英國培生集團簡介
培生集團是國際著名的出版與傳媒巨子之一，旗下包括全球最大的教育出版集團(Pearson Education)、企鵝出版集團企鵝集團(Penguin Group)和著名的金融時報集團(FT Group)，並擁有著名的經濟學人集團50%股權，在全球65個國家和地區擁有三萬餘名員工。培生集團以擁有最豐富的智慧財產權和高品質出版物而享譽世界。年銷售額為70多億美元。
培生集團總部設在英國倫敦。1996年前，培生集團雖也擁有朗文集團、金融時報集團和企鵝集團，但當時還經營著許多非出版業務，如著名的倫敦蠟像館。1997年Marjorie Scardino女士任執行長後，對集團業務進行了大規模的戰略重組，明確集團的核心業務立足於教育、信息和大眾出版。根據新的戰略，集團出售了與核心業務無關的業務，併購了相關業務，並進行了結構調整，從而形成了以終身教育為主的全球最大的教育出版集團、以提供世界頂級商業信息服務為主的金融時報集團，以提供一流大眾讀物和參考書為主的企鵝集團。重組後的集團確立了全體員工遵循的企業價值觀，各子集團雖獨立運作，但在內容和市場資源上越來越尋求互補與合作。
幾年來，培生教育集團始終保持著高於平均水平的市場發展速度，在全球的高等教育、英語教育、專業出版和中國小教育領域位於全球之首；《金融時報》2003年12月全球最具影響力的媒體的評比中，排名第一；企鵝集團的全球業務也在持續增長，國內讀者所熟悉的《誰動了我的乳酪》系列在全球熱銷。
培生集團與中國的合作歷史淵遠，具有非比尋常的深度和廣度。早在上個世紀七八十年代，朗文集團出版的《實用基礎英語》、《新概念英語》、《朗文英語辭典》等大量英語教材就被引入國內，成為幾代人學習英語的經典教材。在九十年代初期，朗文集團與人教社合作，為國內量身訂製了初等義務教育和高中階段的英語教材；本世紀初，回響教育部雙語教學的要求，向國內引進了一流的計算機和經管等高等教育教材；在北京申奧成功後，企鵝集團為配合國人學習英語，與中央電視台合作，拍攝了英語學習片〈北京計程車赴倫敦〉。
培生集團致力於加強與國內出版業的合作，利用其多年積累的本土化經驗，立足於本土化發展。
戰略四要素分析
(一)業務組合
培生集團採取的是多元化的業務組合，其主要業務分布在圖書雜誌的編寫、出版、印刷和發行方面，其旗下擁有培生教育、金融時報和企鵝三大集團，分別在教育書籍、商業和政治新聞以及大眾讀物領域占市場領先。
(二)資源配置
在資源配置方面，由於經過整合後的集團三大主營業務較為相似，共性也多，不僅可以在市場資源和內容上通過信息技術的擴張進行合作，在流程、管理技能和思想上也能夠進行互補，形成橫向一體化。雖然集團業務之間平行，但是，集團有意識地把更多的資源投入給其中最具有增長點的業務，即培生教育集團。能力方面，集團擁有完備的教育服務體系、紙介教材、教師資源、數位化和網路教育、測試測評的一體化系統，使其本身擁有較強的控制性。
(三)競爭優勢
培生集團最大的競爭優勢便是品牌。旗下擁有朗文、Prentice Hall、Addison Wesley等知名世界品牌，對於集團的發展有極大的推動作用。其次，集團倡導前瞻性的規劃和組織並逐步轉化為市場能夠接受的方式。在這一氛圍的薰陶下，其創新性，針對數位化時代而積極推出的網上教育，量身定製服務始終保持世界前列，充分地為資訊時代做好了準備。同時，面對出版全球化時代的到來，相對於湯姆遜、麥格勞希爾等競爭對手培生擁有更長的跨國經驗，對於1724年成立並發展至今的全球大企業，其管理技術和思想無疑是一筆彌足珍貴的財富。麥格勞希爾是培生在同領域最大的競爭對手。特別是在傳統圖書的教材出版方面，培生與麥格勞希爾在美國的激烈競爭，對它產生了一定的壓力，可是隨著麥格勞希爾逐漸將重心轉向信息方面，培生以其教育為主導的優勢將會越來越明顯。
