簡介
激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，企業實行激勵機制的最根本目的是正確的誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性持續的保持和發揚下去。
原因
採用激勵原則是人力資源管理的自發要求
烽火獵聘資深顧問認為人力資源管理就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、 培訓、調配等工作，使人力、物力經常保持在最佳的比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和監督，以充分發揮人的主觀能動性，做到事得其人，人盡其才，人事相宜，事競功成，以實現 組織目標。可見人力資源管理不是消極的靜態的管理，而是積極的動態的 管理。它要求根據個人的能力和特點把人安排在合適的工作崗位上，使之充分發揮聰明才智和能力。 人力資源各構成要素效能的發揮需要相互影響，相互作用，而其效能最大化並非取決於某一水平最高要素作用，而是受制於水平最低要素，即"短邊"要素的束縛。要想把"短邊"拉長必須採取適當的激勵原則來激發人的最大潛能。
能動性
主觀能動性
要使潛在的能力變成創造物質財富的實際能力，必須發揮人的 主觀能動性
調動主觀能動性正是人力資源管理的重要環節。許多調查發現，在實際工作中，人的工作潛能並未發揮出來，所以 管理者必須在正確認識影響 員工工作的積極性的諸因素的基礎上，充分利用各種 激勵因素，掌握 激勵機制，運用合適的 激勵模式和方法，激勵、鼓舞人們奮發努力，充分發揮自己的聰明才智，從而使 人力資源各項效能達到最大化，這也正是人力資源管理有效的目的之一。
規律決定
行為規律決定
在人力資源管理中套用 激勵原則，也是由人的行為規律決定的
從心理學的觀點來看，激勵是指持續激發動機的心理過程。人的行為是由動機支配的，而動機又是由人的需要引起的。需要產生動機，動機驅使著人們去尋找目標。當人們產生某種需要一時又不能得以滿足，心理上就會產生一種不安和緊張狀態，即激勵狀態。這種不安和緊張狀態就會成為一種內在的驅動力動機。人們有了動機之後就要選擇和尋找滿足需要的目標，進而產生滿足需要的行為。人們的需要得到滿足後，緊張和不安就會消除，即激勵狀態解除。但隨後會產生新的需要，從而導致新的行為。如此周而復始，直至生命的終結。這個反覆的過程就是激勵過程。將激勵這個心理學概念用於管理，也就是調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用。
分類
1、目標原則
在 激勵機制中，設定目標是一個關鍵環節。目標設定必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎， 精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以 精神激勵為主，例如 股權激勵。
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨後送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正、負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。
激勵的重要性
韋爾奇用以下的比喻來強調激勵的重要性：“公司的員工就像你的種子一樣，你給他們的鼓勵就像灌溉和澆水，他們會不斷地成長，你在花園中，公司里的花園會長雜草，將他們拔掉，將績效不好的員工趕出去，你的工作不是嚇別人，而是幫助員工不斷地發展，就像美麗的植物和花朵一樣，能夠長得非常漂亮。”
內容理論
理論一
需要層次理論(Hierarchy ofNeeds Theory)
美國 社會心理學家亞伯拉罕. 馬斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)
（1）人類的需要是以層次的形式出現的，且從低到高依次是生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。
（2）個人的需要分五層
——簡單明了、易於理解、具有內在邏輯性
——人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性
理論二
雙因素理論
雙因素理論（“保健-激勵理論（Motivation-Hygiene Theory）”)
美國社會心理學家弗雷德里克.赫茲伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)
| 赫茲伯格 雙因素激勵理論 | |
|---|---|
| 激勵因素 | 保健因素 |
| 成就 ,承認,工作本身,責任,晉升,成長 | 監督 公司政策 與監督者的關係 工作條件 工資 同事關係 個人生活 地位 保障 與下屬的關係 |
| 極不滿意 |
理論三
後天需要論(Acquired Needs Theory)
後天需要論(Acquired Needs Theory)
美國管理學家大衛.麥克蘭（David McClelland）
三種需要：成就的需要—— 企業家、依附的需要整合者（ 品牌管理人員和項目管理人員）、權力的需要
AT&T的十六年跟蹤研究：權力需求強烈——逐步晉升，高成就需求+弱權力需求—— 職業生涯的頂峰（較低的組織層次）
正確運用
正確地運用激勵原則，可以提高激勵的效果，達到人力資源管理中預先設定的目標。激勵原則的運用應注意到以下因素：
1.準確地把握激勵時機
從某種角度來看，激勵原則如同化學實驗中的催化劑，要根據具體情況決定採用時間。人力資源管理實際中，並不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理，應根據具體客觀條件，靈活地選擇激勵的時機或採用綜合激勵的形式，以有效地發揮激勵的作用。激勵原則在不同時間進行，其作用與效果有很大的區別。根據時間上的快慢差異，激勵時機分為及時激勵和延時激勵。根據時間間隔，可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作周期可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。
2.相應採取激勵頻率
