公司管理層
范大為（David N. Farr） 董事長兼執行長
孟瑟（Edward L. Monser） 總裁兼營運長
戴克瀾（Frank J. Dellaquila） 財務長兼執行副總裁
彼得斯（Charles A. Peters） 高級執行副總裁
史迪夫（Frank L. Steeves） 首席法務官兼執行副總裁
裴祺（Steven J. Pelch） 企業規劃部副總裁
施帕克（Patrick J. Sly） 執行副總裁
生產製造
除了贏得多個設計大獎，艾默生電機領導本行業進行生產和設計標準化。旗下所有工廠和生產線均通過ISO9000認證，其製造標準在全球100多個國家獲得認可。另外，公司還是多個協會的會員。例如：美國電氣製造協會（NEMA）、IEEE、EASE、水利協會、小型電機製造協會。艾默生電機可以達到所有貿易和行業的標準。
艾默生電機隸屬於艾默生電氣旗下電機與電器組件事業部，其電機在家用電器、空調、流體、工業、通風、密封以及汽車和及精密電機等領域擁有眾多品牌，包括Doerr, U.S. Electrical Motors, Emerson Appliance, Hurst, Switch Reluctance Drives.等品牌。
是技術與工程領域的全球領袖，在商業、工業和消費者市場中，為全世界的客戶開發並提供創新的解決的方式。Emerson現全球員工超過13.6萬名，擁有60多家子公司，在150個國家設有274家生產設施。通過艾默生過程管理、網路能源、環境最佳化技術、工業自動化、家電套用技術、專業工具、儲存技術以及電機科技8大業務品牌，Emerson為客戶提供創新產品及綜合解決方案並創造業務優勢。
艾默生（中國）電機有限公司，是艾默生在華的全資子公司。2001年建於美麗的海濱城市 -青島。公司位於膠州經濟技術開發區， 現有員工千餘人。我們利用先進的技術和科學的管理，開發和生產技術先進、高效節能的電機，供應亞洲、歐洲和北美洲的家電市場。我們將技術和工程完美地結合，為客戶提供最佳方案。2004年，公司還獲得了青島市高新技術企業的稱號。2005年，獲得黃島海關授予的雙A企業。2006年初，獲得黃島海關授予的誠信企業。
同期建立的電機技術中心—中國， 直屬於美國聖路易斯技術中心，配備世界一流的電機實驗室， 匯聚國內優秀的電機研發技術人員，為電機的開發和套用提供專業技術支持。
發展歷程
白手起家
艾默生logo公司的創始人一對蘇格蘭兄弟，是查爾斯與梅斯托·亞歷山大(Charles and Meston Alexander)，看準了一種可靠電機的專利中含有巨大的商機。他們說服了約翰.書斯
利.艾默生 (John Wesley Emerson)作為其主要的投資人，而艾默生以前曾做過軍官、法官和律師。之後，成立了艾默生電氣製造公司。很快就開始探索這種基本未經試驗的電氣技術在各種家庭和商業套用中的新用途。
1892年，Emerson在美國售出了第一批電風扇，這件產品使公司很快而聞名。隨著公司的發展，通過在新產品如縫紉機、牙鑽、自動鋼琴和電動工具上配裝電機，Emerson拓展了公司的產品線。
第二次世界大戰期間，Emerson作為一家美國空軍供應商，成為世界上最大的飛機槍炮轉塔製造商。在戰後時期，公司面臨的是雙重的挑戰，既要對其季節性很強的風扇生產線進行合理化，又要應付更大的電機製造廠家的激烈競爭。
多元業務
1954年，公司的新任領導人，帕森斯(W.R.Persons)，直接面對了這一問題。他對Emerson的生產基地進行了更新改造和分權管理，開始了持續的多元化進程。公司迅速瞄準了高增長市場並進行了收購，使艾默生在市場中獲得了有利的地位。Persons 重新肯定了生產零部件而不是終端產品的公司長期政策，並致力降低成本、改善質量和進行正式的規劃。
