美國西爾斯公司（Sears roebuck，西爾斯羅巴克公司）——零售業科學院
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目錄
1 美國西爾斯公司簡介
2 西爾斯發展歷史
3 西爾斯的市場戰略
4 相關連結
5 外部連結
公司簡介
西爾斯公司順應市場形勢的變化,不斷調整自己的行銷策略,以驚人的速度發展起來。1900年,當貨到付款的銷售方式剛剛興起時,西爾斯公司馬上意識到這是一個非常可行的方法,並很快實行“先貨後款”的方式。這一變化給西爾斯帶來大量的訂單,公司在這一年超過了其競爭對手沃德公司,這一年沃德公司的銷售額是850萬美元,而西爾斯的銷售額達到1000萬美元,成為美國零售業銷售額排行榜的第一名。從1925年開始,西爾斯公司開始進入百貨商店的經營。在1925年間,它陸續開設了300多家百貨商店,1931年其零售業務營業額首次超過郵購的營業額。在西爾斯公司100多年的發展史中,自20世紀初期它就一直占據在美國零售業第一的位置上。近年來,市場變化巨大,以超級市場、倉儲商店、便利店等新型業態發展勢頭迅猛,百貨商店業態逐漸衰落。直到20世紀90年代初,以折扣店起家的沃爾瑪公司才超過了西爾斯公司。
西爾斯公司是美國，也是世界最大的私人零售企業。它擁有30多萬名職工，僅僅印刷在商品目錄上的連鎖商店就有1600多家，另外還有800多家供應契約商，其子公司遍布歐美各大城市。
《財富》雜誌在2002年度公布的世界500強企業中, 西爾斯以411億美元的銷售額名列第83位。2003年以414億美元的銷售額名列第81位，名列沃爾瑪、家樂福、麥德龍等企業之後。順應形勢,根據市場需求的變化及時果斷地調整企業的經營戰略,使西爾斯在100多年的發展中一次次渡過難關,戰勝競爭對手,成為世界零售巨子。
[編輯]西爾斯發展歷史
西爾斯公司經歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩定中增長和發展，成為美國經營最成功和最賺錢的企業之一，西爾斯公司雖在採用尖端技術領域並無令人矚目的貢獻，但它對美國消費者的購物及生活方式，都產生了很大影響。在西方商業界享有" 零售業科學院"之譽。
"百貨王"歷經百年不衰，其主要成功經驗是：決不墨守成規，而是隨著形勢變化而變化。農民的需要與城鎮消費者又不相同，農民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非採取一套有針對性的經營方式不可，首先是組織生產和提供符合農村需要的商品。其次是要做到價格，供應穩定，產品耐用，還要克服交通不便的困難，準時付貨，建立良好的商業信譽。
西爾斯公司的創始人理察·西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。因為幾次被顧客拒絕收貨，影響了他送鍾表的生意，他在無可奈何中想到利用郵局寄送，結果非常順利。他對美國農村市場的特點了如指掌，大膽創新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經營辦法。西爾斯經常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品（這些商品質量均無問題）向農民兜售。登一次廣告做完一筆生意就告收盤。這種類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些錢。西爾斯還在郵購商業方面動腦筋，對於印刷郵購用的產品手冊，溝通郵購渠道，建設郵購專用工廠等，均有建樹，不過，由於受當時條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以，儘管他以自己的名字創建了西爾斯公司，但使公司走上大企業軌道的，卻是他的繼任者。
1895年，米利斯·洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對公司的發展，特別是郵購業務和擴展，起了極其重要的作用。
