VC傳奇
紅杉傳奇
認識當今矽谷風頭最勁的風險投資家，和他的中國“學徒” 。
門羅公園的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真實的陽光下。
它並不算太寬闊，路旁的建築也顏色素樸。樹木太多，讓那些興建於20世紀上半葉的2、3層小樓，大多只顯現出木質的低斜屋頂。平日裡，陽光、樹影和路對面起起伏伏的小山包，合為一組恬靜的風光，透入百葉窗的縫隙中。
與這種安靜、平凡的景象恰成對比的是，這條綿延數里的道路，因密布著共掌管2600億美元的上百家風險投資公司，而被一些人稱作“美國西海岸的華爾街”。儘管這裡缺乏華爾街式的威嚴或貴族氣，但只要想到，自1969年英特爾創立以來，絕大多數矽谷的高科技公司都由這裡的投資者扶植壯大，便可知它對華爾街意味著什麼。
在這條奇蹟鋪就的道路上，紅杉資本(Sequoia Capital)是一個真正的傳奇。作為一家運營40年的風投公司，它戰勝了科技躍遷和經濟波動，從而獲得與這一生命長度相呼應的優秀項目密度：在大型機時代，它發掘了PC先鋒蘋果電腦；當PC大肆發展，它培養起網路設備公司3Com、思科；而當電腦被廣泛連線，網際網路時代來臨，它又投資於雅虎和Google……因其秘而不露自己的投資業績，外界便常引用這樣一種說法：它投資超過500家公司，其中130多家成功上市，另有100多個項目藉助兼併收購成功退出。因其投資而上市的公司總市值超過納斯達克市場總價值的10%。
讓一本雜誌提供給你一些在中國從未披露過的數字：以8年為周期，紅杉於1992年設立的6號基金的年化內部回報率(annualized IRR)為110%，1995年設立的7號基金的內部回報率為174.5%，即使因設立較晚而未完全收回回報的8號基金，在1998年到2003年初之間的內部回報率也達到了96%。這是一系列足令風投業任何人側目的數字：行業內部回報率的平均水平，在15%至40%之間。
而且，紅杉的傳奇還在繼續：業內推算，2004年Google上市後，紅杉將其1250萬美元變為50億美元以上回報。而它在YouTube上的1150萬美元投資也隨著Google的收購，變成了4.95億美元。
在一個充斥著才智之士的高競爭行業取得如此與眾不同的成就，讓紅杉不可避免地成為業內備受矚目的對象，而其明星項目的投資者，如投資於蘋果、甲骨文和思科的唐·瓦倫坦(Don Valentine)和發現雅虎、Paypal和Google的麥可·莫瑞茨(Michael Moritz)，則成為沙丘路上的超級明星——幾乎所有評論者都會將唐·瓦倫坦、麥可·莫瑞茨與早年投資於英特爾的亞瑟·洛克、KPCB的約翰·杜爾並稱為這一行業的“四大天王”——即使如此，多數業內人士也坦率承認，紅杉令人費解。
2006年3月在沙丘路的一間辦公室內，Mayfield基金執行合伙人鄺汲榮(Kevin Fong)：“你覺得誰是這裡最好的投資者？”他直接表示：“麥可·莫瑞茨”。原因？“因為他能投出別人投不出的項目。”而NEA投資公司前合伙人斯圖爾特·奧索普則稱：“我和莫瑞茨競爭過很多的機會，但是我不知道他如何做投資決定，我很困惑。”
想解析這部“價值機器”的運轉方式，確非易事——莫瑞茨對本刊坦率表示：“我們並無興趣為其他風險投資公司提供行動指南”——但一個難得的視角是紅杉中國的建立。它較為完整地反映了紅杉如何選擇團隊，如何與新成員形成默契，以及如何在一個全新的市場發現新機會。為此，過去三個月間，《環球企業家》數度採訪紅杉中國4名主要負責人、將近其一半項目的創始人，並在一年間再度採訪莫瑞茨。
“風險投資業有很多‘層次’，你看上去很簡單，但想做好，就要學習、領會很多層次。這跟好的繪畫作品一樣，即使表面看來簡單，其實蘊涵大量的複雜性。”麥可·莫瑞茨比喻稱。其人從不打高爾夫，業餘時間喜歡繪畫。而他對紅杉的總結是：“我們是一群人，非常非常勤奮地工作，試圖確定我們投資的下一家小公司能夠變得偉大。”
