由來
維基經濟學的得名，緣於維基百科全書網站的巨大成功，它向世界證明：如果有一種方法充分利用組織里每一個人的智慧，它的能量將無比驚人！維基經濟學所揭示的四個新法則——開放（Openness）、對等（Peering）、分享（Sharing）以及全球運作（Acting Globally）——正在取代一些舊的商業教條，許多成熟的傳統公司正在從這種新的商務範式中受益。結論
《維基經濟學》的結論源自900萬美元的研究項目，素有“數字經濟之父”美譽的新經濟學家唐·泰普斯科特向我們展示了個體力量的上升是如何改變商業社會的傳統規則，這種利用大規模協作生產產品和提供服務的新方式，正顛覆我們對於傳統知識創造模式的認識。面對未來
面對變化激烈的未來，企業和個人必須更有遠見，掌握維基技術，擁抱維基理念，是21世紀最重要的商業素質維基經濟學對企業管理的影響 這是一個只有相互聯繫才能生存的世界，權利的轉移出現了一條新的商業規則，要么保持陳舊的層級命令方式，要么利用新興的合作交流和共同協作的方式． 世界在進入21世紀是一個信息化和計算機發達的時代，歷史上沒有任何一個時期能比過這個時代的人們在交流和溝通以及迅速得到信息上而更加快捷．網路的發展，電子產品的更新換代，公司的成立與倒閉，人員的更新與流失都在和這個世界的步伐同步．智慧財產權與企業管理都在一定程度上改變著我們的生活與方式．很多公司還保持在一個花費大的經歷和資金保護智慧財產權和層級命令方式管理員工的基礎上．如果我們經常瀏覽網站發現一些公司在發生悄然的變化，可口可樂推出了消費者參與設計瓶裝圖案設計，立頓紅茶採取了遊戲方式讓消費者參與．汽車廠家推出了顧客定製服務，都在以個性化的方式讓所有人參與其中，協作完成市場需求．讓更多的人分享到參與的樂趣．企業內部運作
在企業內部一樣，新興的模式提供了企業如何讓員工參與，如何協作，如何共同開發市場．如何溝通，這種模式對與員工而言不在只是接到命令而去實施，更多的可以表述自己的觀點和對公司改進方法．對於公司而言，員工對公司的各方面了解不再是一個單一的工種，而是一個全能的人才，可以發揮各方面的水平．即使有一個崗位的上的員工離職，也不會影響到公司的正常運做，因為其他員工可以接受這分工作的繼續性． 一個更小、更加開放的相互依存的環境可能會變的更加有活力、更有生機勃勃. 可能處在保守的人會想到,開放式的集體參與行為會對現在的商業模式構成威脅,比如公司的信息外漏,智慧財產權的共享會威脅產業利益(比如MP3的智慧財產權公司都在每年花費巨大的經濟和精力在維護,可是結果是導致花費的經濟和精力比收益的要大的多,還遭到全世界MP3下載者的憤怒).相反新的開放和協作管理將給管理這在某些領域帶來大量的新機會.從而釋放公司內外大量資源的創新潛力.只要方法得當,通過學習如何與動態的和其他公司合作並共同製造產品,那么就能獲得更快的增長和創新. 當你聽到協作會想到什麼?大部分人會想到在團隊中,我們與其他部門和上下級進行協作,我們在項目研究上協作,共同努力做出更好的銷售業績和策劃一個新的市場行銷活動.坐在一起相互之間以友好的態度進行友好的談話的團隊,那是協作對大多數人的含義. 這裡要說的協作是不另外一個含義.協作是通過大規模人人生產,將比以前更加完全而有效的利用人的技能、天賦、和智力.可以集合由許多參與者組成的集體知識和能力以及資源比一個個體單獨完成的更多,波音公司通過全球協作生產而提高生產力,並贏得更多國家的定單,空客公司也採用了此類方式.而不在是一個單獨的製造者. 新的協作已經成為了部分領導者們的一部分.學習如何跟不斷變化的自發組織和夥伴們一起工作.新的協作可以改變公司和社會利用知識和能力進行穿心和價值創造的方式.可以與公司的員工公司的客戶共同協作、共同創新.大海的力量總比一條小河的力量要大的多. 新的模式提出以四個新法則為基礎:開放,對等,共享和運作.以取代一些舊的商業教條. 很多公司對網路、分享和令人振興的態度都很保留,主要因為傳統智慧認為公司通過嚴密控制最夢寐以求的資源來進行競爭.當提到人力資源時,公司在僱傭、激勵、發展和保留住最好的人而努力.因為人力資源是企業競爭的基礎,而現在通過企業外部獲得思想和人力資本的企業要比單單依靠內部資源的企業要有更多的好處. 一個透明的企業支持透明並積極公開企業信息,使公司的員工更好了解企業的動態和決策者的方向,適時把握和推進公司的發展,在談判和發展方向上更能平衡與外間的交流與溝通.會是企業之間和員工與企業之間增加高度的信任感,可以導致成本的降低和顧客的忠誠度. 對等而已是企業與員工、企業與顧客產生平等價值觀,即:付出的與收穫的,交易的與忠誠的之間產生一個平和依存的關係.企業如何給予員工和和尊重員工,員工就會如何忠誠與企業.相反,員工的努力才能得到企業的回報.企業賣給顧客的是什麼樣的產品和什麼樣質量的產品,就會得到顧客有多大的好評和忠誠,並在個人範圍內對企業產品的選擇和影響.共同協作