郵購商業的特點，是利用信件訂貨又通過郵件付貨，從而把買賣雙方面對面成交的市場，從商店延伸到消費者家庭之中，顧客不出戶，坐在家裡根據店方發出的商品樣本或廣告訂貨單，即可訂貨。買主賣主不謀一面，即可完成一筆交易。郵購商業並不是西爾斯公司首創的，但使剛剛逐步發展成為重要和大規模的零售商業形態，西爾斯公司和洛森沃爾德卻起了決定性的作用。
洛森沃爾德基於郵購非常適合當時美國農村交通不便、農民進城購物困難的狀況，對郵購業務傾注了大量心血，採取了一系列大膽措施。例如，他從市場調查分析入手，精心編印了非常實用的郵購商品樣本，堅持了"保證滿意，否則原款退還"的經營方針，建立了高效的組織管理系統，讓管理人員既有應有的權力，又擔負起明確的責任，他的經營原則是既要物美又要價廉，真正做到成本儘量降低，售價最便宜，薄利多銷，此外品質要保持最好的。從本世紀初起，洛森沃爾德便在西爾斯公司總部所在地芝加哥成立了郵購工廠，採用標準的流水作業方式生產物美價廉的商品。西爾斯公司與各主要製造商還建立起了一種與其說是購買，不如說是代理的特殊關係，從而保證了質高價廉的商品源源不斷提供給消費者。洛森活爾德的經營戰略迅速擴大。1900年西爾斯的營業額僅110萬美元，10年後增長為6100萬美元，再過10年，即1920年，已增長了2.45億美元，他當年經過深入調查編印的郵購商品手冊上，農民需要的生活用品一應俱全，從農業機械零部件到及帽鞋襪碗瓢僵，無所不有，至今仍被一些商業學校用作教學參考，"如不滿意，原款退還" 的方針，把買方提心弔膽改變成為了賣方兢兢業業。到70年代中期，西爾斯公司郵購營業額每年都有數十億美元之多，遙遙領先於美國和世界其他同行。如今，西爾斯公司大力推行的郵購商業，在美國和其他已開發國家，都已具有相當規模，美國的郵購總額不下1000億美元，德國有100億馬克，日本超過了1萬億日元，英國有30多億英鎊，義大利1.3萬億里拉。
20年代後期，伍德接了洛森沃爾德的班，伍德早年在西點軍校學習，畢業以後到菲律賓股役，又到巴拿馬參加當地的開發計畫。第一次世界大戰晉升為將軍，主持軍需物資的供給，採購及運輸，得到過聯邦政府勳章。戰後被西爾斯公司聘為副董事長，他針對當時美國市場的變化，尤其是農村市場的變化，採取了新的經營策略，緊隨市場變化而變化，他一方面繼續抓好郵購商業，另一方面，則以更大力量著重發展門市零售 --零售商店，擴大服務對象，同時為城市居民和農村消費者服務，從1925~1929年，西爾斯陸續開設了324家零售店鋪，到1931年，零售營業額已經超出過去郵購銷售的營業額。
零售商店的激增，提出了加強商店管理的新課題，可是過去成功的郵購業務，並沒有也不可能為公司培養商店管理人才，伍德在他任公司經理的頭10幾年時間裡，對提拔、挑選、培養人員的工作，抓得緊而又緊，這種重視培養人才的作用，西爾斯公司一直延續至今，成為西爾斯公司不斷發展，不斷成功的重要因素。另外，郵購業務是高度集中的，不多的郵購業務即可供應全國，而遍布縱橫幾千里美國大陸上的零售商店，卻不能事事均由總公司親躬，必須有更有效、更合理的管理層次，各地區商店的獨立經營和公司的統一領導，又是缺一不可。既要實現中央集中採購，又要多店鋪分散銷售，因此伍德採用了採購部門的集權管理與銷售部門分權管理相結合的新的經營組織。1948年西爾斯公司的最高管理機關是董事長、負責商品的副董事長，負責人事的副董事長、以及負責計畫與控制的五人小組與各地域事業部長（副董事長）組成的聯合管理機構。
伍德在任職期間，實施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是連鎖經營體系，連鎖商店是在同一資本下經營性質相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經營的商品類別大體一致。連鎖商店因其規模巨大，可以統一進貨（進價可大大降低）統一宣傳（巨額廣告費分攤到每一店鋪則又很小），在激烈的商業競爭中必然處於有利地位。西爾斯連鎖商店不僅在美國本土上獲得很大發展，其觸角還延到加拿大和歐洲。
