組織再生能力 (rebirth Capacity of Organization)：成就百年企業的核心素質
什麼是組織再生能力
一條蚯蚓，哪怕被切除掉身體的十分之九，過不了多久，又能長成一條完整的蚯蚓，甚至更加強壯。
由眾多人組成、從而比個人複雜得多的企業，在其發展過程中不可能不經受任何磨難和危機。當組織遭受挫折，尤其是重大危機時，組織所表現出的戰勝危機、使組織迅速恢復元氣甚至發展出更強競爭模式的能力或素質，就是組織再生能力。
組織再生能力不同的企業，區別就在於：一些企業在經受重創後從此沒能再起來；另一些企業則像被打倒在地的拳手一樣又頑強地站了起來，反敗為勝。
事實上，現在活躍於市場中的所有明星企業，尤其是那些戴著“長壽”桂冠的企業，無一例外地在其發展的某個階段遭遇過危機，甚至是嚴重的危機，如可口可樂、通用汽車、福特汽車、波音公司、施樂公司、諾基亞等。其中決定一個企業能否重振雄風的關鍵要素，就是其“組織再生能力”。
組織再生能力的取決因素
認為，企業的“組織再生能力”主要取決於以下幾個因素：
1、在到達“紅線”前的警醒力
即使是看上去難以挽回的癌症，如果在早期發現，患者仍然很有希望逃離死亡線。企業要想避開厄運，必須能夠在還來得及的時候警醒，並下決心動大手術，以根治多年形成的積患。有不少的人對待自己身體不適的態度是，簡單處理或不加理睬。他們過分自信其健康水平，似乎大病大災都是為別人準備的,結果失去了最佳治療期。企業在走向失敗的過程中往往已顯現出多方面的徵兆，只要儘早注意，儘早行動，挽回局面並不困難。真正的問題在於，企業在已經意識到問題存在的情況下，常常對於對問題的嚴重性認識不足，另外，由於諸多障礙，解決起來難度很大，於是就寄希望於情況會自動好起來，或是採取一些“吃去痛片”之類治標不治本的措施，最終導致“蟻穴崩堤”，病入膏肓。
2、企業領導人的信心和變革領導能力
領導人對於一個企業功敗垂成的重要性，無論怎樣強調都不過分。尤其是當企業面臨危難之際，一位企業領導人翻手就會葬送一個企業，覆手就會挽救一個企業。正因如此，在全球企業界廣為流傳著亞科卡（拯救克萊斯勒）、喬治·費舍爾（拯救柯達）、郭士納（拯救IBM）等許多人的故事。當年，張瑞敏接手海爾時，這個共有 800人的廠子,年銷售收入僅300多萬元,固定資產500萬元,而年虧損高達147萬元。84年一年內就換了四任廠長，經營狀況之差可以用一件廣為人知的事來說明，即工人們習慣於在車間就地解決大小便問題，因此整個車間臭氣熏天。沒有張瑞敏入主，這樣一個廠子的命運會怎樣？被宣布破產，或被賣給私營企業，或是被兼併，都沒人會覺得奇怪。
3、企業領導人的任用機制
在對企業成敗的原因分析中，任何時候都不能完全排除環境因素、偶然性的運氣因素的影響。但在所有成功度過難關的企業中，一定有一位優秀的領導人和一批追隨其後的優秀骨幹。正因如此，柳傳志在其管理三大法寶中將“搭班子”放在首位。柳傳志認為，一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍（另外兩大法寶）都做不出來。尤其當企業處於生死攸關之時，企業的任用機制能否保證選拔或聘用一位能夠力挽狂瀾的一把手，就成為企業能否過關的關鍵。
4、企業核心競爭模式的“活化”和再造能力
企業的重大危機多來自於：那些過去曾多次為企業帶來成功的技術模式、經營模式和文化模式及其付產品，具體而言，就是我們現在熱衷於談論的“核心競爭力”。一種經過多次檢驗成功的模式會在企業中得到強化，並逐漸凝結成為代表該企業特色的、難以為其他企業模仿的東西，它影響著企業管理者及員工的思維和態度，進而影響到企業重大決策的走向和人們的行為選擇。當這一模式正處於和市場及其他環境因素相適應的階段時，它就成為企業的強有力的“核心競爭力”；但當環境出現重大變化時，同一模式反而成為使企業遭受重創的最大“殺手”。因為即使企業一部分人能夠意識到不適應性的出現，但由於其在企業中長期所處的至高無上的地位，以及刻在許多管理者和員工心中根深蒂固的印跡，所以改變起來反而最為困難。這就是IBM在八十年代後期與九十年代初期出現危機的主要原因，也是其他許多公司失敗的原因。所以在遭遇危機時，企業能否迅速反省到其原有競爭模式的致命缺陷及危害，並迅速拋棄不再適應市場變化的原有核心模式，進而迅速學習並建立與市場相適應新競爭模式，就成為其能否再生的重要因素。
組織預警能力、組織領導人以及組織學習與變革能力在“組織再生能力”中占據關鍵地位。當然還有一些因素也影響著“組織再生能力”。如企業現有的技術能力，業務能力，員工對企業的歸屬程度（尤其是否有一批“死心踏地”的骨幹願意與企業共存亡）等。特別需要提到的是企業的財務狀況，尤其是現金流。事實上，許多企業正是死在資金流斷裂上。企業在快速發展過程中過度依賴借貸，甚至到了借貸還貸的地步。結果使企業變得非常脆弱，稍有閃失，就會導致企業猝死。此外，企業再生常常意味著戰略轉移和競爭模式的變革，如果沒有一定量的現金作保障，只能是“巧媳難為無米之吹”，一切都沒從下手。
