個人經歷
程孝宗解決燃眉之急後，程孝宗繼續將賭注壓在與大客戶的合作上，提出放棄小客戶，專攻大型企業的新策略，並選擇歐洲市場作為擴大行銷的基地，不久就將Pyramid轉虧為盈。1993年程孝宗升任Pyramid公司總裁和董事。由於長期征戰歐洲，和歐洲公司接觸較多，1995年，程孝宗又成功地將Pyramid併入了德國西門子利多富信息系統公司，自己同時擔任西門子利多富的總裁，開始了經營30億美元公司管著手下1萬多人的生涯。冒險是一個打牌的人的天性。程孝宗顯然就是這樣的打牌者，在用事實證明自己能把小公司做大之後，他問自己為什麼不能把壞公司做好呢？“那時候的Sybase的確是個壞公司。儘管他有著領先的技術，但是有技術不一定賺錢，因為它不懂市場。再一個不賺錢是因為這是一個工作緩慢的公司，因為他的決策反應非常慢。”許多年以後，程孝宗回憶說。面對一個虧損的公司，他顯得非常有決心。儘管無數的公司來找他去做CEO，並且許諾讓他幾個月內成為大富翁；儘管當時42歲的程孝宗已經是英名在身，一招不慎將滿盤皆輸——他還是選擇了Sybase。
賽貝斯與合作夥伴的合作證書
而做出這個決定還是在一個很短的時間裡，因為如同他保持著1小時15分鐘打完一局高爾夫球一樣，他做事情很急，沒太多耐心。“自己當時的確是想去嘗試一下。儘管別人看1997年的Sybase千瘡百孔，我卻看到了很多顧客和很好的技術，只是覺得它中間的管理部門需要改善一下。”世界上最困難的革命是革自己的命。程孝宗能夠說服自己去Sybase，自然他就能把這個公司做好。剛剛出任SybaseCEO的程孝宗開始和他的管理層爭吵。這是1998年10月，Sybase美國總部。面對那些圍攻者，程孝宗只說了一句話：“裁員是公司的求生法則，希望大家能夠支持。無法支持這個計畫的人，就請你走路。”那時候，程孝宗常常看的不是報紙而是一張報表，報表上寫得很清楚：Sybase全球有4萬多客戶，但Sybase總體收入的85%卻來自15%的客戶。報表已經明確了Sybase的病根。
個人總結
他能理解那些反對者，因為裁員裁掉的都是他們培養起來的人。但是當時的Sybase沒有一個他培養的人，所以他的刀非常鋒利，速度也非常快。沒等反對的聲音擴散，程孝宗已經連續揮刀砍掉了Sybase菲律賓、印尼、墨西哥、澳大利亞等海外公司，一次裁員1500人，占Sybase總人數的六分之一。程孝宗為此不惜和管理層翻臉，是因為他算過，僅此一項Sybase一年就能省下1.25億美元的經費。裁員之後是裁項目。程孝宗只為Sybase保留了兩塊項目，一是公司科技革新的名譽；二是Sybase的開放體系。前者極大地發展了資料庫業務，後者使Sybase的產品可以和其他產品兼容，而不是像其競爭對手那樣，只能使用指定產品。2004年11月9日，程孝宗在北京清華大學主樓二層接待廳里，成為了這所中國最著名高校的學子追捧的對象，他有被追捧的理由：1998年，Sybase虧損高達9310萬美元；1999年隨即贏利6250萬美元；2000年，創記錄地實現純利7215萬美元，2001年再次創記錄地實現純利潤9660萬美元。在講述了自己的個人成長之後，程孝宗用3句話，總結了“如何成為未來成功的CEO”的論題：第一是大智若愚；第二是臨危不亂；第三是退一步海闊天空。