當1973年作為執行長的Persons退休時，Emerson的業務規模已由1954年的2家工廠4,000多名員工發展到82家工廠31,000名員工。產品線由5個基本產品增至幾百個。在這個過程中，Emerson已成為一家多元化產品公司，銷售額接近10億美元。
成長過程
1973年，在時任執行長查爾斯.奈特(Charles F. Knight)的領導下, Emerson發展成為一家全球性的重要企業，生產的先進技術產品用在如電信、電子、供暖、通風和空調，以及過程管理等一些市場中。奈特一上任，便擴充和改進了一套在企業管理界十分有名的專業管理程式，強調部門和公司總體的計畫與以年為周期的總結會議和評審。
在1970和1980年期間，Emerson展開了一系列的重組活動和戰略性收購，使得公司重新對核心業務進行了配置，使產品多樣化以進入幾個有前途的新領域，包括電力事業支持、計算機支持和電子業務以及過程管理。1984年，奈特發表了"最佳成本生產者"的製造戰略，在質量和成本上進一步強調執行更具有全球競爭力的標準。
投資經歷
在90年代，Emerson持續對其程式和產品技術進行了升級，顯著地增加了海外銷售。在奈特先生的領導下，艾默生通過推出一些擴展市場的措施和充分利用公司人力和技術資源，為其增長對自身進行了重新調整。
增長措施包括在一些子公司中投資25億美元，而這些子公司均把焦點集中在網路能源快速增長的市場上。這些子公司服務于飛速發展的通信業和網際網路基礎設施擴張的需要。2000年又增加了艾默生電信產品和艾默生能源系統兩家子公司，我們在核心網路能源能力方面新增的年銷售額超過10億美元，使Emerson成為高可靠能源系統的全球領導者。在實施這一增長舉措的同時，我們創造了艾默生的網路能源業務，它目前已是艾默生最大的業務品牌。
未來規劃
在2000年10月就任執行長的范大為的領導下，增長繼續被放在最優先的地位。Emerson正在尋求公司通過在世界發展地區中的基礎擴張、快速的技術開發，以及在快速擴張市場中的投資來加速增長。在運營上，公司培養預迎冒險精神並前瞻性思維以灌輸對增長的熱忱，其力度可與Emerson在不斷改進方面的傳統承諾相比擬。
Emerson從聖路易斯市小規模的公司業務開始，現已成長為一家集科技與技術於一身的全球領導者，為遍布全世界的客戶竭誠服務。
業務品牌
Emerson業務品牌是以增長為目標、以關注更多的顧客和以方案為主導重新定位的結果。Emerson的每一業
艾默生過程管理務品牌都包含著公司60多個部門在相類行業中的合作組合，各子公司聯手提供集成方案使我們的顧客獲得競爭優勢。
中國發展
中國是Emerson在全球業務發展最快的地區之一。自2002年，中國已成為Emerson僅次於美國的第二大市場。七十年代末期，Emerson通過首個技術轉讓項目進入中國，成為第一批進入中國的外資企業，並於1992年在中國成立了第一家獨資企業，1993年10月，Emerson在上海成立了艾默生電氣（中國）投資有限公司，這是第一家將投資性公司總部設在上海的美國公司，從那時起，Emerson在中國的投資有了實質性的增長。
Emerson在中國設立了四十多家企業和生產基地，分布在上海、深圳、蘇州、北京、青島、福州、江門等15個城市。
至今，Emerson已建立了十多家研發中心，分別位於蘇州、青島、上海、深圳、成都、南京和西安等地。
此外，Emerson還不斷擴大在中國的採購。