(四)協同優勢
培生通過縱向一體化的發展增加了集團本身的可控制性。同時，其通過出售蠟像館、主題公園等區別於出版為導向的企業，著力收購相關度較高的出版公司，以便擴大和占有更大的市場份額。培生還通過積極尋求合作夥伴來發展協同優勢。在中國，在出版政策對外資企業明顯補占有的情況下，培生教育通過與外研社在部分著作權出售方面的合作，將大學英語、朗文詞典、新概念英語等產品成功打入市場，並使其成為中國市場英語教育的第一。
外部環境分析
(一)一般環境分析
政治環境
改革開放以來，我國政治經濟文化持續穩定繁榮發展，政府對經濟的乾預度隨著市場經濟的發展逐步降低。特別是在進入九十年代後，為了促進經濟和社會的繁榮發展，國家還制定了一系列的法律法規，規範市場、企業的行為。我國的出版業在此背景下得到了長足發展。國家的文化產業政策決定了對出版產業鼓勵或約束的力度，決定了對出版產業的布局安排和相應的財政稅收等經濟政策。由於出版業特有的對大眾思想的導向作用，我國在對其進行一定的財政支持的同時，也就對個人、私企以及外資進入出版業做了一定限制。這使得我國出版業長期享有一定得壟斷保護，這也使對出版業的投資相對缺少一定的市場化。
經濟環境
從1990年到2004年，中國的出口貿易增長了七倍。僅中國的經濟發展就占到全世界經濟成長速度的18%，占到全世界出口的8%(是2000年的兩倍)。GDP近年來的穩定增長，隨著經濟發展人們可支配收入的日益提高表明了中國的潛在市場容量具有很強的發展性。最新的中國國家經濟普查表明，出版、印刷業在整個國民經濟中所占的GDP比重不斷上升。出版業已經成為中國目前最為看好的行業之一。
但是，雖然我國出版業取得了可喜的發展，但其發展速度卻遠低於國內生產總值的增長速度。就04年而言，比GDP增長慢11.4%。就我們分析而言，並不是由於出版業處於衰退期，而是因為其是一種較為傳統的產業，而且目前缺乏新的增長點。另外，較低的人均消費量也制約了我國出版業的發展。雖然我國人均可支配收入近幾年大大增加，但是多年來人均購書量一直徘徊在五冊左右，報紙每千人天份數不到100份，期刊人均每年只有兩本多，光碟人均只有半張。這極大地影響了我國圖書市場的發展空間。
進入WTO過後，隨著國內市場的開放，產品的創新幾率和替代品出現的可能性增大，中國的產業將會面臨更加激烈的競爭。其中出版業也面臨著世界出名出版集團的競爭。為此，我國應該採取各種措施積極應對全球化趨勢。在將國外資金、經營模式引進來的同時，積極實施走出去戰略。
經濟整體的技術水平決定了產業的技術水平和產業的國際競爭力。相比已開發國家，中國的技術發展水平不高，產業整體科技含量不大。國家的發展和產業的最佳化升級在很大程度上來源於技術的推動，因此，為了提高本國經濟在國際經濟中的重要性，提高產業在市場上的競爭力，中國應支持更多的本國產業提高整體技術水平，使其得到長足發展。進入信息社會後，信息傳播技術的發展促進了消費觀念和消費習慣的改變，網際網路將競爭基礎由傳統的集中於產品特徵和成本轉變到了更具有戰略性的水平，在給與企業更多機會的同時，也形成了更大的挑戰。中國的產業發展將會進入了一個新的時期，其應更注重知識的同時，開發好數位化、網路化和信息增值的服務和產品。
文化環境
