戰略落地定義
所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地實施過程
戰略落地是連線企業理想與現實的橋樑，是企業實現理想的必經之路。當企業已制定出一個清晰而科學的戰略之後，Yintl（鷹騰諮詢）認為應該按下列步驟來使企業戰略實現落地：
步驟一：對戰略目標進行分解
企業戰略制定出來以後，首先需要當戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然後各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，部門然後將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮鬥目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。
戰略目標分解可藉助於戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業落實戰略的最重要工具。在繪製戰略地圖時，必須包括財務、客戶、運營和成長四個緯度，然後將戰略目標分別納入到四個緯度中，形成戰略地圖的雛形。之後通過對在戰略地圖中分布於不同位置的這些戰略目標進行因果和支撐關係的分析，進一步篩選和補充相應的戰略目標，並通過連線顯示他們之間互相的關聯，最終為企業建立一個系統性的戰略組合。
步驟二：制定戰略實施計畫
戰略實施計畫是企業為實施其戰略而進行的一系列重組資源活動的匯總。通過有規劃的戰略行動，企業將一步步向著戰略目標前進，並最終實現目標，因此戰略實施計畫對於戰略是否能夠成功實現具有相當重要的意義。戰略實施計畫為保障戰略目標的實現，一般而言，應包含以下六個因素：
必須為每個行動步驟設定明確的起始時間。由於某些行動的實施必須建立在另一些行動成功的基礎之上，而且戰略目標的實現是具有時限性的，因此確定每項行動步驟的行動時間顯然對於是否能夠按時完成各階段戰略目標，進而按計畫實現企業戰略都具有相當重要的意義。
必須確定行動計畫的具體時間段如：周、月或季度。
對不同的戰略目標，必須制定詳盡的行動步驟。行動方案是針對各個階段需要執行的戰略行動進行綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰略行動組合。戰略行動方案的意義在於能夠從整體上對各相關聯的行動之間的因果關係進行分析，從而設定行動的先後順序，以及各項行動的組合。
必須對各行動步驟在一定時間段中設定短期目標。
必須明確各行動步驟的負責人。只有明確了各項行動步驟的負責人，才能保證各項行動步驟按計畫的實施。
必須為各項行動步驟確定行動支持。行動支持不單指財政預算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持。
步驟三：對戰略實施計畫進行評估與改進
在執行戰略實施計畫過程中，必須對其進行評估，如果一些對戰略有重要影響的因素髮生了顯著變化，則戰略必須隨之修改，從而保證戰略行動朝著正確的軌道上運行。
戰略實施計畫進行評估的主要步驟如下：
1、根據戰略規劃和實施計畫，設定各個短期目標的關鍵績效考核指標（KPI）；
2、根據設定的KPI，評估重點，包括計畫完成的及時率，執行結果與預期的差異等情況；
3、根據評估的差異狀況，分析產生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控；
4、針對影響戰略計畫實施的可控因素，採取改善措施，保障戰略行動計畫的落實。
如果需要對戰略進行調整改進，則可以按以下步驟進行：
1、了解並分析戰略執行現狀；
2、根據戰略評估結果，找出戰略執行差異的原因；
3、辨識導致戰略執行發生偏差的主要內、外部因素；
4、提出改進戰略的要求；企業高層參與並決策是否改進戰略；
5、制定企業經營戰略改進草案；
6、提交董事會辦公/總經辦會議討論通過並執行。
總之，戰略落地是一個系統的過程。Yintl（鷹騰諮詢）認為戰略目標分解使企業戰略從抽象走向具體，從巨觀走向微觀，從公司層面走向部門層面及個人層面；戰略實施計畫的制定，使企業戰略目標具有可執行性和可操作性；對戰略實施計畫執行的評估與改進，最終確保企業戰略的實現。
途徑
企業的戰略定位是設計出來的，戰略定位明確了企業現在的出發地和將來的目的地。但達成目標是需要能力的，而能力是不能設計的，是需要發育的。欲將戰略定位落地，必須對達到目標的途徑和手段進行總體謀劃，落實為系統、嚴謹、務實的行動。即採取什麼樣的競爭方式和業務設計把出發地和目的地連線起來。
戰略落地的途徑概括起來，主要包括以下四個方面：
1.技術產品承接戰略落地
產品的差異是企業差別的一個重要內容。要保持差異化產品為主的競爭優勢，技術創新是決定性因素。而技術的發展是一種長期積累的過程，很難急速打破當前狀態。因此，在商業領域大多數的價值創新並非來自於技術創新。要向顧客提供差異化產品，設計能為創新技術賦予市場生命力。索尼、蘋果等許多品牌都藉助設計突破了技術發展的局限，創造新的突破口和商業機會。
消費者所認識的技術已經達到一程度時，設計成為發展的最佳機會。美國學者TomPeters認為，在櫃檯上的產品只有在0.6秒之內捕獲顧客的視線，才有可能賣出去。在賣場上能吸引顧客的就是產品的設計，產品功能的優點通常是顧客在使用過程中才能感覺得到。據權威調查機構統計，在電子消費產品領域，顧客挑選產品時，首選因素是設計的占52%，產品質量占25%，價格占15%。一個新的“設計”理念，已不僅是能創造視覺上美好感官的因素，同時還是構成生活、改變生活的時代文化代碼，是左右商業成敗的重要參數之一。