這個曾經修習七年歷史、撰寫過兩本商業著作的威爾斯人有著絕佳的文筆和巧妙的比喻能力，但他更喜歡用樸素的方式闡述自己的理念。比如，關於一個不可忽視的小問題：紅杉如何定義一家風險投資公司的成功？
2006年9月12日，親臨中國的莫瑞茨對著上百名創業者，闡述了這樣一種觀點：衡量創業公司的成功標準只有一個，活下去。而投資者的成功標準，就是最大程度幫助創業公司活下去。而在2004年的一次採訪中，莫瑞茨稱，好的風險投資公司需要保持兩種素質：其一是有說服力的投資回報記錄，其二是保持高度競爭性。
這並非虛妄之言。如果說紅杉的獨特之處體現於其連續30年走在技術潮流之前，深層次而言，這源於一些保持競爭力的方法：勤奮、保持好奇心和危機意識、不為市場波動改變投資基本原則、在長時間裡形成合伙人之間的默契與共同進步……它們並不難歸納，但很難長期落實。
雖然這只是一家數十人規模的合伙人企業的方法論，但它實則具備很大的普適意義。在這個加速的商業時代，以往經年不變的商業模式往往在取得2、3年的成功後就面臨挑戰。看看微軟、英特爾、索尼這些處境尷尬的創新先鋒，以及整個汽車業——持續走在趨勢前面，尋找那些具有巨大爆發力的商業機會，正是任何一家企業都應從紅杉的經驗中學習的。
投資策略
美國思想家愛默生曾說：“一個機構就是一個人影響力的延伸”。在紅杉，這個人就是創始人唐·瓦倫坦。
所謂瓦倫坦的風格，可以歸納為一句話：“投資於一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資於需要創造市場需求的公司”。因其過於強調市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注於賽道，而非賽手”。
紅杉資本相關圖片這或許是沙丘路上最著名的一句專屬於風險投資業的方法論，也是行業內引發爭議最多的名言。表面看來，這句話似乎太過看輕企業家精神對於創業公司的價值，而且顯得頗為個人經驗主義：在瓦倫坦創立紅杉之前，他曾在仙童半導體和國家半導體兩家公司擔任銷售方面的要職，被認為善於讀解市場變化，並知道如何應對這些變化。而他個人的風險投資教育也來自於國家半導體時期的經歷：因為當年其規模尚小，資源有限到甚至不能為全部客戶提供產品，就必須有人來判斷哪些客戶前途廣闊，值得長期合作，哪些客戶需要果斷拒絕。負責這一決策的瓦倫坦必須根據對方公司的市場前景和短期產品的商業價值來不停做出預測。
但也需要指出，瓦倫坦並非不善相人之術。1960年代他還在仙童半導體公司任銷售經理時，就招聘了一批日後矽谷的風雲人物。如AMD創始人傑里·桑德斯、Maxim創始人傑克·吉佛德和蘋果公司首任CEO邁克·馬庫拉。
既然如此，瓦倫坦個人傾向的論述為何成為一家風險投資公司連續30年的風格取向？
根本而言，這是一種差異化努力。雖然所有風險投資者都會承認市場的重要性，但即使在美國，因關於市場狀況的數據總是匱乏，多數人更願意變換角度考察公司，而去回答那些看似重要的問題：技術是否獨特？管理團隊是否足夠好？產品是否可以被專利化？這些問題並非不重要，但它們都只能為一個判斷提供片面支持，而當投資者試圖同時回答多個問題時，就很容易失去焦點。
比如，不乏有業內人士指出，比起投資雅虎和Google，更令人感到神奇的是紅杉投資。在多家投資公司同時看好時，它突然經歷了一次員工集體辭職，令其他投資商望而卻步。但莫瑞茨未改初衷，並最終將其出售給eBay，大賺一筆。
在本刊就此次“火中取栗”之舉詢問莫瑞茨時，他最直接的回答是：“我們依舊相信該市場前景”。就其當時的判斷，開拓的電子支付市場是存在的，且擁有巨大發展空間。唯一的問題是，它與不過一街之隔的Paypal一直處在焦灼競爭之中，雙方均消耗巨大。這就讓它面臨一個並不複雜的選擇：不惜稀釋股份將兩家公司合併，獲得此市場的領導地位。
“下注於賽道”的另一個理由是，天才創業者實則非常罕見。瓦倫坦曾表示，自己一生只見過兩個擁有超人洞見的創業者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·賈伯斯。即使如此，1977年賈伯斯找到了瓦倫坦時，年僅22歲，唯讀過半年大學，愛打赤腳，形象仿佛胡志明，其經歷和身份都很難以說服投資者。
