內容提要
本書以理論和實際相結合的筆觸，從企業戰略著手，依據“以 毛澤東思想為基石的 領導戰略”、“渠道變陣”、“轉變 產品定位”諸多華為式戰略，力求使讀者對謎一樣的華為獲得一種全新的認識、全新的視野以及達到一種全新的境界。編輯推薦
本書以理論和實際相結合的筆觸，從 行銷策略著手，用獨特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發展過程中 捨我其誰的 客戶關係行銷、削拼國際市場等一系列獨具特色、讓人眼花繚亂的 行銷哲學。目錄
第一章 戰略思想一、毛澤東思想是 傳家寶
二、沒有獨裁就沒有民主
三、只做通信產品
四、“IT業的冬天必將到來”
第二章 戰略定位
一、 專業化戰略
二、 國際化戰略
三、戰略定位調整
第三章 品牌戰略
一、做中國 CMM的NO.1
二、 NGN 厚積薄發領跑中國
三、向終端 產品延伸
四、將3G進行到底
案例連結：聯想 品牌戰略的具體內容
第四章 變革戰略
一、市場策略轉變
二、發展重心轉移
三、行銷轉向
四、渠道變陣
五、 流程再造
六、股權改革
七、漸進式 組織變革
案例連結1：聯想 組織結構的重大調整
案例連結2：百度戰略框架的最新轉變
第五章 研發戰略
一、掌握第一手調研數據
二、加大 高科技產品投入
三、集中力量開發 核心產品
四、擯棄技術的 拿來主義
案例連結：IBM研發戰略之解讀
第六章 競爭戰略
一、華為Vs中興
二、華為Vs 思科
三、華為Vs港灣
四、打擊對手策略
附錄：在競爭中合作，合作中競爭
案例連結：搜尋巨頭Google和百度的角力
第七章 國際化戰略
一、主戰場移師海外
二、從周邊國家起步
三、尋求國際合作夥伴
四、高度重視智慧財產權
五、拒絕 機會主義
六、國際化管理路線
案例連結：中興的 國際化戰略
第八章 啟示篇
一、危機意識是企業生存和發展的核心力
二、持續的管理變革是企業前進的動力
三、提升 企業核心競爭力是國際化的關鍵
四、專業化是 成長性企業保持競爭力的前提
參考文獻
後記
書摘
首頁只有4K的百度，簡單得就如一張薄紙。但它每天卻要回響上億次的搜尋請求。儘管有那么多人在用百度，但更多人開始打量百度卻是在它驚艷上市之後。許多人有這樣一個好奇：百度，靠什麼賺錢?百度在面試新員工時，這個問題也常被當作 殺手鐧：
“大家都知道使用 百度搜尋引擎是免費的，但你是否了解作為商業公司的百度是靠什麼來盈利的?”如果對方可以答出“ 競價排名”這四個字，那，這場面試已在無形中增加了印象分。目前，使用 百度競價排名經營的企業已達數百萬家，曾有一家車行，在百度購買了競價排名，花費還不到500塊錢，就賣出了一輛價值2500萬的 賓利轎車，這是迄今為止中國 網上推廣 投資回報率最高的一單。
究竟什麼是競價排名呢?使用過搜尋引擎這種神奇玩意兒的朋友都知道，這個世界有很多你想要的信息分布在數以億計的各個網頁里，每次當你輸入一個關鍵字，百度就會幫你在不到O.01秒鐘的時間裡，將含有這個關鍵字的網頁一個一個列出來。常常一列就是幾十萬、上百萬個相關的網頁。這個時候，把什麼網頁放在最靠前的幾條，就很重要了。因為絕大部分的用戶，是不太會看1OO條以後的網頁的。
競價排名，就是把這個結果的前幾條拿出來，拍賣給那些想被別人更早更多留意到的網站。道理和央視把 天氣預報前面的時間拿來拍賣給廣告客戶一樣。區別在於央視按時間收費，一個月多少錢，一年多少錢；而百度，按有多少人通過百度看到你的網頁收費。當然，電視觀眾和使用搜尋引擎的網友是不用出錢的，只用出注意力，看一眼廣告就可以。
2001年9月22日，競價排名正式推出，同時，百度也推出了自己的網站，網民能夠直接通過baidu.corn使用搜尋引擎。這個將來成就了百度80％收入的 商業模式，最初的管理平台是由一個叫 劉子正的 實習生主持開發的。當時，這個後台系統被命名為Shifen，因為競價排名剛推出時，每次點擊的最低價格是十分錢。注意，是網友點了 廣告商的網站後，廣告商向百度付十分錢，如果有人想比你更早一點被人看到，他可以每次出一毛一分錢。對於競價排名的市場號召力，大家都估計不足，Shifen系統在完成了一些基本的關鍵字推廣以及基本的管理和處理後，就啟動套用了。負責競價排名的 王湛清楚地記得，競價排名推出之後 第一天的收入是1塊9毛多錢。這是因為，競價排名，採用的是 預付費，真正的收費是按點擊來扣除，即使一個網站能排名第一，如果沒有網民去點擊，也並不收費。
史有才到百度後負責業務拓展，他發的第一個 ……
後記