現代社會的人越來越重視文化生活，而且是多元的、多樣的、多態的、開放的、個性的、多媒體的、後現代的。人口素質、教育水平結構、生活方式、生活水平也隨之不斷提高，由滿足物質生活不斷向滿足精神生活提升。
自然環境
中國出版業儘管歷史悠久，卻依然處於新發展階段。現代信息技術、數位技術、電子技術發達，紙質出版物早已不再是唯一存在和傳播的形式，但是以紙張為記錄載體的傳統出版物仍然是各種出版產品市場的主導。中國森林資源是很匱乏的很稀缺的，而木漿很長時期都將是造紙主要原料。要發展出版業必然對紙業有相當需求，對資源有相當消耗。要讓中國出版業有持久的發展，務必尋找新的可替代資源。
(二)產業環境的五因素分析
現有競爭強度分析
總的來說，由於受計畫經濟的影響，地方保護主義盛行，貿易壁壘森嚴，中國的出版業內競爭尚處於無序狀態。出版業的市場競爭既呈不完全競爭市場的特徵，又有寡頭壟斷市場的特徵。
目前出版業內競爭主要表現在：形成了國有出版企業與多種經濟成分企業之間的競爭，同業務類型出版企業之間的競爭，省際之間的競爭這三種競爭格局。出版業的成本差異和產品差異都較小。但是由於出版業受國家高度控制，國有企業在競爭中的主體地位突出，壟斷性較強，因而競爭是不充分的。全國開放、統一、競爭有序的出版市場尚未形成。
主要競爭對手
國內出版企業競爭意識普遍加強，導致採取一些方法擠壓對手，圖書生產的利潤率下降，甚至絕對利潤也下降，威脅到一些優勢出版社的發展和弱勢出版社的生存。
外國出版力量垂涎蓬勃發展的中國出版市場已經很久，雖然限於政策壁壘，還沒有大規模正式進入中國出版市場同台競技，但目前，外商已經可以在大陸設立獨資或合資的零售的分銷企業。這些跨國出版公司已經在通過銷售環節來主導上游的出版資源，並最終到達參與中國出版競爭的目的。例如，德國貝塔斯曼已首先涉足中國市場，他們擁有強大的資金和百年的品牌，並且具有占領中國市場的強大決心，勢必會對國內出版業造成巨大的衝擊。
我國現行出版管理體制對新出版企業進入出版行業設立了較高的行政門檻，就國內來說，受現階段政策的限制，只能從事一些與出版有關的外圍業務，無法參與出版核心業務的競爭。就國外企業而言，隨著ＷＴＯ協定的落實和社會資本追求利潤及其它利益的驅動，外國資本、行業外資本，體制外資本將不斷湧入出版行業，它們對行業競爭的推動力量在某些方面甚至超過了正式註冊的出版社。他們不僅具備資金、技術、人才、管理和品牌方面的優勢，而且具有先進的理念和成熟的市場運作機制。很多大型公司進入國外市場最先想的不是賺錢，而是以賠錢的方式先占領市場，進而再尋求壟斷。其投資實力更不可小視，可以想像搐國貝塔斯曼吞併美國蘭登書屋14億美元的資金，可以收購多少家國內大型出版社。跨國出版公司的進入，將進一步提高市場集中度，改變競爭結構，導致激烈競爭，威脅到國內出版企業的生存與發展。
供應商分析
從大的產業鏈看，出版業的供應商是指處於產業上游的為出版提供紙張、印刷器材等初級原材料、設備的廠商。在我國，造紙、印刷機械等行業開放程度較高，國際、國內市場供應充分，一般情況下不會出現大量的短缺，因而其對出版業討價還價能力不高，形成的競爭壓力不大。我國加入WT0後，關稅降低，紙張等印刷物資價格下降，對出版業降低成本，提高質量將產生積極作用。但是從長遠以及國外知名出版集團的經驗來說，為了降低成本應採用前一體化戰略——建立自己的紙張供應系統，使其出版處於更有利的地位。
買方分析
出版業的最終購買者是讀者。讀者對出版業競爭的壓力主要體現在對出版物的選擇上。鑒於目前近80％的出版實物量是為教育服務的課本教材，可以說中國讀者總體侃價能力是相當低的，這與中國出版業市場化程度不高直接相關。在課本教材以外的一般圖書和多媒體出版物市場上，讀者的影響力要大得多，出版業一般圖書庫存居高不下就是最直接反映。讀者力量對出版業的競爭是決定性的。