同樣的問題出現在雅虎這個項目上。雅虎創始人楊致遠曾告訴本刊：“莫瑞茨關鍵的本領還是看人，當年我和費羅以及後來Google的兩個創始人，還都是學生，我們自己都不會賭自己一定成功。”
但對紅杉來說，這實則並不是個問題。莫瑞茨發現雅虎時，它還處在只有兩個創始人的初創期，僅從兩個人的天賦判斷其未來成就幾乎沒有可能。也因此，這並不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的問題，也是多數投資者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免費的，它如何掙錢？
這最終依然取決於莫瑞茨對市場的判斷。曾在《時代》周刊就職幾年的他深知，廣播和電視也是免費的，但它們仍能取得商業上的巨大成功，這也應是雅虎的未來。正是他將自己看到的未來傳遞給楊致遠和大衛·費羅，讓一個分類信息檢索頁面變成了入口網站，並最終成為首個網路上的媒體帝國。
當然，也並不是說，紅杉全不在意創業者的品質。
如果審視一下紅杉投資組合中的創始人陣容，不難發現，雖然紅杉很少尋找那些“八面玲瓏”、能夠解決從技術到管理的各種問題的創業者，但它最成功的項目通常由特點互補的團隊構建。比如思科的創始人是一對情侶，桑迪·勒納是個極富攻擊性、精明且意志強大的女科學家，而其男友林·博薩克性格開朗、喜歡放手管理，且有些理論主義。雅虎的楊致遠外向、喜歡思考商業事務，費羅內向、專注於技術。而Google的拉里·佩奇喜歡思考事情是如何發生，謝爾蓋·布林喜歡對既成事實進行改善……他們都清楚自己的優點和缺點，以及另一個人所能對公司做出的貢獻。
而且，紅杉幾乎很少投資於那些有過巨大成功的創業者，而更願意投資於那些有過挫敗經歷的創業者。在紅杉看來，那些持續成功的人往往並不能客觀認識成功的原因，很容易陷入個人英雄主義而忽視了大勢、時機、他人以及運氣因素。而那些失敗過的人，如果依然渴望成功的話，能夠更好地審視自己。比如1970年代末期的威爾夫·科瑞根，他曾在摩托羅拉有過極好的提升過程，但他前往仙童半導體的幾年則極不順利。當瓦倫坦再次遇見他時，他已經從錯誤中學習到了什麼是無效的，這讓他獲得了紅杉投資於其LSI Logic公司的機會。與此相反，當賈伯斯被蘋果掃地出門，創辦NeXT公司時，紅杉反而沒有對他進行投資。僅僅因為，這是一家“以復仇為目的”的公司。
這就再次回到了“賽手與賽道”的關係這一問題。就像莫瑞茨玩笑所說：“從生存幾率上判斷，你願意賭天才跳下懸崖，還是賭普通人從二層跳下去？”。
下一個谷歌
瓦倫坦曾經宣稱，自從自己1959年去到矽谷，“沒有什麼是革命性的，全是進化”。就是說，所有技術進步都是相互呼應的，所以投資決策並非憑空而來。
一定程度而言，紅杉的故事的確可以被簡化為順應技術進化下的連鎖反應：投資蘋果電腦後，會發現它需要存儲設備和軟體，於是紅杉投資5英寸軟碟業務 Tandon公司和甲骨文，接下來便是將小範圍內的電腦連線起來的乙太網設備公司3Com，當乙太網技術成熟，更廣闊地域範圍的電腦連線就勢在必須，於是紅杉找到了思科。而在網際網路的基礎設施成熟後，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資Google的最初想法是：至少它對雅虎的搜尋引擎有所助益……
但本質問題在於：幾乎所有風投公司都置身於科技流變之中，感受到巨觀趨勢變化並不困難，為什麼是紅杉頻頻抓住每次技術沿革中最優秀的公司？
獨特之處
因歷史的偶然性，徹底回答這一問題的充分必要條件並無可能。但值得思考的是：紅杉投資過程的獨特之處是什麼？
首先，紅杉並不順應輿論營造的流行趨勢。它很少附庸大公司們以大量資金打造的趨勢，比如有線電視公司鼓譟的“互動電視”，也儘可能遠離資本市場上的火熱概念，如近年的納米科技和P2P軟體。
