績效最佳化的概念
績效管理
績效管理的概念由美國管理學家Aubrey Daniels（奧布里·丹尼爾斯）於20世紀70年代提出，本意是通過改變員工的行為而提高企業的績效。到20世紀80年代後半期，“績效管理”已逐漸成為一個被人們廣泛認可的人力資源管理過程。研究者分別從組織取向、個人取向、個人和組織綜合取向對績效管理進行了研究，分別形成了三種不同的模型。1、 績效管理是管理組織績效的一種體系；
2、 績效管理是管理員工績效的一種體系；
3、 績效管理是將對組織的管理和對員工的管理相結合的一種體系。
儘管研究方法和方式不同，這三個模型都圍繞著如下五個方面的主題進行：
1、 績效管理的價值導向
是股東利益導向還是關聯方利益導向？如果是股東利益導向，企業的戰略、流程和能力設計都以股東利益最大化為基準。如果是關聯方利益導向，企業的戰略、流程和能力則以企業相關方滿意為基準。這裡企業相關方不僅包括股東，還包括員工、客戶、供應商、社區和政府監管方，甚至還包括競爭對手、同地域企業、環境和後人。
2、 績效管理的主題
績效管理可以分為激勵和控制兩類不同的管理主題，激勵主題以獎勵為主，鼓勵超額完成任務和創新，控制主題以處罰為主，提醒員工少違反規章制度。
3、 績效管理過程
績效管理包括績效計畫、績效溝通、績效評估、績效反饋和考核結果的套用五個階段。
4、 激勵控制模型
包括作用過程、作用條件。如下圖所示：
該作用機制模型的效果可用激勵控制效應表示，激勵控制效應等於期望值和目標效價的乘積。
績效最佳化
績效最佳化是指在原有績效管理方案的基礎上，結合中西方文化的不同和企業經營管理實際，對原有管理方案進行改進，以解決中國企業績效管理的困境，釋放績效管理效用的過程。
績效最佳化方案這一概念由楊龍山在其著作《績效最佳化：從診斷、改善到業績提升的全方位指導》第三章導論部分闡述。
如果說“績效管理”是讓“員工自覺產生讓企業關聯方滿意的結果”的“簡單遊戲規則”，這種“遊戲規則”有時候會因為某種原因而無法發揮作用， “績效最佳化”則是讓這些“遊戲規則”重新發揮作用的修補措施。
這種修補措施會使績效最佳化得一發揮出降低組織協調難度、改善績效管理效果、最佳化人才結構四大功能，同時也向績效最佳化推行者提出符合中國企業文化特點、獲取組織成員的支持和認可、合理使用西方管理工具等三大要求。
績效最佳化活動
與績效管理包括績效計畫、績效溝通、績效評估、績效反饋和考核結果的套用五個階段類似，績效最佳化也包括績效方案設計和績效方案推行兩個方面的過程。最佳化方案設計
績效最佳化方案的設計主要包括績效管理對策分析、績效最佳化目標的確定、最佳化任務和協同計畫制定、最佳化任務和協同計畫評估、績效最佳化草案的編制五個步驟。1、績效管理對策分析
主要包括以下三個步驟：
（1）績效管理的價值導向分析
主要採用SWOT分析法、PAEI四要素分析法、績效三稜鏡分析法對企業經營環境、發展生命周期、關聯方需求進行分析，以明確的發展戰略、業務重點和績效管理價值導向。
（2）績效管理方法限制條件分析
主要對企業的組織架構、業務流程和信息處理方式進行分析，以確定影響和制約績效管理技術的基礎管理條件。
確定解決績效管理的問題的對策的方法如右圖所示。
2、績效最佳化目標確定
確定績效最佳化目標的目的是明確績效最佳化任務。
（1）績效管理方案評估
評估過程如右圖所示，
這一過程包括兩個步驟。
第一步：從企業績效管理導向、績效管理方法實施條件、解決問題對策三個維度確定績效管理目標。
第二步：將績效管理目標和現有績效管理方案進行比較，確定績效管理現狀和績效管理目標之間的差距。
績效管理目標的確定要符合三個條件。
⑴績效導向性強，激勵控制效果明顯。
⑵基礎管理條件利用充分，績效管理體系合理，操作簡便。
⑶問題對策切入充分，能解決績效管理問題。
（2）績效最佳化目標確定
在績效管理方案評審的基礎上，進一步明確各項績效管理措施的最佳化目標。績效最佳化需求目標的確定主要包括十個步驟。
