第五項修煉變革篇(上)

內容介紹

《第五項修煉:變革篇(上)》的開創性成果使彼得聖吉及其同事經常會被商業界同仁詢問:“我們如何超越公司變革的初級階段?如何保持變革的勢頭?”大家都知道,不學會改變自己的心態和行為慣例,公司和其他組織今天都無法成功發展。但啟動了變革計畫的公司卻發現,哪怕是最有希望的變革行動,雖然開始有些成功的經歷,後來卻無法轉變或振興整個組織,儘管並不缺乏資源和興趣。而令人信服的業務成果則可能無法長期持續。這種情況正意味著:組織機構是有發育良好的、複雜的免疫排外系統的,其功效就是維持組織的現狀。
套用有關領導力和持久成功變革的新理論,結合25年的學習型組織建設經驗,本書的作者們在這裡展示了如何加速推進成功的變革,以及如何克服能消弱變革勢頭的各種障礙。本書是為組織機構中的各級經理人和領導者而做。它告訴企業領導者如何共同認知,並準備應對深層變革必然給組織帶來的最終總要面對的挑戰,包括:恐懼和憂慮;跨越組織界限傳播學習經驗的需要;變得非常複雜的對創新行為的成功評估和測量;公司中變革“真信者”和不信者之間幾乎無法迴避的誤解。
本書內容非常豐富,有大量的個人和團隊練習,有負責實際工作的經理人和領導者對保持學習實踐勢頭的深度闡釋,有經歷過充分實踐檢驗的實際做法建議。書中提供了實施學習和變革計畫的內部知情者的視角,他們來自BP、杜邦、福特、通用電氣、哈雷-戴維森、惠普、三菱電器、殼牌、豐田、美國陸軍和施樂公司。書中給一線經理、高管、內部網路領導者、教育工作者和其他努力在實踐中推動變革的人們,提供了重要的建議。
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第五項修煉?心靈篇
第五項修煉實踐篇(套裝上下冊)
第五項修煉:變革篇(套裝共2冊)
第五項修煉:學習型組織的藝術與實踐(新世紀全新擴充修訂版)
第五項修煉:實踐篇(上)
第五項修煉:實踐篇(下)
第五項修煉:變革篇(下)

作者介紹

彼得?聖吉(Peter Senge),麻省理工學院高級講師,國際組織學習學會(SoL)和索奧中國(SoL China)的創始主席,麻省理工學院斯隆管理學院組織學習研究中心主任,波士頓創新夥伴諮詢公司的創始合伙人,多部暢銷書的作者或合著者,著有《第五項修煉》、《必要的革命》、《第五項修煉?心靈篇》、《第五項修煉?實踐篇》、《第五項修煉?變革篇》等。他被公認為管理創新領域的先驅者、理論家和著作家。阿特?克萊納(Art Kleiner),專業作家,紐約大學教授,麻省理工學院組織學習研究中心顧問和編輯,《異端時代》作者,1996年布茲年度最佳商業類書籍獎決賽入選者。夏洛特?羅伯茨(Charlotte Roberts),作家、演講家和企業高管的諮詢顧問,是企業和社群組織建立學習型文化方面的專家。喬治?洛斯(Geroge Roth),麻省理工學院該項目的研究員。里克?羅斯(Rick Ross), 國際管理諮詢顧問,他把行動學習的方法運用於領導力開發和變革管理領域。布萊恩?史密斯(Bryan Smith),理特諮詢公司副總裁,專注於戰略實施、公司治理和可持續發展領域。

作品目錄

序言 在組織變革實踐中促進管理創新Ⅶ
2011年中文版審校說明Ⅸ
第一篇 開篇1
第一章 明確方向3
一、描繪組織變革的作戰圖3
二、典型變革計畫的生命周期6
三、深層變革的領導力——建立領導力生態學11
四、深層變革的挑戰24
五、怎樣閱讀本書38
第二章 生成深層變革43
一、建立先導小組43
二、深層變革的成長過程46
三、對時間的再思考64
四、前面的限制因素——用“增長極限”動力機制來有效應對深層變革的挑戰67
第二篇 啟動變革的挑戰73
第三章 沒有足夠的時間75
一、挑戰:如何保證時間?75
二、通用電氣公司的文化變革——從“群策群力”到六希格瑪的生產率和效率提升過程83
三、創造時間的5種方式93
四、最小限度干預——充分利用先導小組的有限時間97
五、叫和不叫的狗——戰略演練場99
六、維護演練場104
七、在實踐中把工作和個人生活結合起來109
第四章 缺乏幫助(教練和支持)118
一、挑戰:誰支持變革?118
二、從高爾夫球到馬球——對領導者的教練與對教練的領導123
三、核心教練隊伍127
四、擺脫泥潭亂局——自我反思團隊如何幫你衝出反覆陷入的僵局137
五、導師和弟子都要遵守的守則147
六、培養能力的策略153
七、5種系統思考157
八、變革領導者的“合氣道”171
九、音樂、傾聽和自由——培養感覺能力的原則175
第五章 脫離實際183
一、挑戰183
二、偉世通公司的變革案例188
三、“我們這樣做究竟是為了什麼?”——關於轉化工作焦點規劃的一些問題191
四、低干涉和長視角——一位網路領導者看支持變革的業務緣由192
五、松果策略——如何通過實驗和行動闡明變革緣由199
六、了解自己的價值——殼牌公司通往實際相關性之路202
七、公開賬簿管理208
八、危機解決之後210
九、歷史圖表213
十、變革行動的4種未來214
十一、落實相關性218
第六章言行一致221
一、挑戰221
二、高層領導者的視角——實施和領導深層變革:1993~1998年殼牌公司案例231
三、如何“言行一致”而又不失去平衡243
四、“……作為南非第一批黑人工程師之一……”250
五、“我們是怎樣阻礙管理層工作的?”——能讓你的老闆“言行一致”的槓桿258
六、高層領導者要作的反思260第三篇重新設計與重新思考的挑戰(Ⅰ)271
第七章 治理273
一、挑戰273
二、不同公司組成的社區292三、殼牌內部的相互依存關係295
四、從控制欲到明晰度——埃利奧特·雅克的“責任等級制”案例300
五、維薩公司——“混序”設計的實例303
六、“學習型的股東……”——以及他們試圖影響的公司……308
七、運用文化審慎法313
八、一面飛行,一面重新設計飛機——寫給一位高層領導者的信315

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