基本介紹
業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是二十世紀90年代得到迅速發展並被廣泛實施的一種新的管理思想，最初於1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而後隨著我國ERP套用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善。”[1]顯然，BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由於流程重組過程處於管理學的心臟地位，所以BPR與並行工程、敏捷製造一樣特彆強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體,使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、企業文化、溝通方式等軟性因素。主要作用
BPR對企業的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制將被打破、重組。企業只有重視顧客、關心流程、運行效率高的企業，才能生存在今後的市場中。業務流程是一組為客戶創造價值的相關的活動，它的主要特徵是協同，而不是按職級順序。流程式管理強調管理面向業務流程，流程決定機構；管理以流程為中心，將決策點定位於業務流程執行的地方；在業務流程中建立控制程式，壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛的管理思想，業務流程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創新的意義。（1）能極大地調動員工積極性
BPR能充分調動企業員工的積極性，讓那些需要得到流程產出的人員能自己執行流程。過去由於專業化精密分工，企業的各個專業化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助於採購部，於是採購部需要尋找供貨商，討價還價，發出訂單，驗收貨物然後付款，最後會計部才能得到所需的鉛筆。其工程瑣碎冗長，效率低下，員工工作疲乏，績效不高。BPR使現代企業的職能部門數量及級別大大壓縮，企業的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發生質變，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類套用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同於比爾•蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。
（2）能合理地利用信息技術
信息技術的巨大飛躍是業務流程重組的物質基礎和促進條件。由於資料庫、通信、網路技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業各個檔案櫃中的數據，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，進行業務流程重組，創造更高的生產效率。重組活動要重視信息技術的力量，利用最新的信息技術來重塑具有競爭優勢的新的業務流程。但值得注意的是，信息技術僅僅是基礎。
（3）實現了人力資源的現代管理
能使企業堅持以人為本的團隊式管理。在以流程為中心的企業里，團隊是指動態結合在一起的，具有多種技能，並能完成多項任務的一組人。它通常是以生產作業流程為基礎組織起來的，在打破企業內部傳統的功能部門、等級界限的基礎上進行，面向的不再是單一職能，而是綜合性任務。讓人們從“要我做”變為“我要做”，這是企業業務流程重組的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在。
（4）促成以流程為中心、以顧客為導向、以市場為為基礎的競爭格局。
業務流程重組同亞當•斯密的“分工”理論[2]反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要點就在於憑藉信息技術．以企業業務流程重組為突破口，進而帶動組織、人員、企業的重組。因此在實施過程中，企業不應將精力全部集中在狹小的任務上，而應是徹底突破企業內組織部門間的界限，打破傳統的思考方式，圍繞工作過程組織開展工作，爭取將原分散在各個功能部門的作業整合成單一流程。正如一些觀點所說，組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。[3]
當今的市場競爭決定了企業必須充分滿足顧客的需求，堅持以顧客為導向。因此，企業必須建立能夠快速了解顧客需求、獲得顧客反饋的組織結構，使流程中每一環節的員工都能夠獲取最新的資料，了解自身工作對顧客、對整個流程的貢獻。改變過去那種職能林立、各自為陣的結構，員工的業績也不應該按照其本職工作完成的結果，而是應該放在整個流程的運行中來評價。要通過組織、制度來引導員工從顧客的角度出發看待自己的工作，以顧客的滿意為評價標準。一方面，要減少管理的層次，促使組織結構扁平化，減少信息傳遞的距離和時延，加快對顧客意見的反饋速度；另一方面，促進信息的橫向交流，信息傳遞不再需要沿著“金字塔”上下流動，而是應該按照流程的需要在部門之間橫向地平行傳遞。打破傳統的樹狀機構，以網狀的多向互聯的新型的組織結構取而代之，通過數據共享，電子化直接傳遞，減少不必要的重複的監督、檢查和核對等工作。
總之，業務流程重組與並行工程、敏捷製造一樣特彆強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享以及各部門之間的高度協調。變化管理的方式及其所選的方法的適當性，對人們進行變化管理的過程及其變革的結果有非常重要的意義。業務流程重組強調以業務流程為改造對象、以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。 流程重組