2008年，Emerson積極助力北京奧運會，旗下各集團與鳥巢、水立方、奧運火炬、玲瓏塔、腳踏車館、壘球中心等多個主要場館進行核心部件的深入合作。
企業文化
企業使命
全力以赴滿足客戶需求
對市場變化做出迅速反應
持續改進，不斷完善
培養，發展並留住人才
價值觀
誠信
團隊精神
開放式溝通與尊重
承擔責任
不斷成長
感受樂趣
企業信仰
客戶滿意是事業發展的唯一保證
嚴守紀律是優良品質和成功的關鍵因素
主動學習是提升競爭力的有效途徑
“追求卓越“是保持市場領先的競爭優勢
慈善五周年
艾默生電氣公司迎來其在中國慈善項目的第五年，並在京召開Emerson中國企業公民責任媒體分享會議。作為全球企業公民，Emerson自2009年以來一直認真履行企業公民責任，基於“在中國，為中國”的策略，在中國執行“一個基礎，兩個重心”的企業公民策略，在2009年專門設立了“艾默生中國慈善項目”，致力於提高並改善人們的生活，使Emerson經營地所在的社區在居住和工作方面更具吸引力。
“艾默生中國慈善項目”由中國總部主導及全面規劃，其所屬各業務單元積極參與從而推動當地社區項目發展；同時，藉助公司專長，專注於技術工程及基礎設施建設、教育健康及人道救援兩個重要領域。五年來，Emerson對中國慈善項目的堅持篤行，開展了廣東乳源危房重建、天使陽光(兒童先天性心臟病)行動、新長城計畫(特困大學生助學項目)和母親水窖等項目，取得了良好的項目成效，得到員工和受益人的支持和認可，也獲得了社會各界的廣泛讚譽。
行銷新政
模式
艾默生作為一家有上百年歷史的世界500強企業，艾默生現在是否依然延用其長期以來慣用的經營和行銷模式？
凱薩琳·貝爾：艾默生在變化，在根據時代的發展來調整自己的模式。首先，我們以往傳統的做法，是每個產品都自己來做，所有的關注點都在產品上，保證我們的產品是第一的、領先的。現在我們的重點轉變為產業，追求的是在某一個產業，艾默生是領導者，而不僅僅是某一個產品，這是我們的最重要的變化。
另外一個積極的變化是在行銷方面。我們採取了一些更接近於消費品的行銷辦法而不是像傳統上的工業品的行銷辦法。這樣使我們的行銷範圍做得更擴大了，層次提高了，在更多的渠道中，以及在一些主流的媒體上，比如在電視上做廣告，這也是一個積極的變化。
成功行銷：在以往，給人們留下深刻印象的工業品的行銷案例中，往往都要找到一個富於個人魅力的企業英雄，比如克萊斯勒的艾柯卡、GE的韋爾奇和Intel的格魯夫，艾默生似乎沒有一個標誌性的人物？
凱薩琳·貝爾：艾默生的企業英雄更偉大。我們曾經連續43年保持股票價格的增長，創造了這樣前無古人的成績，竟然都沒有一個明顯的公眾人物，說明艾默生是多么好地完成了工業品的行銷工作。艾默生不是個大眾消費品公司，我們的客戶不是數以億計，直接使用和接觸的也就是20萬人左右。我們的主要客戶是《財富》雜誌評選的全球1000強企業。在這些企業中的主要決策者，包括他們的執行長、首席技術官、財務長以及其他一些重要的決策者，是我們的行銷工作重點要影響的對象。這些能夠制定和影響決策的人能夠對艾默生有一個積極的影響和了解，提高我們行銷工作的針對性，這是我們非常重視的。
方法
成功行銷：艾默生不是Google那樣的受到媒體追捧的明星公司，作為負責行銷的人，你怎么看？
凱薩琳·貝爾：我們確實很少在大眾媒體上露面，這符合我們作為一個工業品生產企業的性質和“性格”。我們也在一些媒體上展現自己，但那是有針對性的，包括在電視上展現，也是跟我們涉足的領域以及我們針對的觀眾比較有關係的。我們在做宣傳的時候，也是主要表現我們是如何開展業務的，而不是和業務無關的東西。比如我們現在比較注重展現的是艾默生是怎樣預測客戶需求的。因為現在的市場變化非常快，而且艾默生本身的業務範圍特別廣，產品分布非常多，所以我們必須根據客戶不斷變化的需求來提供滿意的產品和服務。