替代品
出版業的替代品有：計算機網路、電子信息產品、影視產品、期刊雜誌等。這些替代品都對傳統出版產品構成了一定的威脅。如E—BOOK等多媒體出版物對紙介圖書的替代，網上書店對傳統圖書發行業務流程的替代，即時印刷對現有印刷的衝擊等。雖然受人們閱讀習慣、資金實力、技術上的不確定性、支持系統不發達等諸多因素影響，暫時不會對傳統出版業造成實質性衝擊，但其潛在的市場前只是巨大的。所幸，與其他行業不同，這些替代品一般均是傳統出版業的協同產品，並由各出版集團創立開發，因此，對出版行業本身沒有造成大的威脅。
發展戰略類型
培生集團成立於1724年，總部設立在英國，1889年首次將自己的生產經營活動地域擴大到美國，從而開始進入國際化經營的階段。作為出版業的一大巨頭，培生目前採取的是國際化的發展戰略。其利用自身較為專業化的出版、強大的財力以及一體化結構基本設定的優勢支持，通過逐步將自己的經營範圍擴展到歐亞、北美、澳洲、印度乃至世界各地，服務更多讀者、占有更高市場份額來獲取更多的利潤，促進集團本身發展。
培生的產業類型
培生作為出版業集團，從總體上看，其屬於全球性產業。為全世界的讀者提供最優質的讀物，不同國家的消費者對知識的要求基本相同，生產以標準為主，只是在最後加工階段加上少許的地區要求特徵。但是，旗下培生教育集團的教輔書類業務卻屬於多國性的產業。教輔類讀物根據不同國家的教育政策而分別制定，具有較強的地區特定要求，國與國之間不發生直接聯繫和影響，不能同時滿足很多國家的共同需要。
職能活動的地點和合作程度
培生集團擁有自己的出版、印刷、發行部門。對圖書的管理，如流程和設計監督是在品牌和公司的層面。集團層面，負責供應商管理，共有的服務，全球生產標準和技術。在總集團層面，整合供應商管理，尤其是在印刷環節，來保證不同的部門有統一的產品標準和技術水準。總集團還負責按需印刷和數字內容的管理，促使其能夠在全球規模最佳化之後就可獲得極大的效率。
國際化戰略的結構
1、國際市場戰略
培生的國際化市場覆蓋歐亞、北美、澳洲、印度等國家。由於美國地區的發展程度較高，擁有一定的消費水平，因此美國是培生集團的最大市場。中國因為人口眾多、市場發展迅速，培生在等待中國出版政策對外資放寬的同時小心翼翼、不冒然行動，對市場進行深入、長時間的分析，目前中國市場以其極大的潛力是培生最需重視的市場之一。
2、國際製造戰略
培生在海外進行各類讀物書籍的印刷。鑒於美國的市場發達、印度的人口眾多等因素，培生教育的圖書在美國、印度等地設廠進行製造，其處於消費者集中地，貼近銷售量大、容易增長的地區。企鵝澳洲公司以澳大利亞最暢銷書作家布萊斯柯特尼的《傑西卡》為首的一批陣容強大的新書時期保持行業領先地位，獲有銷售利潤，因此，企鵝集團的消費類讀物也在澳大利亞進行銷售。
3、國際產品開發戰略
培生通過各公司、集團之間的協作，由總集團層推出的“培生的選擇”面對全球的消費者，由技術流程和高質量的員工作為支持，開發出了量身定製業務。在消費者個性化的趨勢下，該業務推出的產品銷售額已經達到了初始的五倍的成長，其充分利用了集團的資源。
4、國際產品戰略
培生的產品結合傳統發售和網上銷售的方式共同進行。培生技術中心作為數字出版的武器，使得網上零售的數量達到傳統圖書的兩倍。網上零售與傳統方式一起，從更多有效平台上進行產品發售。