這種高度獨立性在一些時候甚至顯得過於冷酷。投資過甲骨文的瓦倫坦於近年公開否定拉里·埃利森提出的“軟體業將被整合為幾個大公司的天下”，卻對小型軟體公司的開放和創新表示讚許。曾因看到硬體外包潮流而投資於偉創力的莫瑞茨則無情指出，因為利潤低、需要大量的市場推廣預算、且需和零售巨頭的自有品牌及亞洲的仿製品們肉搏，近幾年的熱門投資概念之一消費電子產品是“大糞與泥潭”。
其次，紅杉相信“思維模式遷轉”(paradigm shift)下的小公司的機會。
在傳統行業，“大衛戰勝哥利亞”的故事並不多見，但在高科技領域，這卻是主鏇律。看看半導體行業，早在1960年代初，德州儀器已經規模巨大，但技術創新仍讓仙童半導體迅速崛起，隨後英特爾又超越了仙童。直到近年，長期的追隨者AMD又在挑戰英特爾的地位。
雖然行業的變遷發生得相當自然，但讓某個個體堅持在潮流變換中持續自我更新，尤其是拒絕成功帶來的束縛，則極為不易。
一個細節是，1967年瓦倫坦離開仙童前往國家半導體公司時，仙童的核心成員羅伯特·諾伊斯曾表示不解：“現在去辦一家半導體公司太晚了。你為什麼不留在這裡，我們已經做得夠好了，還能做得更好。”對此，瓦倫坦的回答是：“我的命運就是繼續前進。”到了1969年，諾伊斯前去創辦英特爾時，瓦倫坦特意致電對方：“鮑伯，兩年前你跟我說太晚了，為什麼你現在又去辦一家半導體公司？”
在紅杉內，瓦倫坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當紅杉在一家開時代之先的公司取得了巨大的成功，它都像電腦重啟一般告別過去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認可的創新概念。
關於此，不妨參考Google之後，麥可·莫瑞茨的投資組合：部落格公司Sugar Publishing、天氣預報網站Weatherbug、一次性相機銷售公司Pure Digital、服務於50歲以上人群的網站Eons、借記卡發行公司Greendot、線上遊戲租賃服務公司Gamefly、網路通訊簿Plaxo、電子商務公司Red Envelope和Zappos、旅遊網站Kayak、手機遊戲公司Digital Chocolate、用納米技術製造下一代鋰電池的A123、培訓軟體公司Saba和印度的商務流程外包服務商24/7 Customer。
所有這些公司都與流行的資本概念毫不沾邊，而且，你幾乎找不到它們與Google、雅虎這些成功案例的相似之處。對此，莫瑞茨表示，只要它們能夠提供第一流的服務，就能獲得巨大的用戶群。而他沒有多談的是：所有這些公司，都擁有著廣闊的提供增值服務的空間。
比如天氣預報網站Weatherbug，它費心搭建了一個北美洲最完整的天氣預報信息網路，如果這些信息能夠讓大量用戶養成在這裡了解天氣的習慣，它就能提供與天氣情況對應的每天的飲食、衣著、旅遊等增值服務——這些內容，都可能成為廣告銷售源頭。
這種刻意求新的努力，一定程度上來自於此前的教訓。莫瑞茨可能是最愛與他人分享失敗經驗的投資者，他經常提起，在1997年至1999年間，自己在 Webvan投入5350萬美元，這家公司試圖改變物流運送體系，並用大量資金在全國大量鋪設網點。這讓其在技術領域聲名鵲起，但粗放的管理讓其在網路泡沫破滅後轟然破產。
這次失敗加固了莫瑞茨自身的投資信念：只瞄準那些有豐厚利潤率的企業、避開資金聚集的產業、決不小看改變用戶行為的困難、在確定路徑正確之前不去輕易嘗試。最大的教訓？華爾街準備投資成千上百萬美元的領域，不是真正的目標所在。
而與華爾街的火熱概念類似的是以前的成功經驗。“沒有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣”，莫瑞茨稱，“公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標識。”