成功行銷：艾默生在百年的歷史中，形成了很多產品的品牌。您覺得把原來的相對零散的產品品牌，合併成為八個大的領域，你們的客戶是否能夠很好地認知？
凱薩琳·貝爾：合併實際上不是品牌的減少，而是增加了品牌的“厚度”。此舉增加了原來的業務分公司的產品品牌效應，使次級品牌有了艾默生的品牌“背書”。比如，客戶買了一個羅斯馬恩特(音)牌的壓力器，而羅斯馬恩特(音)的壓力器是屬於艾默生管理的，這樣雙重的品牌保證，給了客戶一個技術含量更高、範圍更大、更積極因而也就更加可靠的感覺。
成功行銷：品牌疊加效果怎么樣？
凱薩琳·貝爾：效果很好，尤其在中國是非常好。因為，艾默生品牌在中國本來就比較容易被我們的客戶所接受，在全球也是。有一些我們原來的客戶了解的僅僅是產品的分公司或者它的品牌，現在通過導入艾默生的品牌以後，可以讓客戶了解艾默生是做什麼的，反過來能加強對子品牌的認知。這樣，使我們的全線產品能夠在一個更廣泛的前提下得到客戶的了解，而且在技術層次上給客戶一個更強的印象，所以這個結果還是非常好的。
特別是，艾默生從下屬的單個產品、單個子公司各自為戰，過渡到提供整體解決方案的行銷方式，通過這八個品牌幫助我們完成這種轉變。當我們用一兩個產品來做宣傳的時候，客戶很難理解艾默生能夠做到提供整體解決方案，但是現在聚合了八個品牌的效應，使客戶感受到艾默生的十個產品中有八個產品都成功過，把這些成功的產品集合起來，提供一個整體解決方案，這樣更能被客戶理解和接受，特別是對大客戶來說更是如此。
成功行銷：工業品的行銷主要是針對工程技術人員這類“內行人”展開，因此技術是一個最重要的硬指標，而不是靠大規模的品牌宣傳。現在，一些著名的工業品生產企業也開始在大眾媒體上做品牌形象的宣傳，艾默生現在也準備加入這一行列？
凱薩琳·貝爾：實際上，我們並沒有放棄傳統的那些東西，包括技術、服務、客戶關係等。但我們確實把品牌這一塊加大了，因為我們覺得通過品牌宣傳，能夠更好地使我們打開跟客戶的關係，使我們的客戶更能理解我們的產品，對我們有積極的印象。傳統的行銷辦法，比如拜訪工程技術人員，舉辦技術研討會等，與企業視覺設計、品牌形象宣傳，這兩者並不矛盾，不是從一個轉化到另外一個，而是在一個基礎上提高一個層次。
成功行銷：人們現在經常可以在報紙上看到整版整版“解決方案”的廣告，很多畫面和語言很玄妙，而普通消費者顯然並不是該廣告的理想客群。廠商為什麼還要用這種方式來行銷？
凱薩琳·貝爾：“解決方案”現在用得很泛，但要看到，解決方案跟解決方案也不太一樣。我們在調查中發現，客群在提到解決方案的時候，有兩個詞出現得最頻繁。第一個詞就是"能夠得到"，第二個詞是"友好"，即：界面很友好。我們對解決方案的最低要求就是按照調查得到的這兩個指標，既要在客戶需要的時候容易得到，又要讓這個行業的人一看就懂。
如果把工業品的解決方案的廣告，放在大眾的報紙或者雜誌上面，讀者確實很難理解。也許是廠家太有錢了吧。
區別
成功行銷：艾默生在中國做行銷與在美國做行銷有哪些相異之處？
凱薩琳·貝爾：就品牌本身來說，差異並不大。艾默生在中國的大客戶，比如中國移動和海爾等等，他們也都是跨國公司。對大客戶的行銷方法是比較相同或者接近的，無論是亞洲、美洲或者是歐洲的企業。
