公司發展
數字領域公司網際網路依賴其強大的傳輸能力，即將成為未來數字內容最重要的傳輸媒介。網際網路及相關領域的技術進步，為其帶來了更廣泛的套用前景。2005年6月，香港寬頻（HKBN）開始提供光纖入戶的1Gbps的網際網路接入服務，比非光纖的ADSL的上下載速度分別快1950倍和166倍；2003年7月，國際電信聯盟（ITU）通過的H.264視頻壓縮標準，給視頻實時通信、數字廣播電視、視頻存儲等套用帶來了技術基礎。而IPv6作為新一代的網際網路通訊協定，理論支持3.4×1038個IP位址，為數字家電等接入網際網路創造了條件。
對於音樂、軟體等小容量的數字內容，網際網路已成為重要的傳播媒介。2007年6月，
NPDGroup的數據表明，蘋果公司的iTunes線上音樂商店已經超過Amazon和Target，成為美國第三大音樂零售商店。2007年前5個月中，北美音樂市場共賣出2.12億張CD專輯，與去年同期相比減少了16％，而數字音樂的銷量卻上升了49％。Adobe、Symantec等軟體公司在網際網路上都提供了“即買即用”服務，並把製造和包裝成本返還給消費者。
隨著網際網路套用的不斷深入及其美好前景，多家跨國公司在數字娛樂方面展開了激烈競爭。其中，銷售平台是競爭的一個關鍵領域。2003年3月28日，蘋果（Apple）的iTunes音樂商店開始提供數字音樂銷售服務。迄今為止，已有微軟、雅虎（Yahoo!）等多家公司涉及“線上音樂銷售”領域。
圍繞播放器等硬體的競爭同樣是多家公司關注的焦點。針對蘋果公司iPod的熱銷，微軟、索尼等公司紛紛推出與自己平台相結合音樂播放器。索尼（Sony）推出的遊戲主機PlayStation3、微軟推出的Xbox360等，都提供了先進的網際網路接入能力：通過軟體升級，即可把遊戲主機轉變為家庭的媒體中心。
競爭戰略
數字領域公司數字娛樂領域包含了內容製作、銷售平台，以及硬體製造三個緊密相關的產業，公司的競爭策略大致有以下幾種模式：
第一種是完全的縱向一體化。例如索尼利用旗下的音樂和電影公司（內容製作）以及PS3遊戲機（硬體製造），一旦其網路銷售平台得以建立，就可以形成涵蓋整個三個產業縱向一貫的整體。
第二是完全的戰略聯盟。比如，微軟通過其強大的軟體優勢，聯合處於內容提供領域的上海文廣集團以及下游硬體製造領域的長虹集團，實現了在三個領域的縱向聯盟模式。
第三，部分縱向一體化或部分戰略聯盟，及其混合形式。
蘋果公司實現了iTunes音樂商店與iPod播放器實現了緊密聯合，在網路平台和硬體製造領域實現了縱向一體化；2004年，微軟推出的MSN音樂商店與創新公司（Creative）製造的第一款PortableMediaCenter，實現了在軟體平台領域和硬體製造領域的戰略聯盟；蘋果公司的iTunes電影商店向上與迪斯尼（Disney）和米高梅（MGM）兩家電影公司合作實現了戰略聯盟，通過自己製造AppleTV播放器實現了縱向一體化。
戰略實施
數字領域公司核心企業在銷售平台和硬體製造領域的結合方式與內容提供領域的產業結構，共同決定著企業的戰略實施的結果。
在第I象限，雖然銷售平台與硬體製造結合緊密，提高了下游的談判能力；但較為集中的內容提供商同樣可以利用其高談判能力，發起對下游的抵制，導致核心企業的戰略失效。2006年9月，蘋果iTunes線上電影商店開始提供付費觀看服務，但迄今只有迪斯尼和米高梅兩家公司的電影出售；2006年4月，環球影業公司（UniversalStudios）為了抵制iTunes的潛在威脅，在英國自行經營數碼電影的下載和銷售服務。
在第II象限，銷售平台與硬體製造採用戰略合作方式，因此在從內容製作到硬體製造的相關產業鏈中，均實現了分工與專業化。由於三方都不具備壓倒性的力量，從事於三個產業的企業達到了穩定均衡，核心企業的戰略得以有效實施。1999年，微軟公司把戰略願景定義為“使每一個人在任意時間、任意地點、任意設備上都能利用軟體的力量”。
在第III象限，由於內容提供商眾多，下游聯繫相對較為鬆散的戰略聯盟模式降低了進入門檻，使得核心企業形成市場主導地位較為困難，導致核心廠商戰略失效。微軟的MSN音樂商店和創新公司的播放器雖然實現了戰略聯合，但微軟的平台可以對應多個公司（如Cowon，Dell，Toshiba等）的播放器，創新公司的播放器也兼容多個銷售平台，較低的進入門檻引入了多個競爭者。