而在變化萬千的市場中找到“偉大的公司”的方法，依然是回答最基本的問題：誰在意這個產品？人們會不會在一個足夠長的時間——比如對於風險投資公司，8年是一個周期——保持對這種產品的關注？幾乎所有日後被證明偉大的投資，都能給這兩個問題以驚喜答案。
尊重規則
到此為止，紅杉的故事都以兩個人為主角展開。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個人的遊戲。
如果和紅杉中國區的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫坦和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內部，他們只是美國20名合伙人中的兩人。即使你強調說，他們是紅杉的領袖，這一說法也會被校正為：紅杉已經有兩代投資者，第一代以唐·瓦倫坦和皮埃爾·萊蒙德(Pierre Lamond)為主導，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·萊昂內(Doug Leone)。
誰是皮埃爾·萊蒙德和道格·萊昂內？比起擁有一系列明星項目的瓦倫坦和莫瑞茨，他們所投資的項目名氣並不算大。但這無礙於公司內部對兩人的尊敬。
這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競爭力的根本方式還是合伙人之間形成的互補、默契與共同成長。
形式上，這體現為兩方面：其一，除了基金創始人唐·瓦倫坦，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數量1/3的“資深人士”，相當於超過120年的紅杉經驗。其二，即使瓦倫坦或莫瑞茨，也不會濫用個人權威。正如紅杉資本中國基金董事周逵表示，紅杉給他最大的感受是：“這裡非常尊重規則，雖然每個人都很成功，但它依然是個所有人都尊重規則的組織。”
“規則”，對於這家以創造力為收益源泉的公司而言，實則是個相當重要的辭彙，但卻也是外界最常忽略的。如果說其投資方法指向的是紅杉選擇什麼，其規則，或說價值觀，就明確了它放棄什麼。
如在進入中國的問題上，紅杉考察中國市場行之有年，考慮過收購、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進，主要原因就是不願為利益犧牲價值觀。而最終選擇沈南鵬、張帆這對組合，也不止因為他們有過多么輝煌的投資履歷，還因為雙方能在一些基礎價值上一拍即合。
這一最終促成中、美兩支團隊合作的關鍵因素，乍看來似乎有些空泛。“首先，成功不取決於是否投資了Google，獲得了多少回報。其次，紅杉中國的成功甚至不是一期基金、兩期基金的成功，而應該像紅杉在美國一樣，是個多年的發展平台。所以，當前最重要的工作是建立一個很強的投資基金的文化，不僅要扶植創業者，還必須讓這個投資團隊在運作中獲得最大提升。”沈南鵬總結稱。
但它是可以落實的。至少在很長一段時間內，紅杉中國的兩個創業者都不能將全部精力放在尋找項目上，而是用大量時間與美國、中國的合伙人進行討論，以及進行內部管理。一年以來，紅杉中國每周的固定會議都有莫瑞茨等人電話參與。不過，給每個與會者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美國合伙人總能犀利地提出問題，但他們並不去妨礙沈南鵬、張帆全權負責中國的投資決定。
“莫瑞茨對於我們，應該就像當初唐對他一樣”，沈南鵬說。雖然在國內投資界已經獲得相當高評價，他仍樂於接受這種“傳承”——當記者向莫瑞茨詢問剛加入紅杉時如何尋找項目，他回答說：“紅杉合伙人們不遺餘力讓我明白：在紅杉里真正的成功不是我在最初的幾年找到多少數額的投資項目，而是我對我的夥伴們提供了多少幫助”，而他自稱早期的貢獻就是“別犯太多錯誤，並認識到什麼是我不懂的。”
另一個不可忽視的問題是，就像瓦倫坦和萊蒙德、莫瑞茨和萊昂內，紅杉中國也實行“雙頭制”——張帆曾是百度、空中網和分眾傳媒的投資者，沈南鵬則是攜程、如家的聯合創始人，並曾投資於分眾傳媒——這兩個都曾有過卓越成績的人，如何為長期合作奠定好基礎？