但我們在做行銷時具體的表現手法也進行了調整，畢竟各國的文化不一樣。例如：我們在做全球的廣告宣傳的時候，往往用一個地方的例子在另外一個地方做宣傳展示。我們在美國做的最大的水處理項目在底特律，但是在北美以外的大眾對底特律不是那么熟悉，至少不像對洛杉磯那么熟悉，因為洛杉磯有好萊塢、迪斯尼等等。因此，我們在中國宣傳水處理的時候，我們就不說是這個項目是底特律的項目，而是洛杉磯的項目，中國人一聽就很熟悉，印象很深刻。而我們在美國做宣傳的時候可能會用在中國的例子，這樣使我們的觀眾印象更深刻，這樣做會更有效。
成功行銷：艾默生如何考核您的工作？靠什麼指標來評價您的工作是傑出或是不好的？因為行銷和銷售不一樣，銷售是用業績來說話的。
凱薩琳·貝爾：實際上，行銷的效果還是可以通過銷售數字反映出來的。特別是通過觀察大客戶的反映，可以看出行銷的效果。比如，一些著名的公司像摩托羅拉、愛立信等是我們的大客戶，我們是他們的主要供貨商。如果我們對大客戶的銷售上升了，或者我們由他們的一般供應商變成了他們的主要或是獨家供應商，就說明行銷是有效果的。
另外，我們也進行了一些調查，調查對象有我們的客戶、行業內部的其他公司，甚至還包括我們董事會的會員，因為他們來自各行各業。通過調查他們對艾默生的印象，來證明我們在這個行業是不是領先者，我們在技術方面是不是領導潮流。同時，也通過他們的反映來看我們的行銷有沒有達到一定的效果。從目前調查的結果來看，我們的行銷確實是非常成功的。
成功行銷：我在網上搜尋艾默生的資料，發現和它世界500強的地位比起來，公開的信息還是很少的。這是不是有意為之呢？
凱薩琳·貝爾：畢竟，我們開始一種新的行銷方法的時間還不是特別長，而且我們在行銷方面的費用控制也是非常嚴的。舉個例子：我們的銷售每年逾200億美元，但我們在品牌方面的費用也就是在1000萬～1500萬美元之間。所以，我們要做的是非常有針對性的行銷。
但是，隨著時代的發展，艾默生也需要逐漸地把行銷的範圍有針對性地擴大。我們現在已經開始做這方面的工作了，我們開始在大學裡面，特別是跟我們的專業有關的大學裡面做各種各樣的宣傳，包括合作項目、獎學金項目。同時，也開始在政府官員中擴大品牌的影響，因為他們往往在一些採購項目上有較大的發言權。還有就是像您這樣的媒體，我們也在加強接觸和推廣。但我們擴大的步伐是謹慎的，希望最有效地使用有限的資源。
我們做過調查，其實我們在行銷方面的費用，和其他同類相比還多一點。剛才說的1500萬美元的費用，僅僅指的是我們總公司花在品牌宣傳方面的費用，而各個分公司和產品品牌還會有各自的行銷費用。但是，我們從傳統上來說確實在行銷費用方面比較注意嚴格的控制。
成功行銷：艾默生這類工業品公司在品牌宣傳方面的低調，是否出於一種特別的考慮而和費用與節儉無關？
凱薩琳·貝爾：確實，你說得對。艾默生迄今為止的傳統是：保護我們自己是第一位的，宣傳是第二位的。
我在加盟艾默生之前一直是在消費品企業做行銷，到了艾默生之後，發現這裡非常不一樣。只要是我們做出的承諾，我們就完全能夠實現，我們從來不說我們沒有把握的話。所以，艾默生在宣傳的過程中，切忌說過頭的話。我們有的時候可能會拒絕一些宣傳的機會，如果我們覺得這種形式對我們不利，或者我們有可能有風險會說過頭的話，做一些不太符合實際的承諾，我們就堅決不做這樣的宣傳。在這一點上我們是非常非常小心的。這就是所謂的“自我保護”。艾默生是個十分愛惜聲譽的公司。
成功行銷：如此內斂地做行銷，對於您這樣的原來從事消費品行銷的人來說，豈不是一件很痛苦的事情嗎？就像是一個好廚師，現在負責給一個減肥的人做飯，豈不是“無用武之地”？
凱薩琳·貝爾：我經常給商學院的學生講課或者是跟他們討論，商學院的學生當被問到將來如果做行銷工作，他們心目中理想的平台是哪些？答案很少有工業品公司的。但是，我在和他們充分交流之後，往往能夠把他們轉過來，覺得為一個工業品公司來做行銷，是一件有意義而且有意思的工作。