第一步，確定考核體系的最佳化指標。
第二步，確定薪酬體系的最佳化指標。
第三步，確定員工發展管理的最佳化指標。
第四步，確定績效溝通、反饋和員工申訴制度的最佳化指標。
第五步，確定基礎管理的最佳化目標。
第六步，確定考核體系和薪酬體系的對接方式。
第七步，確定考核體系和員工發展制度的最佳化目標。
第八步，確定績效溝通、反饋和員工申訴制度與考核體系、薪酬體系，員工管理制度的對接方式。
第十步，確定基礎管理和考核體系、薪酬體系、員工發展制度和溝通申訴制度的對接方式。
3、最佳化任務和協同計畫制定
這一過程包括六個步驟。
第一步，確定基礎管理最佳化任務。
第二步，確定溝通申訴機制最佳化任務。
第三步，確定員工發展最佳化任務。
第四步，確定薪資體系最佳化任務。
第五步，確定考核體系最佳化任務。
第六步，制定最佳化任務協同計畫。
這六個步驟中，前五個步驟可以同時進行，第六個步驟在前五個步驟基礎上進行。
4、最佳化任務和協同計畫評估
（1）最佳化方案適用性評估
最佳化方案的激勵效應評估主要採用模擬推演的方式進行。
（2）最佳化方案的導向全面性評估
績效最佳化方案導向全面性，主要包括考核體系對員工行為考核的全面性、激勵控制措施對員工需求的反應的全面性兩個方面的內容。
激勵控制措施對員工需求反應的全面性，指激勵控制措施要與員工的需求相一致，不能出現偏差。員工需求的確定主要依據馬斯諾的需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。
（3）最佳化方案的實施條件評估
需要注意的是最佳化方案的實施依據的是改進後基礎管理情況，評估時要注意方法和措施實施時基礎管理水平的變化。
最佳化方案適用性的評估經常會出現的一個問題：最佳化方案可以解決目前的績效管理問題，但是因為對目前的績效管理問題問題的解決導致一個新的問題。這屬於最佳化方案設計階段的問題，需要改進。
（4）關聯方認可度評估
主要指企業經營層、管理層和員工及其它對績效方案推行有影響的關聯方對最佳化方案導向的認可程度，對最佳化方案內容的理解程度、對最佳化方案對原來績效管理方案所作的調整和改進的理解和認同程度。關聯方對績效最佳化方案是否認可，決定著績效最佳化方案能否順利推行下去。關聯方對績效最佳化方案的認可程度的評估主要包括三個步驟。
第一步，明確與企業績效最佳化推行相關的關聯方。
企業關聯方既包括內部關聯方，又包括外部關聯方，甚至還包括環境和後人。與企業績效最佳化推行相關的關聯方通常包括企業經營者、管理層和基層員工。有些客戶或者供應商關係密切的企業還包括客戶和供應商。有些政府或社區關係密切的企業還包括社區或政府監管方。
第二步，分析企業績效導向與最佳化方案推行相關關聯方利益的一致性。
這一步驟可以細分為三個步驟。第一步，分析關聯方對企業的需求；第二步，分析績效最佳化方案對關聯方需求的滿足和打擊程度；第三步，評估關聯方可能的態度。
第三步，分析和評估關聯方的態度。
完成第二步驟，可以從理論上推導出關聯方對績效最佳化方案的態度和認可程度。
但關聯方的實際態度和認可程度往往還受其對最佳化方案的理解程度影響。要想確定關聯方對最佳化方案的真實態度，就只能採用問卷調查，座談會或行為觀察的方式。
調查和交流的主要內容應包括關聯方對最佳化方案內容的理解，對最佳化方案導向的認同，對最佳化方案對原方案內容的改動的認同三個方面的內容。
（5）推行計畫的可行性評估
績效最佳化任務協同計畫可行指按照協同計畫的先後次序，在每一步驟實施前，其各項前提條件都已具備，績效最佳化方案可以順暢推行。主要採用模擬步驟推演的方式評估。
5、績效最佳化草案編制
也有些企業為了確保績效最佳化方案設計的科學性，在方案設計評估完成後先出台績效最佳化草案；根據草案編寫實施計畫；等實施過程完成後再根據實際運行的管理方案編寫績效管理方案。其方案設計階段不僅包括本節所寫的方案設計過程，還包括在方案的推行和實施過程中對方案的再改進過程。