培生集團選擇國際化戰略，在規模進一步擴大的同時，適合集團本身爭取更多發展機會，利用自己在國際出版行業的領先地位，一部分的壟斷地位來提高國際市場的占有份額，不斷獲取更多的利潤，並且使得集團繼續積極富有生命力的發展，以充足的資金投入進行更多技術的研究開發，高素質人員的培訓。在集中化、一體化已經初步建成的業務結構下，進行全球性擴展，運用優勢去利用更多的外部環境機會，完成集團的使命。
對於中國大陸地區，培生採取的是合資戰略。培生集團在資金和產品上都具有領先的優勢和深度，但礙於中國對出版業的保護，對外資企業的限制，以及由於市場上盜版和產品價格等因素，使得培生不敢貿然投入大量資金技術，進入中國大陸市場。通過與中國出版商的合作，共同使用投資各方的一些資源可以使培生增強市場競爭力,並且分散一定的風險。由於中國市場的不確定因素較多，合資戰略適合於對中國大陸市場尚處於摸索階段的培生集團。
培生採取合資戰略的主要動機動機為市場動機。中國對出版業的保護政策是影響培生髮展，無法建立足夠優勢利用機會的最大阻撓。通過合資戰略，其一方面提供高質量的讀物給合資企業，一方面與合資方合作擴展產品的分銷能力、克服進入本土市場的阻力並且樹立防止新企業進入的屏障，從而擴大自身的市場份額。例如，培生教育通過與吉林出版集團的合作，大規模著作權的簽訂，利用其全國七個出版體制改革試點單位之一的政策優勢，將產品方便地打入市場來擴展市場份額，拓展自己的品牌知名度。同時，其與外語教學與研究出版社、高等教育出版社也進行積極的合作，出版了新概念英語、Side By Side、大學英語等耳熟能詳的英語書籍，都是成功的典型例子。
競爭戰略
培生集團通過實施差別化的競爭戰略形成業務的相對優勢，從而爭取更多的消費者，實現企業的戰略目標。
(一)差別化的內在來源
培生出版的讀物範圍不廣，但每類讀物的品種豐富而且多樣，並且在質量上得到充分的保證。在教育類書籍出版方面，其不僅通過自己世界領先的技術中心，數字實驗室的線上平台研究開發教育類讀物，還推出了“培生的選擇”這一創新服務。在目前越來越重視個性化需要的市場環境下，其進行前瞻性的規劃和組織，利用自身的高素質水平，提供了多樣化的品種，使讀者可以選擇不同版本的教材進行學習，甚至是定製。讀者可以根據自己的需要進行產品的挑選，其為顧客提供了一定的產品獨特性。從培生在客戶量身訂製上的收入已由最初的1800萬美元到達了現在的1億美元這一數據可以表明，由於其產品對顧客較高的附加值，使得消費者對培生的差別化產品的使用和追隨程度越來越高。
培生在質量上對產品也具有較高的標準，慎重挑選每一位簽約作家，開發先進的技術實驗室，使消費者能夠在產品質量上具有一定的可識別性。
(二)差別化的外顯來源
培生長期建立的為英語教育工作服務的形象使消費者對其產品擁有較大的信賴度。同時，作為擁有超過百年歷史的培生集團，其品牌影響力也是其產品差別化的主要來源。在培生旗下的品牌中，朗文是中國消費者最為熟悉的品牌。這個以英語教育為主營業務的集團，通過其原版讀物著作權的輸出，與教育局共同進行英語教材的開發，在中國具有相當的品牌影響力。在朗文詞典、大學英語、牛津教材等英語優秀書籍的影響下，消費者對其的差別化已經具有一定的認可度。
培生擁有充分的資源，在先進的技術為支撐下，有足夠的能力採取的差別化競爭戰略。培生能夠提供獨特的產品，能夠以技術、品牌形象以及附加特性來強化產品，增加消費者價值，使消費者願意支付較高的價格。不過，培生在得到更多用戶忠誠度的同時差別化戰略也具有一定的缺陷。中國的市場環境不穩定性因素太多，盜版現象很嚴重，使得其一定範圍內的產品差別化容易被模仿。同時，為了應對這一現象，加速持續的差別化也會抬高其研究費用，影響其產品成本。因此，正確了解市場的參與度，協調好兩者之間的關係是至關重要的。培生集團目前在中國所採取的合資經營的發展方式也正表明其抱著謹慎的態度，需對中國市場進行更多的研究。