為什麼呢？因為工業品公司傳統上在行銷這方面都很弱，不光是單個公司弱，而且整個行業都很弱。因此這個行業需要引進一些新人，來給工業品公司帶來活力和有衝擊力的一些東西，改變在這個行業當中的一些做法。就我本人來說，我希望能夠給艾默生帶來更多的活力、更多的激情以及更多的顏色。因此，我走這條路成功會更容易，對個人來說有更大的滿足感。
成功行銷：您作為一個女性，還要時而飛到中國，時而飛到中東，是不是和其他的女強人一樣，會犧牲掉很多家庭的生活和樂趣？
凱薩琳·貝爾：我是從普林斯頓大學畢業的，我在大學期間受過的訓練就是做行銷工作，而不是被訓練去做一個家庭婦女。如果嚴格地說，我可能確實不是一個好的家庭主婦，也不是一個好的廚師，但我確實是一個很好的妻子，一個很好的媽媽。我有一個11歲的男孩，只要有空閒時間，我儘量都會跟家裡人在一起，而且還會儘量讓家人的嗜好和自己的嗜好合拍起來，這樣的話，家裡人在一起的時間會更多。
所以說，只要安排得當，家庭和工作可以結合在一起，工作也是可以充滿樂趣的。
成功行銷：請問，您覺得工作最難的是什麼呢？
凱薩琳·貝爾：品牌的宣傳，包括品牌的重建，最難的還是企業內部的接受和認同。公司內部對品牌的接受，這一部分也是由我來負責的。實際上，客戶相對來說反而是比較容易接受公司對品牌的設計和宣傳，因為公司怎么宣傳，他們就會怎么去接受。
但內部的員工，經歷過企業品牌的發展過程，已經產生了認同和忠誠。內部員工對品牌及其表現形式，是不太願意改變的，所以有的時候很難接受品牌的重建，所以說這是比較大的難點。這就要求我們這些在公司里負責品牌和行銷的人，不能獨立地、隔絕地對品牌閉門造車，而是要牽扯到公司里方方面面所有人，大家一塊來參與設計和完成，這樣才能使品牌的重建更容易得到大家的認同。
但是，只要你做的效果很好，那么每一個雇員最終都會很喜歡的。因為他們也都希望自己能夠在一個很大規模、很新穎的公司裡面工作，希望自己的公司經常能夠在電視上、報紙上看到自己公司的宣傳，這點大家都是喜歡的，都是一致認同的。最後的結論就是：如果品牌重建做得好，公司內外都會認同的。
下屬公司
艾默生網路能源有限公司是美國艾默生公司下屬子公司，在中國設有28個辦事處及29個用戶服務中心。艾默生網路能源有限公司擁有業界最寬、最完整的網路能源產品線，擁有業界領先的網路能源技術、研發、產品製造及服務平台。艾默生網路能源有限公司致力於將科技與套用工程技術完美結合，致力於為客戶提供最有競爭力的端到端一體化網路能源柔性解決方案，致力於為客戶創建競爭優勢。艾默生端到端一體化網路能源柔性解決方案涉及通信電源、BMP印刷板板裝電源、CP客戶定製電源、UPS、機房專用精密空調、戶外一體化通信機櫃、伺服器機櫃系統、ATS自動切換開關、STS靜態切換開關、動力網路保護產品、蓄電池、低壓配電櫃、SPM伺服器電源管理系統、PSMS動力網路與環境監控系統、電力操作電源、交流變頻調速器、PLC可程式邏輯控制器等產品領域。
艾默生網路能源有限公司是全球通信/IT行業網路能源產品、動力一體化整體解決方案及一體化服務的主流供應商。
艾默生過程控制有限公司是艾默生旗下的一員，在幫助化工、石油和天然氣、煉油、紙漿和造紙、電力、水和廢水處理、礦業和冶金、食品和飲料、生命科學及其他行業實現生產、過程控制及輸配自動化方面始終保持領先。公司將優異的產品和技術與行業特定的工程、諮詢、項目管理和維護服務相結合。艾默生過程管理旗下品牌包括：PlantWeb、Syncade、DeltaV、Fisher、Micro Motion、Rosemount、Daniel、Ovation和 AMS Suite。
