人物簡介
李啟勇，1960年代生，祖籍福建。現任上海金匯通航空有限責任公司董事長、上海正陽投資集團有限公司副總裁。
對市場有著敏銳的洞察能力和獨到的見解，熱衷於思考，敢於嘗試，喜歡顛覆傳統思維，並以務實的作風走出一條創新別致的通用航空經營之道，被業內人士形象地稱為“李大膽”，他執掌下的上海金匯通用航空有限責任公司（金匯通航）因近3年的快速發展成為了業界最大的“黑馬”。
2006年來到上海，加入正陽集團，任總裁助理，分管集團市場行銷工作；隨後，參與籌建金匯通航，任副總經理；2007年調任上海元易信擔保有限公司（metsh.com.cn），任董事長；2008年回歸金匯通航，任總經理；2010年任職金匯通航董事長、正陽集團副總裁。
從2006年參與金匯通航的籌建開始，李啟勇就與通用航空結下不解之緣。從一個通用航空的門外漢到如今成為中國最大的民營通用航空公司的掌舵者，他用了不到5年的時間。也就是在這5年裡，他將金匯通航這家起初只有2架輕型直升機、27名員工的“自娛自樂”的公司做成了現在擁有超過100名員工、19架直升機、具備直升機私用執照/商用執照/教員執照（CCAR-91部）培訓資質、中型直升機維修維護資質（CCAR-145部）、安全零事故、業務遍及大江南北的“有理想、有目標”的大型民營通用航空企業。
務實：生存是硬道理
李啟勇在剛剛接管金匯通航時，公司還是一個純粹為保障私人娛樂飛行而建立的運行管理體制。要將其變成一個參與市場競爭的正規企業，需要解決3大難題：一是有機型但無市場，如何生存下去；二是缺乏固定的運行基地，如何保障運行的根本；三是公司的發展方向在哪裡，如何解決戰略定位的問題。
關於企業依靠什麼業務生存，公司內部進行了充分的討論，意見很多，方向也很多，如何下決策是個難題。李啟勇經過深思熟慮，決定將航拍作為企業初期發展的重點業務。雖然李啟勇也明白公司要生存，需要發展批量性、穩定性的業務，最好是能夠依附於一個成熟的產業，而航拍的市場極不穩定，但務實的他知道當時公司的運行能力只能做航拍。
要么不做，要做就做到極致。這是李啟勇做事的一貫風格。2007年，公司拿下了浙江衛視近200小時的航拍，而後陸續為央視、浙江衛視、江蘇衛視、蕪湖電視台、麗水電視台等執行了多個大型航拍項目。目前金匯通航已經成為中國直升機高端航拍最專業的服務商之一，在華東、華中、華北已經成為諸多省級電視台乃至國家級電視台的專用供應商。
遠見：飛行培訓先行
航拍只能解決一時溫飽，無法解決長遠發展的問題。在李啟勇看來，中國通航必然會經歷一個從精英化到大眾化的過程，這是國際通航發展的規律，也是中國通航的必由之路。誰能夠加快這個進程，誰就是中國通航的英雄：“金匯通航的使命就是要為中國通航的大眾化和普及化做出自己的貢獻。”
在這個思路的引導下，飛行培訓作為第一個項目進入了李啟勇的視野。由於直升機市場剛剛起步，國內的法律、政策和配套體系尚未健全，飛行培訓操作的複雜性和艱巨性，使得國內鮮有個人和組織敢於嘗試直升機飛行培訓（在金匯通航之前，國內僅有民航學院、安陽、穗聯、飛龍等寥寥幾個直升機飛行培訓機構）。但是在李啟勇的堅持下，飛行培訓這個項目在眾多的質疑聲中悄然上馬。從2008年底開始立項，到2010年5月31日獲得局方批准，經過一年半的艱苦努力，金匯通航取得了直升機私照培訓資質，成為華東地區首家也是目前唯一一家直升機培訓機構，隨後獲得了直升機飛行教員培訓資質，並於2011年5月18日獲得了直升機商照培訓資質，成為目前國內唯一同時擁有私照、商照培訓資質的民營直升機培訓機構。
從美國的經驗看，上世紀70年代放鬆管制後，美國私人飛行一躍成為通用航空第一大市場，1000多萬小時的年飛行量是中國整個通航業年飛行量的35倍，私人飛機（含直升機）的數量高達13萬架，是中國的90多倍。由私人飛行帶動的飛行培訓，迅速成為美國第二大通用航空消費市場，年飛行量達到400多萬小時，是中國整個通航業年飛行時間的13倍。隨著國內空域開放的呼聲越來越高，若2015年空域開放，則私人飛機（直升機）的銷售將出現第一輪的增長，其次是飛行培訓，而後維修、託管、FBO等配套業務的興起。中國是目前世界上奢侈品消費增長最快的國家，私人飛機（直升機）的消費能力不必懷疑，固定翼飛機的駕照培訓已是競爭激烈，唯有直升機培訓還鮮有人涉及。“這是（直升機培訓）一片藍海，一片大家還不敢去碰觸的海域，我們不一定比他人水性就好，但是要先到達彼岸，必須冒險先游起來。”李啟勇的篤定正是來源於對未來趨勢的把握，他現在每天都堅持走路上班，不單是為了環保，他要讓自己也有飛行員的體魄，預先找到飛的感覺。