在第IV象限，雖然內容提供商眾多，但緊密結合的銷售平台與硬體製造使得下游的兩個產業極大的發揮了分銷平台的作用，利用消費者的“馬太效應”（MatthewEffect），核心企業可以迅速的達到市場的領導地位。2006年11月，微軟在美國推出了自己的Zune播放器，實現了向下游硬體製造的延伸；2007年6月，Zune即達到了11.3%的美國市場占有率；2007年前3個月，蘋果iTunes音樂商店占美國音樂零售市場的9.8%，在數字音樂市場有75%以上的份額。
當內容提供商集中程度高，存在一定的壟斷現象時，銷售平台與硬體製造應採取戰略聯盟的方式。這樣戰略聯盟可以發揮專業化的優勢，可以使得主體廠商較快發展；同時戰略聯盟使得處在“產業鏈”當中的企業達到合理而穩定的均衡，降低來自內容提供商的抵制。
而當內容提供商集中程度較低時，銷售平台與硬體製造應採取縱向一體化模式。這樣的好處是下游領域的縱向一體化，可以使得銷售平台與硬體製造達到緊密結合；另外一體化的主體廠商可以利用消費者的網路積聚效應，從而迅速占領領導地位。
相關案例
IntersilIntersil涉足數字領域，收購成果開啟關鍵技術之門
2008年下半年中，高性能模擬半導體公司Intersil果斷出手，接連收購三家私有無晶廠的半導體公司。它們分別是：D2Audio，專注於數字輸入D類音頻放大器；Kenet，專注於超低功耗、高速ADC；Zilker Labs，專注於高效數字電源管理IC。Intersil認為當前的經濟形勢導致這三家公司價值被低估，他們花費不到4500萬美元便抱得“珍寶”歸。
理性收購可為雙方都帶來收益，在某一領域深耕的小公司往往受限於業務範圍窄、無法大規模量產導致成本高等問題，因而發展較緩慢。但也正是因為專注，其技術常常能出奇制勝，因此某些情況下被收購或併購不失為好的出路。而所謂百川入海，“擴容”乃大，一些大公司通常願意通過收購這類“專而精”的小公司來填補市場空缺或是加強某項技術。用Intersil的話來講，所收購的這三家公司為其在關鍵戰略市場保持長期增長注入了強大的動力。
其中，D2Audio主要針對高端消費類領域，其產品的具體套用包括多媒體電腦、汽車音響、ipod等。據稱，該公司被收購前是全球唯一的智慧型數字放大器、數字音頻引擎系列IC開發商。通過對D2Audio的收購，Intersil擁有其核心技術，在消費電子市場的地位有望得到加強。
除了D類音頻放大器公司，Intersil去年還收購了數字電源公司——Zilker Labs。一向以“高性能模擬半導體公司”定位的Intersil為何要對其進行收購呢？Intersil中國區總經理陳宇先生解釋，主要原因在於電源領域目前受到的挑戰，例如高密度套用面臨的散熱問題、晶片占位空間問題，以及工程師設計時大量採用DSP、ASIC、FPGA等對電源管理提出了排序要求、上升源控制要求和系統可靠性要求等。而數字電源是解決這些問題的一個途徑。此外，Zilker Labs提供了智慧型化的數字電源管理解決方案，其特點包括：首先，其產品可在負載很寬的範圍內提供高達90%的工作效率；其次，其解決方案非常靈活，可為客戶提供完全數位化的電路，客戶可根據需求在晶片內部進行配置；第三，該公司產品具有很好的集成度。陳宇先生還表示，數字電源總有一天會取代模擬電源，Intersil目前並不會放棄在模擬電源技術上的投入，但數字電源也將會成為他們鑽研的一個方向。對於該公司的收購實際上填補了Intersil在計算機電源產品線上的空缺，可以幫助他們向高端計算機市場進軍。
Intersil於去年9月份收購的Kenet公司則專注於超低功耗、高速模數轉換器（ADC）。據稱，其產品在12位500兆採樣的頻率下，可提供全球最低的功耗，也因此加強了Intersil的ADC產品線，將其推向更多特殊套用市場。
推敲Intersil的這三起收購案，可以發現一個非常清晰的訊號。D2Audio和Zilker Labs這兩家公司分别致力於音頻放大器和電源技術，而這兩個領域，目前集中體現著模擬與數位技術並存的狀態。Intersil對它們進行收購，目的就是希望能通過加強內部數位技術，來實現更高端的模擬產品。也正應了那句話，模擬半導體產品越來越需要數位技術。