激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數，它一般以一個工作學習周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間並不是簡單的正比關係，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關係。因此，只有區分不同情況，採取相應的激勵頻率，才能有效發揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵物件的自身素質、工作學習狀況及人際關係等。一般來說，如果工作學習性質比較複雜，任務比較繁重，激勵頻率應相應提高，反之，則相反。對於目標任務比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應當高，反之，則相反。在具體的人力資源管理中，應具體情況具體分析，採取恰當的激勵頻率。
3.恰當地運用激勵程度
激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯繫。所謂激勵程度是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮，過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至會起反作用，造成對工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產生不滿足感、失落感，從而喪失繼續前進的動力；如果設定的激勵程度偏高，有會使被激勵者產生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分，激勵程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵的作用就不能得到充分的發揮。
4.正確地確定激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據美國心理學家馬斯洛的 需要層次理論，人的行為動機起源於五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。②人的需要並不是一成不變的，它是一個由低到高的發展過程，但這一過程並不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進。不同的需要通常是同時並存的，但在不同的時期，各種需要的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優勢需要。一般來說，當較低層次的需要相對滿足以後，較高層次的優勢需要才會出現。這一理論表明，激勵方向選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關係，當某一層次的優勢需要基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續保持，只有把激勵方向轉移到滿足更高層次的優勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。需要指出的是，激勵方向選擇是以優勢需要的發現為其前提條件的。因此，管理者在管理實踐中要努力發現不同階段的優勢需要，正確區分個體優勢需要與群體優勢需要，以提高激勵的效果。
方式選擇
激勵工作同人力資源管理中其他工作一樣，也有方式方法之分。除了傳統的 物質激勵和 精神激勵，此處重點介紹 情感激勵、公平激勵、期望激勵、民主激勵四種。
情感激勵
情感是人們對客觀事物的態度的一種反映，它具有兩極性，即積極的情感可以提高人的活動能力，消極的情感削弱人的活動能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態和進取心，有著較高的 工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，人力資源管理工作的一項重要內容就是使被管理者儘可能保持積極情感。同樣，人力資源管理者也可以運用情感激勵的方式來培養帶動被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進行情感激勵時，管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通，了解被管理者想法、狀況，從而對症下藥，改善關係。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態等激勵員工。無論採取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要使自己處於一種情感移入狀態，與被管理者達成情感共融。
公平激勵
公平感是每個被 管理者都具有的，當他們在分配上產生公平感時，會心態平和、努力工作，而產生不公平感時則會有思想包袱、滿腹怨氣，影響工作效率。公平激勵就是根據公平的心理規律，在管理中採取各種措施力爭做到公平，必須堅持客觀、公正、民主和科學，使員工產生公平感，從而調動 工作積極性。
期望激勵
所謂期望激勵指利用被管理者對所追求目標或結果的期望心理來調動被管理者積極性的方法。如果被管理者認識到某項目標的效價很高，而且通過自己的努力也能實現目標，那么管理者套用這一目標來激勵被 管理者十分有效。在人力資源管理中，正確的確定目標十分重要。
民主激勵
每一項制度或工作，參與設計或充分理解的人越多，成功實施的機會就越大。所以讓每一位被管理者產生參與感，感到受重視、被信任，進而使他們產生責任心和參與感，集體的向心凝聚力也得到增強。
經邦集團認為，因地制宜的採取上述四種不同的激勵手段，更有助於高效地進行 人力資源管理工作。
測評模型
我們可以從四個維度建立企業激勵現狀的測評模型，分析了解企業激勵水平，及時對 激勵體系結構和強度做出調整。
主動性
員工具有高度的工作主動性。他們會及時關注企業生產經營過程中出現的問題或潛在的問題並提出解決辦法，積極參加各類培訓，提高自身的技能水平，不斷尋求對自身工作方法的改進以提高 生產率，自發地對同事的工作給予協助，共同完成某項工作，隨時關注企業的發展狀況並就 企業發展問題提出自己的建議。
責任感
員工具有強烈的責任感。他們勇於為自己的行為承擔責任，不斷激勵自己向更高的企業目標和個人目標提出挑戰，從不畏懼失敗，願意從失敗中吸取教訓，直至最終取得成功。
團隊協作
員工更樂意以團隊的形式進行工作。通過 團隊協作，他們看到了自身工作與其他 部門工作之間的相互聯繫和對企業的影響，了解了自己在企業中所扮演的角色，對自身的工作性質有了更為深刻的理解，更為主動地尋求同事的幫助和為同事提供幫助。
外部導向
員工更為關注企業外部環境變化對企業的影響。他們時刻關注市場、客戶和競爭對手的變化情況，有針對性地對企業方方面面進行調整，以適應外部的變化，使企業始終保持良好的運行狀態。
對於企業而言，上述四個特徵是一個有機的整體，缺一不可。缺乏主動性使企業效率降低，失去活力；缺乏責任感導致企業運作的失控；缺乏 團隊協作則不能發揮企業的整體優勢；缺乏外部導向讓企業遠離市場，失去發展方向。只有將這四個特徵有機地結合在一起，才能充分發揮出企業所有權文化的作用。