50年代初期，西爾斯公司又首創了郊區型購物中心。融商業、服務業、娛樂業為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區型購物中心的出現，不僅是商業設施上的一大改革，而且對美國消費者的購物習慣、生活方式甚至城市都產生了影響。
1954 年，領導西爾斯公司近30年的伍德退休了，此後，西爾斯公司的總裁等高級領導人員每幾年就更換一次，公司的經營方式也隨之而發生一些變化。總的來說，50 年代以後的西爾斯公司涉足的經濟領域更廣泛了，不僅是百貨大賈，而且成為世界上最大的寶石商和美國最大的書肆之一，六七十年代，西爾斯公司先是經營藝術品的大買家和大賣家，繼而又將經營範圍擴展到金融業和不動產業中。
西爾斯公司最近的一次重大人事變動，發生於1987年1月1日，是年元旦，西爾斯公司宣布，該公司的經理由麥可·布吉克擔任，布吉克原是西爾斯公司的加拿大分公司經理，而加拿大分公司在西爾斯集團中僅屬支流，所以布吉克的升職堪稱為破格提拔。
這次人事變動的背景，是因為西爾斯公司的經營狀況連續惡化，從1984年起，營業額年增長率只相當於美國商業零售總額平均增長率的一半，1986年西爾斯公司的總營業額只有270多億美元，獲利比上一年減少18.7%。
布吉克上任後不久，就仔細分析了西爾斯走下坡路的原因。布吉克認為就公司內部而言，主要有以下三個方面：一是商品儲運手段老化，設備陳舊，技術落後，使公司的商品儲運費用竟占了總銷售額的8%，而與西爾斯類似的美國其他商業公司的此項比例還不到3%；二是經營方式呆板，不夠靈活，跟不上形勢的發展。西爾斯連鎖店過去採取的是以"平均的美國人"的特點的均市市場機制，各分店經營方式及至商品類別，陳列形態力求統一，其優點是便於管理，但隨著美國人消費習慣的變化，西爾斯上述經營方式明顯落伍；三是公司總部官僚習氣嚴重，偏於守舊。
布吉克找到問題的癥結之後，於1987年就對此進行了大刀闊斧的改革，他把分布在美國各地的12個大型商品倉庫砍掉了5個，解僱了5700名倉庫冗餘人員，保留下來的倉庫運輸隊伍，也加以整頓，物流系統力求合理化、科學化和高效化，並按地區和市場要求建立專門商店或櫃檯。
布吉克不負眾望，在採取一系列措施之後，西爾斯公司當年就擺脫了困境，再次走上了興旺發展之路。1987年營業額達480多億美元，比1986年增長了 77.8%，1989年公司總營業額已達539億美元，比1986年增長了差不多一倍。業務範圍也迅速擴大，連汽車服務、家具租賃、住房維修和擴建也囊括手中。據統計，美國人日常的商品消費，西爾斯控制了8.8%，7個美國家庭中，至少有一個使用的是西爾斯的信用卡（西爾斯：賣百貨還是開銀行——零售業信用消費的一個典例 ）。
[編輯]西爾斯的市場戰略
一、不斷調整的市場定位
西爾斯公司的市場定位根據不同時期經濟、社會的變化,做過幾次大的調整。最初西爾斯沒有明確定位為哪一些特定人群服務,只是出售手錶等物品。直到1893年美國經濟走入低谷時,公司創始人西爾斯才把目光瞄準最低收入者和最困難的農民,他認為公司主要市場在農村,並以簡陋的廣告向農民們提供價格低廉的必需品。因為在當時,城市並不發達,大多數人在農村,而農村又缺乏應有的商業設施,人們只有通過郵購來購買自己所需的生活用品。當時,美國郵購業的老大沃德公司則專門服務於富裕的農民及城市顧客,他們總是把自己的名字與品質放在一起,印製的商品目錄也十分精美。而西爾斯公司的價目表製作粗糙,上面印的是一些價格低得令人難以置信的商品。雖然西爾斯出售的商品質量稍差,但其價格卻低很多,這在經濟蕭條時期是很受歡迎的,因為在經濟蕭條時期人們手中的錢很少。西爾斯的這一策略在當時的條件下取得了成功。這一時期西爾斯公司的口號是:“我們永遠廉價銷售”。他們把自己的價目表稱作是“農民之友”。正是由於正確的市場定位,在1893年美國經濟走入低谷時西爾斯的銷售額仍達到了40萬美元。