共享路基實際上可以套用與所有行業.公司在大力保護智慧財產權的時候其實最應該是保護王冠上的明珠.但是如果把所有的公司智慧財產權都藏匿起來,則不能有效的協作.與其在花費保護智慧財產權不如實現共享達到雙贏. 運作可以利用世界上的資源進行共同協作,在一個國家內可以把自己的分部,各個工廠,各個經銷商之間建立起一個運作的關係.讓大家可以以一個整體來協作,建造一個沒有限制的系統.系統軟體
SNS:社會性網路軟體.又稱社會關係網路 SNS: Social Network Software，社會性網路軟體.簡稱:“社會網路”。 SNS 是Web 2.0體系下的一個技術套用架構。SNS基於六度分隔理論運作，這個理論的通俗解釋是：“在人脈網路中，要結識任何一位陌生的朋友，中間最多只要通過六個朋友就可以達到目的。”放在Web 2.0的背景下，每個用戶都擁有自己的Blog、自己維護的Wiki、社會化書籤或者Podcast，用戶通過Tag 、RSS或者IM、郵件等方式連線到一起，“按照六度分隔理論，每個個體的社交圈都不斷放大，最後成為一個大型網路，這就是社會化網路(SNS)。”作者簡介
唐·泰普斯科特：全球著名的新經濟學家和商業策略大師，被譽為“數字經濟之父”。他於1992年創辦了新範式（New Paradigm）智庫，研究突破性技術在生產率、商業效能、競爭力等方面的商業套用。他也是世界最受追捧的商業演講人之一，《財富》500強企業中超過半數的CEO們，曾聆聽過他的演講。其中包括許多重要人物，如美國前總統柯林頓、IBM總裁郭士納、微軟前總裁鮑爾默、Google公司CEO施密特等等。他的著作包括暢銷書《數字經濟藍圖》、《數位化成長》等。譯者介紹
何帆，中國社會科學院世界經濟與政治研究所所長助理。主要研究領域為巨觀經濟、國際金融。2006年當選為“世界經濟論壇全球青年領袖”。譯著包括《世界是平的》等十餘部。目錄 · · · · · ·
推薦序前言
副標題
第一章 維基經濟學
對等生產的科學和藝術
第二章 完美風暴
技術、人口變化和經濟全球化帶來的商業革命
第三章 大規模協作生產的先驅
軟體只是開始
第四章 創意集市
點子、創新以及絕頂智慧的交換之所
第五章 從事生產的消費者
請拆解該產品
第六章 新亞歷山大學派
為科學而分享和分享的科學
第七章 參與的平台
世界是一個舞台，而你就是明星
第八章 全球工廠
設計與製造的全球系統
第九章 維基工作站
釋放我們的能量
第十章 協作思維
不同角度思考的力量
第十一章 維基經濟學使用手冊
致謝
維基經濟學對企業管理的影響
這是一個只有相互聯繫才能生存的世界，權利的轉移出現了一條新的商業規則，要么保持陳舊的層級命令方式，要么利用新興的合作交流和共同協作的方式．
世界在進入２１世紀是一個信息化和計算機發達的時代，歷史上沒有任何一個時期能比過這個時代的人們在交流和溝通以及迅速得到信息上而更加快捷．網路的發展，電子產品的更新換代，公司的成立與倒閉，人員的更新與流失都在和這個世界的步伐同步．智慧財產權與企業管理都在一定程度上改變著我們的生活與方式．很多公司還保持在一個花費大的經歷和資金保護智慧財產權和層級命令方式管理員工的基礎上．如果我們經常瀏覽網站發現一些公司在發生悄然的變化，可口可樂推出了消費者參與設計瓶裝圖案設計，立頓紅茶採取了遊戲方式讓消費者參與．汽車廠家推出了顧客定製服務，都在以個性化的方式讓所有人參與其中，協作完成市場需求．讓更多的人分享到參與的樂趣．
在企業內部一樣，新興的模式提供了企業如何讓員工參與，如何協作，如何共同開發市場．如何溝通，這種模式對與員工而言不在只是接到命令而去實施，更多的可以表述自己的觀點和對公司改進方法．對於公司而言，員工對公司的各方面了解不在是一個單一的工種，而是一個全能的人才，可以發揮各方面的水平．即使有一個崗位的上的員工離職，也不會影響到公司的正常運做，應為其他員工可以接受這分工作的繼續性．
一個更小、更加開放的相互依存的環境可能會變的更加有活力、更有生機勃勃.