在《華為的企業戰略》寫作過程中，作者查閱、參考了與華為和任正非有關的大量文獻和作品，並從中得到了不少啟悟，也借鑑了許多非常有價值的觀點及案例。但由於資料來源廣泛，兼時間倉促，部分資料未能(正確)註明來源及聯繫著作權擁有者並支付稿酬，希望相關著作權擁有者見到本聲明後及時與我們聯繫([email protected])，我們都將按國家有關規定向著作權擁有者支付稿酬。在此，表示深深的歉意與感謝。
由於寫作者水平有限，書中不足之處在所難免，誠請廣大讀者指正。另外，感謝范其月、符金芳、文秋曼、趙鋒全、麥麗超、郭世海、吳海燕、倪俊雲、李國桐、符吉親、符光曉等人參與編寫此書並付出的辛勤勞動。
媒體推薦
中國企業中，只有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業展開競爭的。“華為模式”不僅成為中國企業學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。
——長江商學院院長項兵
華為對新一代企業，尤其是民營企業來說，最有價值的是其經營模式，在國際舞台上，華為完全是硬碰硬打出去的。
——萬科集團董事長王石
無論從中國高科技企業發展歷史上看。還是從民營企業的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來反覆敲打的。這是它在試圖成為一個“偉大的企業”過程中不可迴避的命運。
——《21世紀經濟報導》主編劉洲偉
序言
企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，並最終開闢出一條通往世界的擴張之路。
2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受考驗的一年。然而對於華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長60%，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。
“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現。華為總裁任正非憑藉著自己出色的經營思想和遠見卓識的管理才能，創建了華為，並帶領著華為在發展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產生了巨大的影響並最終改寫了全球電信業的“生存規則”。
《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1987年創辦了華為公司，這家公司已重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。英國《經濟學人》對華為也給予了極高的評價：“它(華為)的崛起，是外國跨國公司的災難。”
華為是中國企業實現國際化的一面標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在於，它在管理方法、行銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。
成功基因一：管理模式
華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為與國際接軌的管理模式。
西方人崇尚法治，而東方人則傾向於人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬體”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟體”的國際化。
誕生於1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，踏踏實實，兢兢業業。”華為最終決定向美國學習管理。
華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理諮詢公司合作，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。任正非表示：
“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”
文摘
書摘
民主和獨裁是一對矛盾運動的事物。在政治活動中如此，在商業活動中同樣如此。