第一次世界大戰後,城市白領和產業工人的收入大幅度提高,農村農場主的收入在下降,這就直接影響了以農村農民為主要銷售對象的西爾斯的銷售情況,西爾斯的銷售額不斷下降。面對急劇惡化的市場,西爾斯必須做出選擇。西爾斯公司及時調整目標市場,並開始改變自己的市場策略。1925年,西爾斯在芝加哥、費城、西雅圖等城市開設了零售商品店,商品銷售的重點由農村轉向城市。到1926年,隨著農民收入占國民收入比例的下降,郵購銷售逐漸變得疲軟,商店銷售在西爾斯公司開始占有相當重要的地位。由此西爾斯大舉成功地實現了目標市場的轉移,但其郵購業務始終沒有放棄。
20世紀70年代是美國經濟穩步發展的時代,這一時期人們的生活標準、購物等方面發生了很大變化。這一時期西爾斯開始了多元化發展,並且這一多元化戰略至今沒有改變。除了在零售業繼續開設連鎖店之外,1970年西爾斯公司在費城、邁阿密、聖迭哥、哥倫比亞和俄亥俄州開辦了30多家出租汽車分公司;還在其600家汽車修理中心出售低價汽油。
在經濟發展平穩時期,西爾斯公司百貨商店也做了相應的調整,“提高現在產品質量、創立高質量品牌”為這一時期的經營方針。西爾斯公司通過大量的廣告使這一調整得以實現。調整後的西爾斯公司把目標市場從城市低收入人群轉向了城市中產階級,調整後西爾斯公司一直遵循著為中產階級顧客提供服務的市場定位,在銷售上注重職業女性對於時尚服裝的需要。
1981年西爾斯公司開始嘗試新的零售方式,開設了5家商業中心,主要出售名牌電腦、複印機、計算器、印表機、電話等商品。1983年西爾斯“未來之店”開業,商店以小飾物為特色,牆面用亞光漆,燈光慢射,屋頂很低。這種商店發展很快,到1984年底已經開了110多家。在一些較小的社區,西爾斯公司開設了銷售電器、油漆、五金工具、修剪草坪和花園的工具等商品的社區小店,這種社區型的小店非常成功,利潤比預期還要高。
1992年西爾斯公司虧損39億美元,著名的西爾斯塔樓也被迫賣掉,公司遭遇了一次嚴重的危機。面對惡劣的局勢,西爾斯公司果斷地做出了調整,關掉了100多家經營不善的百貨商店,終止了批發業務,並重新為百貨商店定位,這一次西爾斯百貨商店的服務對象是美國中年婦女。商店裡掛滿了時髦的女裝,張貼女性味十足的廣告。這一調整使西爾斯公司在1996年的營業額高達382億美元。卸掉了財政上的壓力。1997年西爾斯公司開始了真正意義上的轉型。這一年西爾斯只開了22家百貨商店,而其餘358家都是專賣店,這裡有五金工具專賣店、家用電器專賣店、汽車配件專賣店,尤其是五金業專賣店生意異常火爆,西爾斯將它作為西爾斯發展的引擎。在五金業取得成功之後,西爾斯公司又把目光轉向家庭服務業。
二、多樣化的分銷渠道
20世紀初,西爾斯公司以驚人的速度增長使其運營接近了公司管理能力的極限。公司幾乎被如潮水般湧來的訂單淹沒。為了改善經營狀況,1996年西爾斯發行了1000萬美元的優先股和3000萬美元的普通股,並用發行股票籌集來的資金建了一座占地16公頃的新工廠,1999年西爾斯又建成了世界上最大的交易場所。在西爾斯提高了營運能力的同時,又加緊在全美發展自己的製造基地,它先後開設了油漆廠、汽車廠、洗衣機廠、風琴廠、家具廠等。當時,西爾斯的汽車廠每年可生產7.5萬輛汽車,油漆廠每天生產1萬加侖的油漆,牆紙廠每天生產6萬軸牆紙。西爾斯就像一台巨大無比的機器,高速運轉著,並不斷創造出零售史上的神話。
截止2000年年底, 西爾斯共擁有3021家分店。其中西爾斯百貨商店在美國有850多家,主要經營服裝、服飾、化妝品、家具用品、電子產品、汽車零配件等產品；西爾斯汽車中心800家,主要經營汽車維修、汽車養護服務,還經營西爾斯自己生產的汽車輪胎、汽車電池以及汽車零配件；西爾斯五金商店超過200家,主要經營家具用品、家庭裝飾裝修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西爾斯的家鄉經銷店是在1996年開始建設的,這種商店實際上是西爾斯的加盟店,早期投資者只需1萬美元的費用就可以貼上西爾斯的標誌,西爾斯公司負責提供貨物,並且投資者不需要為商品的庫存花錢，所有庫存費用都由西爾斯公司承擔。現在,這種家鄉經銷店在全美超過700家,投資者需投資15-10萬美元,無需加盟費。西爾斯家庭中心是1997年開始運作的,這是一支有上千名有經驗的服務人員和運輸卡車組成的“特種部隊”,從事家電維修與安裝、翻新廚房壁櫥、修繕房屋到園藝、病蟲害防治等各種家庭服務。