這顯然是個想像空間很大的話題：在中國投資界，“強強聯手”實則並不多見。當記者把這個問題拋給張帆，他站起來，就此問題不間斷地說了十分鐘。
紅杉資本相關圖片能讓他們長期合作的另一個基礎是：雖然兩個人都屬於國內商界“年輕得志”的代表，但他們的自我並不膨脹。沈南鵬是個天生的創業者，即使在投資銀行時，他也並不盲目與同行爭奪大單，而是找到了利潤率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。隨後攜程的創業經驗，則讓其切身體會在市場低潮時期的艱辛開拓過程。比沈年輕3歲的張帆則在20歲出頭就經歷過“挫折”，就讀於清華僅兩年，他就隨家人遷居美國，沒有大學學歷，張帆先是進入一家醫療設備領域的創業公司擔任底層技術人員，不久後該公司的失敗，他也驟然失業。日後不斷反思這段生活，讓他能夠更客觀的判斷問題。
“如果我們之前對此沒有思考的話，紅杉也不會對我們產生這么多的信任”，這是一個結論。而所謂的思考，是幾種團隊不和的可能，以及他和沈南鵬為何可以避免。
兩個比較容易規避的可能性是：一，兩個創始人一個很勤奮，另一個則很休閒；二，其中一人樂衷於公司政治。因為兩個人目前的願景是“建構帝國”，且均因工作狂而聞名，短期內產生巨大差異的可能並不大。
深層次的危險在於，兩個人是否能在投資風格上達成一致？因其競爭力繫於考察與判斷，就要求共同決策的兩個人，能夠在推導結論的路徑上有所默契。如果一個人非常細節，另一個人非常巨觀，或者一個著重於看人，另一個著重於看商業模式，衝突就成為了必然。
至少目前為止，沈、張二人都保持著對另一方足夠的信任。他們在2003年相識，在隨後的2年裡保持著對各種項目的討論，並“對彼此的項目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有著同樣的思考方法，用張帆的話說：“能夠在細節上有很好的觀察，但能夠退回到巨觀層面上進行把握。”
即使如此，他們仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的會議，雙方每看到一個具備一定投資可能的項目，都會即時跟對方電話溝通，聽取反饋。這種一次次的即時討論，很大程度上避免了最終做出投資決策時的重大分歧。
甚至，他們可以替代彼此的角色。如關於眾合保險這一項目，源於沈南鵬偶然從美林中國區主席劉二飛處聽到，當晚他就與創業者進行了長達3小時的溝通，興趣盎然。但他其時正在香港，推進項目的唯一方式是：讓張帆在第二天前去與眾合保險團隊面談。
最後的問題是：兩個人分處不同創業公司的董事會，如果其中一人擔任董事的公司成就明顯好於另一個人，逐漸形成的心理落差是否會影響長期合作？
“每個決策都是我們一起決策的，如果有一家公司失敗了，那也是我們共同的錯，而不是某一個人的錯”，沈南鵬果斷地回答。
破冰者
儘管紅杉中國成立不過一年時間，判斷其成就為時尚早，但春節以來，它接連投資的一系列項目仍令業內側目。
一則，其投資組合顯得頗為奇怪：既有時下主流的Web2.0網站，如MySpace、YouTube和Facebook這種美國Web 2.0成功範例的中國版本，也有一系列難於被歸類、在美國紅杉的投資組合中絕跡者，如蔬菜、保險、動畫、彩票公司，甚至還有一些領域偏僻的小公司，如 BitTorrent下載網站Bitcomet和移動搜尋公司Gototel。
其次，一些關於其投資額的報導讓紅杉中國顯得出手頗為慷慨，動輒以千萬美元規模進行投資，這與美國紅杉謹慎的投資傾向似乎頗為不符。
關於後者，紅杉中國的團隊可以輕易辯駁：從2005年9月至2006年8月的一年間，他們投資的十餘個項目總額不過5000多萬美元，甚至沒有單一投資超過1000萬。
較為難以解釋的，是前一個問題：它似乎沒有紅杉美國投資組合的連貫感與線路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因：即使有美國如此成功的範本，當它進入一個新市場，仍去挖掘與以往完全不同的機會。