在政治活動中，人們是這樣理解民主和獨裁的最根本區別的：我們應該服從多數?還是應該服從精英?民主的思維方式贊成服從多數，民主思想認為人與人的智力差別有限，每個人都有獨立判斷事物的能力，所以應該採用“少數服從多數”的方針。獨裁思想則認為人與人的智力差別很大，不是所有的人都有獨立判斷事物的能力，大部分人都是愚人和庸才，他們無法自己領導自己，所以需要智者為愚者做主。
任正非將民主與獨裁的觀念引進華為的經營當中，首次提出“獨裁是民主的基礎”，巧妙地利用這兩者之間天然的相互矛盾和相互促進的關係，成功地實現了對華為的管理控制。
在華為的整個發展歷程中，可以清晰地看到這種矛盾的存在以及矛盾和矛盾的轉化過程。電信企業既有國內廠商和跨國公司的矛盾，也有跨國公司之間的矛盾、國有企業之間的矛盾、國有企業和民營企業之間的矛盾、民營企業之間的矛盾，但是，基於跨國公司長期高價壟斷中國市場，阻礙中國通信業發展的情況，國內廠商和跨國公司之間的矛盾，就成為主要矛盾。技術突破在前期成為矛盾的主要方面，而後期正相反。
在內部建設上，任正非認識到仍然存在若干矛盾：獨裁與民主；企業家個人決策與職業化管理；分權與集權；資本與知本；雷鋒精神與奉獻者不吃虧；尊重個性與共同奮鬥；改革與改良等。
關於獨裁與民主，任正非認為，民主是產生在獨裁基礎上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態下生成。
無論是從華為離職的員工還是仍在華為的員工，不論對華為有著個人成見還是完全贊同華為的，無論是被任正非表揚過的，還是剛剛被他罵得狗血淋頭的，都從心底里對任正非無限欽佩，談起他總是肅然起敬，對他非凡的領導能力和艱苦創業精神佩服得五體投地。在很多人心目中，任正非儼然是一位嚴師。
國內通信製造企業決策機制大致有兩種：一是企業領袖主導型，二是企業章程主導型。民營企業幾乎都屬於前者，國有企業以及由科研院所改制而來的國有企業大多屬於後者。在民營企業的創業階段，經營中心在市場銷售，一切工作圍繞市場轉，組織結構不明晰，非正式組織運作成為企業主要運作模式，創業者以個人權威來推動企業，傳遞市場壓力，組織成員的目標主要以市場業績來衡量，創業者對企業的所有權成為報酬的基礎。民營企業的創始人一般在企業的發展過程中建立了威信，其性格、精神深刻地融入了企業文化和決策鏈條的各個環節。在這種情況下，企業家個人的素質、品德、能力直接影響到企業的命運。應該說，民營企業的發展規律決定了獨裁和高度集權的領導決策方式的必然性。這種模式在企業以追求高速度為主要目的的時期是必須的，也是員工願意和能夠接受的。但是當企業進入規模發展階段，員工數量增加，分權管理就成為必然選擇，中層管理者的權力和高級管理者的權力就會形成一對矛盾。解決這個矛盾，要看是集權或者說獨裁，還是分權或民主是企業發展的決定條件。任正非認為分權的前提是能夠實行有效控制，否則就會出現無秩序的分權，形成布朗運動。那么如何實施控制?就是讓中層管理者認同企業的價值觀，並具有自我批判能力。華為實行的委員會(由資深行政人員、資深專業人士以及相關各行政職能部門首長組成)民主決策、部門首長辦公會議集體管理，是一項旨在開放高層民主的重要措施。
以價值評價和分配體系為基礎的民主、分權、職業化管理，目前在華為還沒有完全建立起來，因為企業價值觀尚未在中高層有機地生成。所以，任正非的個人權威、獨裁、集權等特徵還非常明顯。儘管任正非在有意識地改變自己：“現在個人霸道決策的環境已經不存在了。”有時候，即使他心裡已有了主意，嘴上也不說。如果最後大家開會的結果和他想的一樣，他就表示“我也贊成”，以示決策是大家做的。這恰恰說明，華為的核心價值觀還沒有融入華為人的血液。
作為核心價值觀的槓桿，華為的價值評價和分配的核心，是各種生產要素參與分配的次序的確認。這裡面主要是資本與“知本”的關係。2002年11月8日中共十六大報告中，才明確提出資本、管理、技術可以參加分配，而任正非早在1998年就明確了這個觀點。資本與“知本”也是一對普遍矛盾，在任何企業都存在。任正非強調“知本”和“不讓雷鋒吃虧”，以及“人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”，是因為在華為的發展過程中，知識發揮的作用超過了資本的作用。這是華為的特殊情況，它決定了“知本”成為矛盾的主要方面。解決了‘知本”在價值評價和分配中的地位，就解決了華為的主要矛盾。
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