可能處在保守的人會想到,開放式的集體參與行為會對現在的商業模式構成威脅,比如公司的信息外漏,智慧財產權的共享會威脅產業利益(比如MP3的智慧財產權公司都在每年花費巨大的經濟和精力在維護,可是結果是導致花費的經濟和精力比收益的要大的多,還遭到全世界MP3下載者的憤怒).相反新的開放和協作管理將給管理這在某些領域帶來大量的新機會.從而釋放公司內外大量資源的創新潛力.只要方法得當,通過學習如何與動態的和其他公司合作並共同製造產品,那么就能獲得更快的增長和創新.
當你聽到協作會想到什麼?大部分人會想到在團隊中,我們與其他部門和上下級進行協作,我們在項目研究上協作,共同努力做出更好的銷售業績和策劃一個新的市場行銷活動.坐在一起相互之間以友好的態度進行友好的談話的團隊,那是協作對大多數人的含義.
這裡要說的協作是不另外一個含義.協作是通過大規模人人生產,將比以前更加完全而有效的利用人的技能、天賦、和智力.可以集合由許多參與者組成的集體知識和能力以及資源比一個個體單獨完成的更多,波音公司通過全球協作生產而提高生產力,並贏得更多國家的定單,空客公司也採用了此類方式.而不在是一個單獨的製造者.
新的協作已經成為了部分領導者們的一部分.學習如何跟不斷變化的自發組織和夥伴們一起工作.新的協作可以改變公司和社會利用知識和能力進行穿心和價值創造的方式.可以與公司的員工公司的客戶共同協作、共同創新.大海的力量總比一條小河的力量要大的多.新的模式提出以四個新法則為基礎:開放,對等,共享和運作.以取代一些舊的商業教條.
很多公司對網路、分享和令人振興的態度都很保留,主要因為傳統智慧認為公司通過嚴密控制最夢寐以求的資源來進行競爭.當提到人力資源時,公司在僱傭、激勵、發展和保留住最好的人而努力.因為人力資源是企業競爭的基礎,而現在通過企業外部獲得思想和人力資本的企業要比單單依靠內部資源的企業要有更多的好處.
一個透明的企業支持透明並積極公開企業信息,使公司的員工更好了解企業的動態和決策者的方向,適時把握和推進公司的發展,在談判和發展方向上更能平衡與外間的交流與溝通.會是企業之間和員工與企業之間增加高度的信任感,可以導致成本的降低和顧客的忠誠度.
對等而已是企業與員工、企業與顧客產生平等價值觀,即:付出的與收穫的,交易的與忠誠的之間產生一個平和依存的關係.企業如何給予員工和和尊重員工,員工就會如何忠誠與企業.相反,員工的努力才能得到企業的回報.企業賣給顧客的是什麼樣的產品和什麼樣質量的產品,就會得到顧客有多大的好評和忠誠,並在個人範圍內對企業產品的選擇和影響.
共享路基實際上可以套用與所有行業.公司在大力保護智慧財產權的時候其實最應該是保護王冠上的明珠.但是如果把所有的公司智慧財產權都藏匿起來,則不能有效的協作.與其在花費保護智慧財產權不如實現共享達到雙贏.