西爾斯公司從來都是緊跟時代發展的腳步。電話普及時,西爾斯開展電話購物;電視普及時,西爾斯公司開展電視購物;網際網路普及了,西爾斯公司及時推出線上銷售。西爾斯公司的網上銷售站點擁有420萬種家庭用品及家用器具零部件等,這些商品以前只在電話購物中銷售。
拓展海外市場是西爾斯公司在1994年就開始實施的市場戰略。首先是在墨西哥建立商店和郵寄中心。到2000年底,西爾斯公司在墨西哥擁有46家授權店。在關島、海地、宏都拉斯等地都有西爾斯的授權店。其海外市場由西爾斯國際行銷公司負責,主要是向海外的西爾斯經銷商、西爾斯授權店供應西爾斯品牌的商品。
西爾斯公司的連鎖店遍及全美和歐洲,電話購物、電視購物遍及美國的每一個角落,線上銷售延伸至網際網路到達的世界各地,其銷售網路龐大而有效。
現在西爾斯公司在全國設立的幾十家採購站,向1000多家製造商採購近千種大類商品,近千名採購員負責採購工作。西爾斯公司經銷的70%商品來自12000家製造商。許多商品是由公司投資的工廠生產的,也有一些是公司委託製造商生產的。西爾斯公司提出具體的要求,產品使用西爾斯商標。
西爾斯的各零售商店根據分銷中心的商品目錄選擇商品,然後將選擇好的商品明細表傳送分銷中心,分銷中心負責將各個商店需要的貨物分揀出來,然後分別送往需要它們的商店裡。
郵購商品根據郵購分銷中心編制的郵購商品目錄,向消費者訂貨,然後再將這些訂貨匯總,分銷中心根據各郵購商店的匯總目錄,向各郵購商店供貨。
三、大量自製商品
西爾斯所出售的商品是在發展中不斷調整的,公司成立之初只銷售手錶這一種商品,隨著經濟資金的充裕開始銷售更多的產品。1889年西爾斯的銷售目錄還只有手錶、表鏈、別針、珠寶和鑽石,1891年-1893年美國經濟出現大蕭條,到1893年經濟走到谷底時,西爾斯所銷售的手錶、珠寶等非生活必需品越來越難銷售,公司生意十分冷清。面對這種情況,西爾斯果斷地對產品做出了調整,從此西爾斯公司開始銷售生活必需品。
1895年西爾斯建立了自己的服裝加工廠。隨著經濟的不斷好轉，西爾斯努力與顧客交流,了解顧客的需要。人們對各種商品的需求開始增加,西爾斯的商品目錄中出現了多種多樣的新商品,包括縫紉機、鋼琴、照相機、腳踏車、嬰兒車等等。
1929年美國歷史上最持久、最嚴重的大蕭條開始了。為了在衰退的市場上求得生存,企業都競相推出新產品,西爾斯公司也決定大力研究開發質優、價低的新產品,然後把樣品拿到西爾斯公司的實驗室進行檢測。在研究開發部和製造商的共同努力下，西爾斯公司生產了一種新型發動機,由此將洗衣機的價格由125美元降到了80多美元。除此之外,西爾斯公司還研究開發出許多便宜的商品,如:防縮水的紡織品、電燈、電動充電電池、水管等一系列低價產品。戰爭時期,美國政府對民用品及材料實行的限制政策,出現了商品及原材料嚴重短缺,西爾斯公司用材料代用品研究開發了許多產品,如人造絲毯、耐熱玻璃烹飪器具等許多新式產品,並以低價出售。
西爾斯大力發展自己品牌的產品,1995年西爾斯公司經營的商品中有95%是自己的品牌,有1萬家製造商為其定牌生產,西爾斯自己擁有22家生產廠。
西爾斯公司非常注重拓展它的名牌商品。每一件襯衫、褲子和牛仔服上都印有西爾斯的圖示。1983年春,西爾斯公司引進了包括高爾夫服和整套的巴模牌運動裝,為女性引入桌球明星“格龍”的運動衣,為兒童推出帶有兒童影片《安尼》標誌的少女衣。西爾斯公司認為品牌很重要,他們每年都要對商店裡出售的品牌商品進行仔細的分析,以便去除掉較弱的牌子。
四、低廉的價格
西爾斯的商品價格始終都非常具有競爭力。早期的商品價格低得令人難以置信。在西爾斯有了自己的加工廠時,其商品的性能價格更是其他商家所不能比擬的。