“1970年代看紅杉，你也看不出來它的路徑，但你30年後，反過來看，一切就很清晰。我們的也是這樣”，張帆稱。而沈南鵬的總結是，他們所做的不過是尋找中國GDP增長下，個人消費提升所帶來的新需求。因為美國的消費品市場早在幾十年前就已成熟，紅杉只能專注於科技發展，但在中國，除了技術變化，消費市場的發展本身也是巨大的機會。
這就強迫作為投資者的張、沈去考察那些概念上並不“性感”，但在具體領域內有所創新的破冰者(breakthrough)。
就此，早在創立攜程之前，沈南鵬已經頗有留意。而攜程、如家的成功則堅定了其理念：在中國好的項目並非一定要像Google、Skype般扮演“破壞者”(disrupter)角色，只要能創造性地對一個傳統行業提供增值、改進，且其模式可以被廣泛複製到一個比較大規模的市場，就可創造巨大價值。而沈多年積累下的人際資源，就成為了紅杉在此領域率先發現機會的突破口。
如保險中介公司眾合保險的創始人鄭磊，早在1999年就與尚在德意志銀行工作的沈南鵬相識。當時鄭磊在創立一家服務於證券市場的信息終端公司，因為對風險投資態度謹慎而未能及時融資，最終因資金問題創業失敗。
隨後，他仔細地觀察了攜程、國美的模式後，決定用同樣的模式進軍保險行業：像攜程、國美一樣，如果單一市場經營，它的經營效果會非常糟糕，但如果能將一個成熟的商業模式擴大到全國範圍，獲得相對於保險公司較好的談判能力，則能夠獲得規模效益。而在一個遍及全國的銷售渠道被建立起來後，眾合又能從車險業務延伸至財險和壽險。而且，與攜程提供的機票、酒店預定不同，保險業務的成本更低。
能夠最好判斷其價值的投資者，莫過於沈南鵬。兩人在電話中交談未久，沈就得出結論：“這就是我要找的金融服務業的攜程模式。”而兩人多年的交誼讓鄭放棄了原本從三家投資商處融資的計畫，選擇由紅杉單一投資。
在鄭磊的構想中，公司在融資後第一年的利潤即可達到300萬美元，到3年後則能夠獲得3000萬美元的利潤，到時便可上市。
而2000年底超大農業上市以來，沈南鵬一直關注農業產業，特別是在2004年中國綠色食品上市後，沈相信，這個行業已經成為資本市場的一個版塊：如果有新的改良型公司出現，上市並不成問題。
順此思路，他找到了前超大農業高管、在農業領域有十餘年從業經驗的馬承榕。雖然經常下到田地里工作的馬承榕並未研究過所謂的攜程模式，但他的利農集團有著同樣的擴張思路：在高附加值但也難於種植的蔬菜領域，找到一套可以被普遍複製的生產管理模式，然後藉助沃爾瑪的渠道廣泛銷售出去。
構建這一模式並不容易：蔬菜的種植效果因地而異，而各地消費蔬菜的習慣也不相同。而且，管理種植蔬菜的農民，和管理寫字樓中的白領需要截然不同的智慧。
但馬承榕極有規劃地將其“工業化生產”的準備工作分為三個層面：其一，通過大量試驗，確保其蔬菜品種的領先。目前利農每年試驗超過3000個品種的蔬菜，從中找出產量高、抗病性好、外觀好以及能夠輻射一個較大市場消費習慣的產品，成功率約為千分之一。其二，僱傭專業人員對每個城市的消費習慣進行研究，以了解每個月裡哪些品種的蔬菜能夠獲得比較好的銷量和銷售價格。其三，成為沃爾瑪的供應商，從福建市場開始塑造品牌。
目前為止，一切進展得尚算順利。據稱，整套規範在2006年12月完成。如果能夠順利實行，將讓收入3000萬元人民幣的收入數倍擴大。
雖然沈、張兩人並無明確分工，但對於紅杉在網路領域的投資，曾經扶助百度、空中網成長，專注於此領域長達5年的的張帆的風格就更有代表性。
比起紅杉中國在消費領域風格獨特的一系列投資，它在網路領域的特色似乎更難凸現：過去一年間，國內對於網路公司的投資頗多，但明顯的贏家尚未出現。換個角度看，這一競爭環境中的投資效果，將更好顯示紅杉在美國的方法，是否能在中國被完全複製。