運作可以利用世界上的資源進行共同協作,在一個國家內可以把自己的分部,各個工廠,各個經銷商之間建立起一個運作的關係.讓大家可以以一個整體來協作,建造一個沒有限制的系統.
世界充滿了各樣的機會,一個人,一個團體,一個企業只要具備了學習的技巧,改進的方法和能力水平就可以了!
維基經濟舉例分析
“在商業中，也許從來也沒有比今天更激動人心、也更加危險的時候。穩定消失了。創造一家永遠不會被技術所顛覆的企業的想法行不通了。”在《維客經濟學》中，唐·塔普斯科特和安東尼·威廉士對企業家當頭棒喝。在他們看來，目前最具顛覆性的技術就是大規模合作。兩人援引在網際網路上廣為流行的維基軟體（wiki，一種使用戶能夠編輯網路內容的軟體），將由此衍生的“投入和共同創造”的經濟命名為“維基經濟”（Wikinomics）。黃金公司、波音和電腦特工的三個案例，帶我們從不同側面進入這個全新的經濟世界。
對於如今的企業而言，所需的人才可能在組織範圍之外，或是在傳統的視野之外。通過分享知識資產，企業得以利用集體的智慧和天才的力量。這些在“圍牆”之外的群體，正在改變我們從事商業的方式。
一、黃金公司：發動全世界找黃金
在加拿大寒冷冬天的一個傍晚，黃金公司(GoldcorpInc.)的執行長羅伯·麥克歐文難抑沮喪。這家多倫多小型金礦採礦公司被罷工、拖延的債務和極高的生產成本等問題所困繞，導致公司停止金礦生產。黃金市場正在萎縮，多數分析家認為該公司50年來采自安大略紅湖的礦產即將消失，如果難以找到大量的新黃金礦藏，黃金公司可能會宣告倒閉。
麥克歐文沒有開採金礦的經驗，幾乎無人相信他能夠拯救黃金公司。然而他給地質學家們開出了一千萬美金的支票作為探礦費，派他們前往北安大略省。幾個星期後，地質學家有了一個驚人的發現：鑽礦測試證實了那裡蘊藏著豐富的黃金礦產，是黃金公司現在開採量的30倍。但令麥克歐文極度沮喪的是，地質學家們還難以提供黃金的準確位置。他極需讓這個緩慢的舊行業能夠適應市場的緊迫性。
1999年，當麥克歐文參加的麻省理工學院青年總裁研討會即將結束時，Linux突然成為討論的話題。麥克歐文坐在演講廳中，全神貫注傾聽這個非凡的故事。演說者講述托瓦爾茲怎樣向全世界公開了自己的軟體代碼，允許成千上萬的匿名程式設計師檢視自己的系統，並加入自己的一份力。麥克歐文聽後大受啟發：如果黃金公司的地質學家不能找到紅湖的金礦，也許其他人可以！找到這些人的關鍵是公開探礦的信息，就像托瓦爾茲為了Linux而公開代碼。
麥克歐文迅速回到多倫多，向公司資深的地質學家們說明了自己的想法。他說：“我想拿出我們所有的地質學研究以及1948年以來的所有數據，整理成一個文檔與全世界的人共享。然後，我們請求全世界的人告訴我們，在哪裡可以找到新的六百萬盎司的黃金。”麥克歐文認為，這次機會可以發動黃金行業那些最具才智的人參與。然而，會議室里的地質學家卻滿腹狐疑。
採礦業是一個極度需要保守機密的產業，除開礦產本身，地質數據是最寶貴、最需要嚴加看守的資源，公司不可能拿去四處散布。黃金公司的員工不知道全球地質學界是否會像軟體開發員回響托瓦爾茲那樣回應公司的這一做法。他們更擔心的是，這場競爭會怎樣影響自己，參賽者會怎樣看他們找不到金礦的無能。
麥克歐文承認這個決策充滿了爭議和風險。“我們挑戰的是最基本的觀念——專有數據是不可能被散發出去的。”但他再一次決定堅持己見。
2000年3月，黃金公司發起了“黃金公司挑戰賽”，宣布能夠提出最優估計和最佳方法的參賽者將獲得高達57.5萬美元的獎金。有關這55000英畝礦區的一切信息都在黃金公司的網站上發布。比賽的訊息通過網際網路迅速傳播，來自50個國家的1000多個虛擬勘探者都在忙於挖掘和利用這些數據。
