羅傑斯論斷
成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。
提出者：美國IBM公司前總裁P·羅傑斯
點評：居安思危，你才能成為自己命運的主宰。
2003年4月下旬，一位從外地出差回京的摩托羅拉員工出現SARS感染症狀。摩托羅拉隨後的一系列動作，給我們提供了一個危機管理的樣本。
公司出現SARS感染者之後，摩托羅拉迅速按照危機管理系統制訂出業務持續發展計畫。首先對辦公設施進行了徹底的清潔與消毒，暫時停止使用北亞中心樓內的中央空調系統，並建議多數員工5月6日至11日在家辦公或使用備用的辦公設施，少數員工在樓內辦公。
摩托羅拉公司的危機管理系統及業務持續發展計畫，在關鍵時刻保證了公司各項業務有序進行。公司實行了“輪班制”，安排員工輪流上班，既降低辦公室的人員密度又保證工作持續進行。公司上下充分利用攜帶型電腦、高速撥號連線、電視、電話會議及其他辦公設施，確保了業務的正常進行，成功地克服了SARS所帶來的困難。
另一方面，摩托羅拉公關部一點也沒有閒著，不停對外界通報公司狀況，與員工、客戶和社會公眾保持坦誠的交流，及時向媒體及客戶通報業務的發展情況及公司所採取的相應措施。
摩托羅拉的高明之處，就在於面對“危機”，不但能夠化解其中的“危險”，還能把握住其中的“機會”。在公司發現SARS感染者不久之後，摩托羅拉公司總裁兼營運長麥克·扎菲羅夫斯基就馬上訪問了中國，拜見了政府領導人，向中國政府捐贈了大量的抗非典設備、現金和物資，與北京市政府簽署了合作備忘錄，慰問了在中國公司的員工，與客戶見面，同媒體溝通。麥克·扎菲羅夫斯基幾乎展示了一個處於危機中的公司領導人所必須的全部工作。
摩托羅拉公司的這一系列舉措不僅使自己免遭了SARS危機的影響，而且通過與政府合作，為自己樹立了良好的社會公益形象，對一個企業來說，這是一筆巨大的財富。
與摩托羅拉比較起來，英特爾公司對危機的應付也毫不遜色。
1994年底，英特爾面臨著一個危機，這個危機是由一個數學教授引起的，這位教授向外界透露了英特爾晶片的一個問題：他在研究一些複雜的數學運算時，機器出現了除法錯誤。英特爾對此的解釋是，這是由於晶片的設計上有一個小錯誤，使計算機在90億次除法運算中會出現一次錯誤。
接下來好事的CNN製作了一個短片，詳細而準確地報導了這件事，隨後美國各大媒體開始大規模報導此事。一個月之後，IBM宣布將裝有奔騰晶片的計算機停止出廠。
至此，英特爾創立已經26年，一直以所謂“每18個月推出新晶片”成為業內楷模，英特爾因此成為信息革命中“速度”的代名詞。但在媒體對浮點的報導中，他們突然發現整個英特爾處於一種指責和懷疑之中。
一向洋洋自得的英特爾不得不承認一種現實：自己面對的，不再是一個處理器的浮點缺陷，而是整個業界與消費者對英特爾的信心。意識到問題的重要性後，英特爾立即改變它的應對措施，不再去解釋這種錯誤有多大，而是果斷作出決定：免費為所有用戶更換所有問題晶片。
在花掉了近5億美元之後，英特爾將這場風波平息下來了。危機過後，英特爾對自己提出了兩個問題：第一，是什麼因素使一個小小的浮點錯誤最終導致５億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發展道路上遭遇的轉折信號？
一年之後，英特爾的總裁格魯夫對此得出的結論是：第一，“IntelInside”策略改變了用戶與英特爾的關係。消費者相信，只有裝了英特爾處理器的計算機才是“最優”的，結果當處理器出了問題的時候，用戶不去找IBM這樣的計算機製造商，而會直接找英特爾。第二，英特爾的產業地位。英特爾的快速增長使它成為世界第一大處理器製造商。過去是英特爾受控於生產商，而現在則是英特爾在控制生產商。
這兩大因素結合在一起，已經使英特爾不再是一個簡單的“晶片製造商”，英特爾的遊戲規則已經改變：“IntelInside”使它已經成為一個消費品牌，而消費品牌意味著它不再只與製造商打交道，出了問題就不再是產品問題，而是對品牌信心的危害。
當清楚地意識到這種“新規則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題不是一個孤立的事件，而是英特爾忽略了但卻正在發生的重大轉變的一種徵兆。正是在這種認識的基礎上，英特爾公司主動地進行了戰略轉折，從而避免了自己的衰亡。
危機管理
古語道：生於憂患，死於安樂。作為一個企業的經營者，應該有強烈的“危機管理”意識。危機管理的重點不在於如何處理已出現的危機，而在於如何辨別哪些危機可能發生，哪些發生的幾率比較少，以及如何未雨綢繆。與危機處理相比，“危機管理”的範圍則寬得多，包括潛伏期、爆發期、後遺症期、解決期四個階段，且是動態循環過程，尤其需要重視潛伏期的偵測。只有時刻意識到危機的存在，才能使自己立於不敗之地。