為了確保績效最佳化方案設計的科學性，在績效最佳化方案實施前，先出台最佳化優草案，根據草案實施績效最佳化，在最佳化過程中對草案進行改進和調整，等最佳化最終完成後在出台正式最佳化方案。這樣做的目的是固化績效最佳化成果。
最佳化方案推行
績效最佳化方案的推行主要包括推行準備、協同計畫實施和效果評估三個方面的工作。1、推行準備
最佳化方案實施前的準備工作主要包括績效最佳化的硬體準備和軟體準備兩個方面的內容。硬體方面的準備主要是基礎管理改進、薪資結構的調整、員工發展制度的建立和管理溝通制度的建立。軟體準備是核心員工的保留。
2、協同計畫實施
在績效最佳化方案的推行準備階段，企業組織結構、業務流程、信息處理方式、薪資結構、員工發展制度的調整已經完成。本階段的主要任務時實施績效考核方案，並將考核結果與薪資體系和員工發展體系相對接。
3、效果評估
通常情況下，衡量績效最佳化有效的標準有三個。
⑴企業重要關聯方對實施績效最佳化後企業變化滿意。
⑵企業內部員工和管理層對實施績效最佳化後企業變化滿意。
⑶企業效益和員工薪資同步上漲，員工勞動強度降低，抱怨減少。
績效最佳化的作用
績效管理靠激勵效應模型引導員工自覺表現出企業需要的態度和行為，從而提升員工個人、所在部門和企業的績效。績效最佳化適用於已經建立了績效管理體系，但管理效果並不理想的企業，他並不與員工直接發生關係，改善和修正企業績效體系中不符合企業實際的績效管理方案，使其發揮應有的功能。績效最佳化主要有三個方面的作用。1、 降低組織協調難度
績效最佳化方案根據企業實際情況和中國企業文化制定，對西方績效管理工具與中國企業不相適應的地方進行了改進，克服了因為舶來品水土不服造成的組織協調難度，減少了績效管理阻力。
2、 改善績效管理效果
績效管理的目的在於實現企業對部門、管理者對被管理者的目標管理，激發員工的工作熱情和自覺意識，增進部門間、崗位間、員工間的溝通和協作，降低管理成本，提高企業效益。績效管理簡化了企業對部門、管理者對被管理者目標管理的過程，提高了管理效率，降低了企業計畫和目標控制成本。
3、 提升基礎管理水平
績效最佳化過程往往會帶動企業基礎管理水平的提升。這些基礎管理水平的提升，可能是組織結構的最佳化，可能是業務流程的最佳化，也可能是管理技術的創新。
4、 最佳化人才結構
推行績效最佳化方案以前，很多企業員工評價機制不完備，員工晉升存在著隨機性，能崗不匹配的情況普遍存在。基於最佳化方案的動態激勵機制，使員工的崗位、薪資與員工的潛力、動機、業績、態度和企業的需求、導向動態匹配，激發了員工學習和工作熱情，降低了組織協調難度，提升了員工工作效率。
績效最佳化的要求
1、符合中國企業文化特點東西方文化的差異主要表現在西方以對崗位和部門的管理為中心，中國以對人的領導為中心。西方企業完成對崗位的評價就等於完成對人的評價。中國企業存在人崗不一致的情況，無法用崗位和部門的業績來代替人的業績。對於這種情況可以採用將對人的考核和對事情的考核分開進行，按照員工的實際工作情況來分割工作業績。
2、獲得組織成員的支持和認可
中國很多企業的大多管理人員和員工對績效最佳化都存在著牴觸情緒。一些企業的領導也對績效變革存在著顧慮。這種牴觸情緒和顧慮來源於對方案未知結果的畏懼。很多企業本來很合理的績效方案往往因此破產。獲取企業領導和員工認可的首要條件是消除他們的牴觸情緒和顧慮。
4、 合理使用西方的績效管理工具
這些工具都有各自的適用背景和前提條件。
⑴使用績效三稜鏡的前提條件是企業有多個利益關聯方。
⑵使用KPI、CPI、BSC、MBO的前提條件是企業有明確的任務、目標，並有清晰的組織架構、業務流程和崗位職責。
⑶使用360度的前提條件是評價主體了解職工的情況，並且願意做出客觀的評價。
⑷強制分布法展示了考評結果的合理分布情況，但實施前必須確保核體系設計合理、考核方法操作得當。
所謂合理使用西方績效管理工具，就是考慮這些制度的作用原理、使用範圍和前提條件，根據企業實際，決定工具的組合。