幾個星期之內，來自全世界的方案雪片般地飛向黃金公司總部。參賽者的來源很奇特，有大學本科生、諮詢顧問、數學家和軍官，他們都試圖一展拳腳。麥克歐文說：“人們套用數學、高等物理、智慧型系統、電腦繪圖以及有機的方法來解決無機問題。很多技能是我在業內聞所未聞的。當我看到電腦繪圖時，差點從椅子上摔下來。”參賽者在紅湖礦床上發現了110個目標，其中50％是公司從來沒有發現的。80％多的新目標後來證實確實有大量黃金。自挑戰賽開始以來，已經發現了800萬盎司的黃金。麥克歐文估計，這一嘗試將探礦時間縮短了兩到三年。
如今，黃金公司從開源式勘測中收穫了豐碩的果實。這次比賽不但得到了大量的黃金，還把一個價值1億美元的低績效公司改造成具有90億美元價值的大企業，並將北安大略一個落後的採礦點轉變成最有利可圖的礦產地之一。“黃金公司挑戰賽”計畫對後來者最具價值的地方或許就是——它證明了即使在一個保守、講求保密性的產業中，創新的研究方法也是有效的。通過共享公司的專有數據，麥克歐文將蠢笨的勘測流程轉化為一個融合了業內最聰明腦瓜的現代化分散式黃金勘探引擎，這就是維基經濟的新世界。
二、波音公司：像搭積木一樣造飛機
一些企業通過合併和收購實現全球化——他們購買企業以獲得自身所需要的資源並使那些企業的創新內部化。但即使是最完美的併購也會遭遇整合問題及運作成本上升。波音公司正相反，它放棄非核心資產，通過鬆散的價值創造網路進行全球性的協作。
波音的這種轉變是一個長期和極度痛苦的過程。面對“9·11”後商用飛機產業增長不穩定和市場銷售份額急劇下降的雙重陰影，波音被迫調整其商業經營方式。通過大規模合作——交給大供應商去控制成千上萬的零部件和特性，波音得以控制飛機成本，加快創新，使新機型上市更快。波音利用最先進的合作技術將傳統供應商的集合轉變為一個全球性緊密合作的體系。最終研製出具有開創性的“787夢幻”飛機（787Dreamline），其初期的銷售額和低成本、高效率，給一度苦苦掙扎的波音帶來了光明。在研製787過程中，波音所扮演的角色是下一階段系統的集成者：有來自6個不同國家的100多家供應商參與製造下一代飛機，這是一種真正的合作方式而不單單是外包。波音已經建立起一個廣泛的水平型的合作網路，實時合作、分擔風險、共享知識，以達到更高水平的績效。
過去，波音的合作者們和供應商沒有加入研發團隊，直到最後階段才會參與細節的設計。波音設計產品的規格，供應商的工作是按規格生產。所有零部件運送到波音在華盛頓的工廠，如果各個部件不能兼容，那么他們需要重新製造。波音新的模式把供應商當成真正的合作者甚至是同等的企業，使供應商參與早期的生產過程。“我們有大量的合作者和工程人員參與到飛機設計中來。”波音787項目的負責人邁克·拜爾說，“通過這種方式，我們從每一個人身上獲取最好的想法。”
在開發777（787的前身）時，波音發給其電子部件供應商的規格說明檔案有2500頁之長，這樣就沒有給他們留下想像的餘地。而波音787的同類檔案只有20頁。
波音已經意識到，到當負責製造的人參與策劃時，效率會更高。因為他們更清楚工廠的運作，他們設計的部件不僅是滿足波音的需要，而且對於他們的生產也是最有效率的，而不只是按波音的設計去臆測。比如，飛機引擎是通用電氣和Rolls-Royce合作研發的，有超過20家國際系統的供應商與波音的隊伍一起研發技術，並為不同的系統和次組裝的產品進行設計。當設計和研發工作結束，相同企業將通過競爭成為項目的供應商。甚至潛在的乘客也加入了全球性的設計隊伍。波音開通了一個網站來宣傳787，為航空愛好者和其他感興趣的參與者提供了一個場所，在那裡他們可以描述自己所希望看到的飛機的樣子。
製造也同樣採用了合作的方式。當波音製造777時，項目最後共聚集了1萬個零部件，在其坐落於華盛頓的Everett工廠里組裝。而這一次，波音員工是像搭積木一樣組裝大的零件和局部裝配線，而不是鉚接和焊接完整的鋁製飛機。模組化的方式將波音的最後組裝過程從13～17天減少為3天。這是怎樣實現的？