職能戰略（產品戰略）
培生集團旗下的的產品覆蓋面涉及教材、工具書以及暢銷書等領域。其通過對產品戰略的制定，預測技術、產品和市場變化以及發展趨勢，利用自身的核心競爭能力，實現產品的發展和重點方向，從而幫助集團更好地實現其戰略目標。
(一)產品戰略目標
當今社會，全球經濟在朝著知識為基礎的方向轉變，個人、企業和國家都更多地投資到教育上。其次，人們受教育的方式也在發生改變，個性化色彩愈來愈強。同時，英語在世界上發揮的作用日益重要。培生集團的產品戰略目標是通過利用自己高素質員工的協作和數字實驗室、一流技術平台研究開發，品牌影響力等優勢結合時代發展趨勢所帶來的機會，堅持以教育、知識為主導的長期方向發展，幫助更多人學習的同時，獲取更多經濟利益。
(二)產品戰略
1、頭號教育出版商
培生教育集團採取的產品戰略是產品擴張戰略。其所出版的產品在深度、範圍上都已具有相當的知名度，具有領先產業水平七年的發展程度，在市場上取得了成功。培生教育集團能利用現有產品的基礎，運用技術優勢開發新產品。同時，集團也可以通過其高質量的現有產品經過微調後打入更多的市場。例如，《走遍美國》、《朗文詞典》便是利用企業在現有市場上的知識開發新產品打入中國市場。另一方面，朗文集團與人教社合作，為國內量身訂製了初等義務教育和高中階段的英語教材等圖書則是利用企業在現有產品上的知識為讀者開發新產品打入市場。
2、商務信息提供商
《金融時報》集團採取的產品戰略是產品差別化戰略。集團的報刊雜誌集新聞、數據、評論、分析為一體，結合其總公司知識性的專業優勢，能夠詳盡及時報導全球商務事件，在出版物上為讀者提供了價值的差別化。同時，其通過網路平台——FT．Com網站，擁有1．4萬家公司的記錄和來自3500種出版物的400多萬份文章檔案，以更多的信息容量擴大自己的差別化程度。作為世界十佳金融網站之一，以品牌和內容使讀者對其產品具有更高的認可度。
3、一般讀物出版商
企鵝集團採取的產品戰略是產品差別化戰略。其通過認真挑選每一位作者，與大量暢銷作者簽約，出版經過仔細挑選後的圖書來使產品擁有更多的競爭優勢。同時，技術上的先進性也有利於企鵝集團實現差別化戰略。技術改進使企鵝集團能更有效地印刷、存放和發行其圖書。集團已在1999年啟動一個“現需現印”重印圖書的業務。目前，其所需的出版平台已搭建好，它的圖書策劃、出版、發行和銷售方式變化得越來越快，企鵝集團正朝著選擇更多、質量更高的產品方向努力。
培生集團CEO—瑪約麗·斯卡蒂諾附：培生集團CEO——瑪約麗·斯卡蒂諾簡介
瑪約麗·斯卡蒂諾女士於1997年，擔任培生集團執行長。在她的領導下，培生集團由一個經營多種不同行業的多元化集團發展為全球最大的跨國教育與信息傳媒巨子。她對集團戰略化經營管理的傑出才能為她贏得了最佳女性管理者的聲譽，是歐美出版業最具影響力的管理者之一；
她於1985年出任經濟學人集團北美總裁，1993年任經濟學人集團執行長；在1985年前，她曾在savannah, Georgia律師事務所任職，並與其先生一起創辦了曾贏得普利茲獎的《喬治亞報》（The Georgia Gazette）。
瑪約麗·斯卡蒂諾女士同時是諾基亞公司的非執行董事，並在包括卡特中心、維多利亞與亞伯特博物館等一些慈善或顧問性質的董事會任職。