如果總結目前紅杉對於網路業的投資，應該可以歸結為兩種考量：其一，尋找那些順應市場潮流的需求，其二，與那些具備較為豐富經驗和靈活性的團隊合作。兩個標準相結合，就為其投資的公司獲得了比較大的變化空間——像莫瑞茨在美國所做的各種投資一樣，只要產品本身具有較長期的市場價值，究竟用何種盈利方式並不是急需考慮的事情。
最為典型的例子，就是周鴻禕和齊向東創立的奇虎。雖然奇虎將自己定義為針對社區和部落格的搜尋引擎，但很難說它會堅持於一個模式不去改變。如果周鴻禕在3721的經歷足以說明什麼，那就是他非常善於以一個技術切入市場，在完善技術的同時根據行業變化調整商業模式。
這種品質在紅杉的投資組合中似乎具有普遍感。無論業界爭議較多的的CEO龐升東、還是低調開拓細分市場的大眾點評網創始人張濤，甚至在過去六年中一直飽受挫折、勉強維持公司生存的占座網創始團隊，他們能獲得投資，實則因為共同的特質：具備足夠強大的信念，在某一個領域經營足夠長時間，體驗過失敗與成功。而用張帆的說法總結，這就是蘊藏著厚積薄發能量的團隊。
業內的一則逸聞是，某天沈南鵬與同樣由創業者轉型為投資者的田溯寧聊天，詢問其忙碌程度。田說：“還好，比我在網通時要輕鬆一些。”沈的回答是：“那就不對了，應該比自己創業還忙。”目前，沈、張兩人每天工作十餘個小時，可謂強度極高。
這種工作狀態甚至讓他們的好友周鴻不解：“至少沈南鵬已經是中國前一百位富豪之一，他為什麼這么勤奮，我也不懂。”
紅杉資本中國基金
紅杉資本創始於1972年，在美國、印度、中國和以色列都有風險基金和成長基金的運營，先後管理有二十多家基金，總資本超過60億美元。迄今，總共投資超過500家公司，其中200多家成功上市，100多家通過兼併收購成功退出。紅杉資本作為全球最大的VC，曾投資了蘋果電腦、思科、甲骨文、雅虎、 Google和Paypal，紅杉投資的公司總市值超過納斯達克市場總價值的10%。
2005年9月，攜程網和如家酒店的共同創始人、攜程網原總裁兼CFO 沈南鵬與德豐傑全球基金原董事張帆，以及Sequoia Capital (紅杉資本)一起始創了紅杉資本中國基金。
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管理團隊：
1.沈南鵬：紅杉資本中國基金創始及執行合伙人
2.計越：紅杉資本中國基金合伙人
3.劉星：紅杉資本中國基金董事總經理
紅杉資本沈南鵬4.謝娜：紅杉資本中國基金副總裁
5.徐崢：紅杉資本中國基金副總裁
6.周逵：紅杉資本中國基金合伙人
7.張思堅：2007年加入紅杉資本中國基金, 現任董事總經理
9.李振明：紅杉資本中國基金副總裁
10.李陽：紅杉資本中國基金副總裁
11.潘筱穎：紅杉資本中國基金副總裁
12.孫謙：紅杉資本中國基金董事總經理
13.趙彬鴻：紅杉資本中國基金副總裁
14.李劍威：紅杉資本副總裁
15.張思堅：2007年加入紅杉資本中國基金, 現任董事總經理
16.潘旻：紅杉資本中國基金副總裁
17.陸勤超：紅杉資本中國基金副總裁
18.姚宇：紅杉資本中國基金董事總經理
20.梁江：紅杉資本中國基金副總裁
投資豆瓣網
2011年紅杉、摯信資本和貝塔斯曼亞洲基金共同注資豆瓣5000萬美元。2012年，豆瓣的月度復蓋獨立用戶數(UV)已超過1億，日均PV為1.6億。對於“流量為王”的網際網路企業，豆瓣無疑是個優質資產，也是資本眼中的香餑餑，豆瓣分為10個垂直類的豆瓣產品：豆瓣FM、豆瓣閱讀、豆瓣筆記、豆瓣電影、豆瓣購書單、豆瓣音樂人、豆瓣小組、豆瓣同城、豆瓣線上活動和豆瓣廣播。但現在的熱度在下降。從移動端產品上看，豆瓣不是沒有，而是太多，而且沒有一個在細分領域有足夠影響力的產品，運營9年的豆瓣至今未盈利。從資本的角度來說，投資人士對目前的豆瓣表現出更多的是擔心。對於本質“追利”的資本來說，保證投資收益才是首要任務，如果聯創策源投資8年豆瓣都沒有退出，其焦灼可見一斑。雖然一般退出期有10年，但其實第8年就開始退了，因為上市以後有鎖定期，還需要一段時間，超過8年如果VC還沒退出就會有壓力。如果豆瓣依然慢下去，接下來焦灼的應該是摯信資本和紅杉資本。