因為大量的局部裝配——占據新飛機的70％到80％——是由來自全球不同地區的合作者設計和生產的。垂直的尾翼來自波音華盛頓Frederickson；固定的和可移動的機翼前緣來自俄克拉何馬州的Tulsa；飛機的艙面和機身前部分來自堪薩斯州的Wichita；可移動的尾緣來自澳大利亞的工廠；機身和機翼的整流罩來自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji,Kawasaki和Mitsubishi承擔了787全部構造中的35%，集中於機翼和機身中部；達拉斯的VoughtAircraftIndustries和義大利的AleniaAeronautica組建了一家合資公司來生產尾翼。
要將多樣的、分散於全球的設計者和製造商團隊整合進入高度複雜和組織嚴密的研發項目，這是一個很大的挑戰。組織這個複雜網路的實時合作系統由波音和DassaultSystemes創造，稱為“全球合作環境”。在這個平台上，工程和設計小組之間不再需要來回寄工程圖。團隊中的成員在任何時間、任何地點都可以訪問、檢閱和修訂同一張設計圖並通過軟體追蹤修訂來進行模擬，非工程方面的管理者也可以加入其中。輕便的瀏覽器使得從行銷經理到成本會計的每個人在他們的計畫需要改進時，都可以對計畫進行回顧和評論，確保最終計畫是在信息最充分的背景下完成的。
除了技術問題，智慧財產權和知識管理也對有效合作提出了考驗。“為了成功，這個項目需要更高水平的合作。”Dassault公司的總裁馬塞洛·萊默斯說，“我們已經發現正確的分配比例，多少知識必須是專有的，多少用來分享。”企業保護自己設計和工藝所有權是可以理解的，但在這個項目中，設計和工藝的信息的充分分享直接決定著項目的成功。“在我們的體系中，持有數據而不坦白你現在的處境和你將來的發展方向是不可以接受的行為。一切都是公開的，我們分享一切。”知識泄漏是任何合作關係中都存在的風險，公司必須權衡獲得專業化和合作化的得失。“我們每一部分都只保留很少的專門知識。”拜爾說。例如，波音選擇保留垂直尾翼的設計和建造。
2005年，波音獲得354份訂單，價值超過460億美元，這也是2000年以來，波音新飛機的訂單第一次超過空中客車。
但波音最大的回報在於證實了一個新的商業模式，這個模式是圍繞全球合作建立的。
三、電腦特工：讓員工分享和主宰
在安裝完家用網路以後，電腦往往遭遇病毒和黑客的襲擊，越來越多的消費者願意花錢請技術人員來維修系統。羅伯特·史蒂文斯因此創立了電腦特工（GeekSquad）。如今，電腦特工擁有12000名員工，分布於整個北美地區，共700多家分支機構，它們在服務領域的收入將近10億美元。
電腦特工的員工使用維客、視頻遊戲、還有其他非傳統的合作方式來不斷更新思維方式、處理工作方案、交換服務意見，同時也會參加有同行出席的社交活動，他們甚至參與產品創新和市場行銷環節。所有這一切都使得電腦特工公司形成了良好的工作氛圍。電腦特工真正的秘密武器在於員工以及員工之間的合作。史蒂文斯讓員工加入到不斷創新和改進的行列中，使員工能更出色地完成任務。
具有諷刺意味的是，為了構建一個完美的內部維客網，確保所有員工都在一個圈子裡並獲得公司資源，史蒂文斯花費了相當多精力，但維客的運行始終很慢，這讓他十分苦惱。到底出了什麼問題呢？有一天，史蒂文斯向公司一個主管詢問工作時說：“我很擔心阿拉斯加安克利智的那些員工，那裡差不多只有20個人，不知道他們是如何完成任務的。”部門主管回答：“那群安克利智的傢伙啊！我一直都跟他們保持聯繫。”