管理：膽大心細深謀遠慮
安全
李啟勇跨行業的職業經歷讓他對飛行安全有著特殊的理解。在他看來，飛行安全的確是通航企業的生命線，但是如果講安全而扼殺了賴以生存的市場機會，那么這樣的安全就變得沒有意義了。在行業普遍重視安全本身時，李啟勇更看重對安全的管理，他要追求一種安全與發展的平衡點，這是他認為的關鍵所在。但是觀察他對安全的管理，似乎又是矛盾的。他一方面抓安全抓得嚴格，讓人覺得他非常保守；而他對於很多飛行方式的探索和嘗試，讓人覺得他非常的激進。
一方面，他善於運用現代企業制度的有關理念和做法對安全進行管理，通過建立經理安全問責制、安全技術管理部門、飛行員特殊安全問責制以及SMS安全管理體系，加上運控中心管理機制，多重管理互相平衡制約，實現安全的規範化、標準化。夯實了制度就是抓住了安全的“牛鼻子”，那么“牛尾巴”怎么辦呢？在李啟勇看來，安全培訓和安全訓練就是安全管理的“牛尾巴”，而在飛行培訓層面，內部的安全培訓和日常的安全飛行訓練甚至被看成是飛行培訓的核心，通過安全的內訓去帶動人員的技術升級和其他的安全管理投入。正是這樣一種5年來，金匯通航始終保持安全運行零事故的記錄。
另一方面，對於民航法規政策沒有規定不能從事的方式和項目，只要有需要，李啟勇都大膽去嘗試和探索，在傳統的航空人士看來，他有一種改革開放初期深圳城市的性格。他善於運用兩個方式來完成他的探索：風險控制和溝通。一個有風險的新項目，做還是不做，不是憑感覺，而是需要科學論證，李啟勇總是尋求技術和管理機制的雙重可能性，而不是還沒做就聽任飛行員和機務說不行。技術可以不用全懂，但是要懂溝通。李啟勇非常重視和機組的溝通，也重視和局方的溝通。在李啟勇看來，通航的主管單位，是管理者與監督者，但同時也可以是良師益友，甚至是免費顧問。與很多害怕主管部門來檢查和審定的人不同，李啟勇總是主動邀請主管部門的領導和檢查員來公司檢查，並歡迎他們提出整改意見。一開始可能問題多得“讓自己都覺得過意不去”，但是多次之後，問題就被消滅在萌芽狀態，消失了。從管理角度講，比去聘請一個諮詢公司來的划算，因為既解決了上下溝通的問題，又獲得了最專業的管理指導，而且還是免費的。雖然李啟勇經常會給主管部門的領導出一些“難題”，大多都是一些他希望嘗試的新項目，但是對於這個“麻煩”的“李大膽”，他們還是很樂意和他溝通，因為對於他們來說，這些全新的項目也能夠幫他們填補法規、政策和監管的空白點。
基地
對通航運營的深刻理解，李啟勇帶領公司拋棄了自建運行基地的老思路，轉而通過租賃、半租賃或者協定合作的形式迅速獲得了泰州基地和千島湖基地，使得世博空禁前，所有的直升機全部調離上海，不僅讓公司擁有了運行的“基本”和“用武之地”，也為2010年的大豐收奠定了基礎。
人才
李啟勇非常注重人才的培養，並大膽啟用德才兼備的年輕幹部擔任公司骨幹，在短短的兩年內就改變了公司的人才結構，其不拘一格降人才、唯才是舉的做法吸引了業內外的大批青年才俊投奔金匯通航，使得公司經受住了2009年機隊規模急速擴張（從2架到19架）的考驗。接收直升機，在行業外人看來是一個通航公司天經地義的事情，但是要一下子接收17架直升機，那可以和蜀道難相提並論了。“可以說金匯通航是用2年的時間完成了人家十幾年的工作量。技術當然是難題，但是人才更是難題。”一位知情的業內人士，如是說。通航業內普遍存在的一個現象就是人才結構呈沙漏型，即高齡員工和年輕員工占多數，而中間年齡段的人幾乎沒有，形成人才的斷層局面。這也是一開始李啟勇要面對的問題。招聘不能解決所有問題，培養才能標本兼職。他對人才有一個非常有趣分類法：人渣、人員、人手、人才、人物。“人員是熱情很高，但是技術能力不行，需要耐心指導；人手是交代一件事情他能按時保質保量完成，不必去操心，但熱情不夠，需要去引導和激發工作的積極性；人才是既有能力又有熱情，這種人要給他足夠的平台去發揮，給他機會甚至創造機會；人物是你不給他平台，他都能幫你創造平台，這種人我們要依賴他，而人渣是必須馬上要清除的。”李啟勇是這樣想，也是這樣做的。在2009-2010的兩年里，金匯通航的很多員工和管理人員是坐著火箭上升的。只要符合他對人才的標準，不管是誰，都可以有發揮的機會。他有針對性地將人才往創新性、貼合性和綜合性強化，通過不斷地磨合和最佳化，造就了一支全新的並且符合社會發展的高端、穩定、團結、專業並精於服務的優秀隊伍。