西爾斯公司的價格制定方法與眾不同,他們根據市場情況首先確定市場接受的零售價格,然後剔除經營費用和利潤,得出進貨的底價,再聯繫製造商大量訂貨或委託加工，從原材料採購到商品製造，直至擺上零售店櫃檯，都納入到一個整體的組織體系中。這樣，使西爾斯公司能得到比一般零售商店低的價格，並獲得比一般零售商店高的利潤。
然而,西爾斯公司產品的低價並非以犧牲質量為代價,相反,西爾斯公司非常重視商品質量。低價不低質是西爾斯公司的一貫原則和主張。它擁有自己的試驗檢測室,生產出來的產品都要拿樣品到實驗室進行檢測,合格的產品才準許銷售,不合格的產品就退回生產廠家或銷毀。西爾斯公司在保證質量的前提下通過各種方法降低成本,以讓利給顧客。這一點從西爾斯公司的三大管理準則中可以看出:第一,通過大宗、現款以保證低買低賣,但是要保證質量。第二,通過把商品的運費降至最低來減少銷售成本,但是要保證質量。第三,通過薄利多銷來增加總盈利,但是要保證質量。
由此我們可以看出西爾斯公司對於商品質量是非常重視的。低價不低質,這也是西爾斯贏得顧客的一個非常重要的方面。
五、促銷
為了促進商品的銷售,西爾斯公司大做廣告,每年都要拿出相當的資金在各種媒體上做廣告,廣告費高時能達到銷售額的47%。
早期,西爾斯設計了“好領導合作計畫”。傳送和商品等值的購物券,當一個顧客消費100美元時,就可以交換100美元的購物券,用以購買普通目錄單之外的商品。西爾斯把顧客中購買量大的顧客列為A級顧客,免費送給他們精裝本的目錄單。在20世紀初,西爾斯聘請A級顧客做他們的代理人,公司給每個代理人24份價目表,讓他們發給自己的24個朋友,然後支付給代理人酬金。這在當時被西爾斯稱作“交友奉送”銷售體系。正是這個體系使西爾斯在1904年銷售額達到3250萬美元。緊接著西爾斯又推出了免費奉送目錄單的“愛荷華”計畫,在愛荷華地區試驗成功後,1905年這一計畫面向全美推廣。西爾斯公司於是在《婦女》雜誌上大做廣告,結果招來了75000份訂單;他們又從這些訂單中選出獲獎者,開展獎酬活動,這一促銷活動使西爾斯的銷售額在1905年遙遙領先於其競爭對手沃德公司。西爾斯的創新活動從沒有停止過,不斷在目錄單中推出新產品,以刺激消費者購買。西爾斯公司曾經推出最暢銷的“密西西比”洗衣機,並採取可賒賬購買的促銷方式,顧客可以選擇每周付11美分、每月付48美分或一次付清5.75美元的付款方式購買該洗衣機。西爾斯公司還擁有龐大的售後服務隊伍,這支隊伍有兩萬多名維修技術人員。公司設有保修站,所售商品一旦出現故障,顧客通知保修站,保修站就派人在指定的時間內到顧客家中進行維修服務。
六、商店建設
與沃爾瑪採取的租用經營場地的做法不同，西爾斯的經營場地大都是自己買地建立起來的,早在西爾斯第一家商店開業之時,西爾斯公司就決心走進連鎖商店時代,它在人口將要劇增的城市郊區以低廉的價格購置土地,從而獲得了較好的地理優勢和較低的建造成本。
70年代開始,西爾斯公司平均每年要投入3.6億美元建造和翻修商業設施,其中70%的資金用於建設新商店。
西爾斯公司百貨商店的面積不是很大,一般百貨商店的面積為21000平方米,而西爾斯百貨商店的平均面積只有8800平方米，西爾斯公司重視的是單位面積營業額。西爾斯百貨商店的營業面積占商店總面積的57%,而一般百貨商店只有49%。另外,他們專門設計了高層貨架和貨箱,提高了商品的陳列面積,以求達到最高的單位面積營業額。
此外，西爾斯公司還擁有自己的建築公司，專門負責西爾斯商場的設計和建築施工工作。
[編輯]相關連結
北美三大電器連鎖零售商家得寶（Home Depot）、西爾斯（Sears）和百思買（Best Buy）
[編輯]外部連結
西爾斯：恐龍變成搖錢樹[1]（美國零售業巨人西爾斯曾被《幸福》雜誌稱為龐大而垂死的恐龍，但亞瑟·馬丁內茲的“轉型”運作使“大恐龍”變成了搖錢樹 ）
西爾斯：零售業先驅遭遇“蝴蝶效應”[2]（行銷從來就不是孤立的組織行為。西爾斯的衰落就是從一次不恰當的裁員開始的。就像“蝴蝶效應”一樣，這次裁員所帶來的是一連串的惡性反應。）
