經濟管理學院MBA，《IT經理世界》雜誌社資深記者。