通航新概念：與競爭對手做生意
李啟勇善於用行業外的戰略思維來思考通航的經營管理，他提出的直升機運營服務商的新概念將金匯通航從一家以飛行服務為核心的傳統通航企業（B2C）轉變為現在的直升機飛行和運營配套綜合提供商（B2B+B2C），使之完成了由通航企業的競爭者到通航企業的服務者的蛻變。通過公司內外資源的有效整合，以直升機代理購機諮詢、直升機託管、直升機場建設諮詢、飛行培訓為核心的配套服務，將昔日在飛行服務市場的競爭對手變成了客戶。與競爭對手做生意，這點頗讓李啟勇感到自豪。
專業直升機運營服務商是一個新概念，按照李啟勇闡釋，“是通航公司的通航公司，是直升機大管家。從直升機的購買、投入使用到最後報廢的整個過程中，需要使用到的配套服務，這個直升機大管家都要提供。”李啟勇的野心是要通過對直升機產業鏈資源的整合，建立起一種共享機制，並在這個機制的基礎上，構建中國直升機運營配套服務體系，“這樣，低空開放後直升機才能真正飛起來。”
按照李啟勇的觀點，直升機運營服務商的最高理想是在中國實現“直升機的普及化套用”，包括直升機的購機諮詢、飛行培訓、機組人才配置、託管維修、機場和起降點建設、代理經營、金融保險等一系列運營配套服務。當然，這個配套服務體系不是一步到位，需要逐步籌備，需要堅持和投入。這個事情非常難，很多人不願意去做。但在李啟勇看來，總歸需要有人去做，而他願意去嘗試。
經典語錄
1、 中國通航當然缺人才，首先缺技術人才，但更缺能讓通航企業賺錢的經營管理人才
2、 作為通航人，我們應該有計畫、有目標、有膽量，用更好的模式，更新的思路闖出一條通航的發展出路。對於私人飛行，希望有更多的人一起加入這項事業，或許未來通航的格局就會因此而變革。與其被歷史左右，不如嘗試創造歷史，或許對通航更有裨益。
3、 就目前中國通航的現狀而言，發展私人飛行無疑是最為困難的一項事業。對其間面臨的諸多難題採取逃避、抱怨和觀望的態度不是我們的選擇。我們不介意自己成為第一群吃螃蟹的人，就像當年的新航路開闢一樣，總要有人當鋪路石，當冒險家，這是歷史賦予我們的責任和使命。
4、 衡量低空開放的程度和成果的重要標準之一就是中國的私人飛行產業是否能夠得到順暢的發展乃至繁榮。
5、 我個人認為，低空開放是大勢所趨，是歷史的必然，但不會馬上全部開放，更不會無條件全面開放，而是循序漸進，讓一部分地區先飛起來，先飛帶動後飛，最終實現共同飛翔。
6、 由於低空開放的預期過於美好，加上社會各種力量集體的炒作，現在“空域管制”成為了中國通航所有問題的縮影。只要提到中國通航的任何困難和阻礙，都把它們歸結到“空域管制”，使人誤以為低空一旦開放，通航的所有問題都能得到解決。
7、 低空開放不能解決中國通航的所有問題，它是一把雙刃劍，機遇誘人，挑戰嚴峻。
8、 如果說空域開放前的通航是“帶著鐐銬的舞者”，那么因為你有某項特殊能力，你能上得了舞台，且跳得最好；可是有一天所有人的鐐銬都解除了，台下就會有一大批新人加入這個舞會，你敢說那個時候你還能跳得最好嗎？不能坐等空域開放。
9、 飛行世界其主要圍繞兩種文化而建構，一是休閒文化，二是運動文化。那么，如何將飛行文化與中國文化相結合，中國的飛行文化應該是怎樣的形態？這需要我們去研究和挖掘。所以，開拓市場的同時也意味著我們要擔負培養、教育、推進和豐富中國飛行文化的使命。
10、如果一個通航公司的出現只是給弱小的中國通航增添了一個新的競爭者，那么這個公司的存在就沒有太大的意義。通航企業應該有更大的作為。
11、行業主管部門當然是監管者，但我們可以把他們當成是良師益友，甚至是免費顧問。
12、作為新一代的企業管理者，應該具備三心，即“責任心”、“企圖心”和“父母心”
13、套用一句名言：不要問公司能為你做什麼，先問你能為公司做什麼。
14、不要太關心職位，你可以升得更快、更高；更要蔑視薪水，你絕對不僅僅值現在這個價錢。