史蒂文斯十分驚奇，馬上鼓勵他講出更多的細節。主管不好意思地告訴史蒂文斯，他們所有人都用“戰地2”（Battlefield2）上網：“每個伺服器可供128個人在一個真實的環境中同時加入戰鬥，我們戴著耳麥，使用Ventrilo軟體，這樣在遊戲時，我們可以通過網路自由交談。”這讓史蒂文斯感到不可思議：“我一直想為員工提供各種合作的便利，並致力於構建這個平台。當我滿心準備用合作工具建立一個場地時，員工們早已經用最有效、最經濟的合作方式上網自我組織了。”現在，每時每刻都有超過384名員工同時玩這一遊戲。這次經歷徹底改變了史蒂文斯的想法，他發現，與其耗費大量經歷去開發一個項目，不如去試著發現員工自己的設計，然後再去不斷完善它。
當百思買決定在中國建立一條全新的有獨立標籤的產品生產線時，他們徵求史蒂文斯的意見，問是否可以在一些設備上使用電腦特工的商標。史蒂文斯回答：可以試試看，但必須讓電腦特工的員工來設計產品，任何沒有得到員工同意的產品都不得使用電腦特工的商標。
雖然百思買同意了史蒂文斯的條件，但他們懷疑史蒂文斯是不是發瘋了。史蒂文斯不讓產品開發商僱傭設計師，而是在維客上集合員工一起來構思策劃未來產品的草案，數以百計的員工都加入了設計行列。正如史蒂文斯所說：“員工樂於幫忙排除故障，也善於提出批評，找出錯誤和不足，並貢獻自己的聰明才智。”
兩個月以後，員工設計出獨特而實用的閃盤驅動器（flashdrive），這也是今天極其常見的一種商品。員工還加進了很多人性化的改進，他們設計的閃盤驅動器能自動摺疊，這樣就不再需要保護套了，因為員工們很清楚客戶總是把保護套弄丟，因此一件無須保護套的閃盤驅動器是非常方便的。他們也知道沒有人會將閃盤驅動器掛在鑰匙鏈上——並不是他們不想，而是因為塑膠環扣粗大而且堅硬。因此員工設計了帶有一個薄而結實環扣的閃盤驅動器，能夠順滑地套在鑰匙鏈上。這個優秀的設計使電腦特工在2006年6月獲得了聲名顯赫的德國設計大獎。史蒂文斯說：“當德國人將一個工程類的大獎頒給你時，你就知道你是最棒的。”
電腦特工的員工甚至給公司帶來了公共關係方面的提升。在新電影《星球大戰》準備公映前的幾個星期里，電腦特工的員工就預測公司業績會提升，這讓史蒂文斯百思不得其解。後來答案出來了：很多企業的IT工作人員都會在午夜排隊以便買到座位最佳的電影票，這讓他們熬得很晚，第二天就會告病假。如果恰好他們工作平台出現問題，企業老闆就只得尋求電腦特工的服務。電腦特工的員工建議公司製作一種IT工作人員可以提前一個月下載的請假便條，他們把這種行為稱作“prequelitis”綜合症，甚至為它創造了獨立的商標。
接下來，電腦特工發布了一篇新聞稿，預言“prequelitis”將掀起一股大風浪，他們還說，在3月28日（電影《星球大戰》公映後一天），大量的IT工人和學生都會生病。同時，他們將可以將下載的便條貼在自己的站點上。網站獲得了超過80萬的點擊率，這讓史蒂文斯登上了第二天的TodayShow排行榜。
史蒂文斯指出：“公共關係做好了當然不錯，但真正的價值在於自豪感、認同感以及員工追求發展的決心。員工對作為一個群體所產生的力量有了更新和更深的自我認識。”這種團隊的認同感和意志力不是一夜之間就能生成的，可能需要多年文化的積澱。在電腦特工，“員工文化”已經紮根，因此史蒂文斯認為沒有必要去指揮他們何去何從。然而，有一件事是肯定的。不論何時，當史蒂文斯想要協調員工的合作時，他都會奉行一條新準則：首先觀察，然後實施。
與“電腦特工”相似的故事不斷上演。在過去三年里，許多促進員工合作的“網路武器”出現。通過它們，員工可以接觸世界各地更多的人群，可以展示更豐富和全方位的能力，還可以避免各種衝突，享受到更多樂趣。員工還可以在全球範圍內直接聯繫客戶、同事、供應商和其他相關者，這些都會增加公司系統的價值。更重要的是，新型合作結構可能會獲得更多的客戶資料和廣泛的商業基礎。