LG電子為實現“一等LG”的高端戰略，將核心競爭力從技術轉移到設計。“設計”確定為LG電子的核心推動力。即從產品開發初期便以“設計”為主軸，架構商品企劃、產品設計和協助小組，為顧客提供具有差異化價值和魅力的“設計”，同時將“設計”套用在各個經營領域，如廣告宣傳、賣場展示、服務等。
“概念”、“風格”、“實用”、“精緻”被確定為LG電子四大核心設計力量。通過設計“與眾不同的產品”，把業務重點放在高成長、高收益的領域。
2.組織與流程承接戰略落地
戰略是系統的做事原則，組織是按戰略實施的要求，把各項經營業務活動結合起來；同時按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務。具有意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織中有明確的負責單位。
業務流程要不斷進行最佳化，要以效率為最高準則，簡化手續，縮短流程，貼近一線決策。通過對業務流程進行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設計，追求企業在產品/服務質量、成本和生產等績效指標上取得顯著效果的改善。
LG電子為實現“一等LG”的高端戰略，為提高LG營業組織的效率，流通及市場的選擇和集中，採取專業化、集中化的新事業模式。
在業務方面，所有產品和服務的開發都將以設計為中心，涵蓋產品設計、技術開發、產品生產、行銷、服務等各方面。把針對顧客的LG電子的經營哲學和企業精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。
在流通渠道上，“將主要力量集中在能夠賣出高端產品的大城市，以重點大城市為中心根據產品特性進行選擇和集中。另外，要積極的將法人所在地區流通費用的比較優勢運用到營業中，達到最佳效益。”
3.人才聚集與激勵承接戰略落地
在企業生產經營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。企業中高層管理者的數量和質量是企業發展的核心競爭力之一。企業中高層管理者承擔責任的能力和意願決定企業發展的速度和質量。受感情因素的影響，企業中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵，以達成組織協同。
培養、吸納企業的中高層管理者必須按照價值創造、價值評估和價值分配的理念設計中高層管理人員的薪酬激勵政策。一方面保持薪酬待遇對外有競爭性（否則無法吸引和留住員工），一方面保持到企業評價業績的公平性，待遇分配上的公平性。
考核體系包括考核指標設立、考核實施、考核結果的分析與套用三個方面。將組織目標轉化為組織績效指標，再分解到各部門/業務單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績效指標，作為各項工作的牽引、業績評價的依據和待遇升降等的依據。
LG電子的核心競爭力從技術轉移到設計後，LG公司的企劃部門集中了最精銳的人才，其待遇甚至是一般職員的兩倍。為了鞏固和加強現有的設計能力，LG電子還將營造創意設計氛圍，加大對挖掘和培養頂級設計師的投入。出台了破格獎勵制度及待遇政策，以純粹設計師培育制度和立體人事架構鼓勵創意思維，計畫重點發掘和培養一批像車康熙研究員那樣準確預測、創造未來趨勢的世界頂級設計師。到2010年，LG電子現有的500名設計人員將擴大到700名以上。
LG中國區總裁禹南均十分重視人才培養，“我認為在中國最重要的是人才的培養，執行長也是首席教育官”。
4.企業文化承接戰略落地
韋爾奇曾說：“GE與其說是靠規模和實力取勝，不如說是靠無限的文化底蘊”。
什麼是文化？文化是人們相互交往過程中約定俗成、共同遵循的行為規範，以及基於個人的共同價值取向。
企業的員工來自於五湖四海，而且需求是不一樣。因此，企業文化的形成是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數人覺悟，再到更多的人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導、示範、修正與改進，以及制度化與規範化的過程。在這個過程中，企業根據向從事業務的特點，高層管理者的權力和想法理念化，系統地表達企業存在的價值、理由以及企業判斷是非的標準，並通過制度去約束企業員工的每一個行為活動。員工通過長時間的修煉，最終形成共同的、為企業的利益和目標而一致遵守的思維方式與行為方式。
企業文化是制度性約定的系統做事原則，以及基於整體功利目標的價值立場，是企業核心競爭力的來源。企業文化建設是一種獲取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。
LG電子一直走眾化產品路線。消費者的品牌認知問題也是LG面臨的最大挑戰之一，這需要相對長的時間才能解決。但LG電子通過企業文化建設承接戰略落地的路一樣慢長。
比如LG電子從過去規模化向高端化的轉型需要強化創新意識，即支持並執行新的工作方法與程式；事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發揮最大效應……
比如LG電子從過去規模化向高端化的轉型需要強化不斷改進的精神，即對管理體制、管理程式、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會；為他人提供解決問題、改進工作程式的手段和方法……員工從知、信、行需要一個相當長的轉化過程。
“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統需要全體管理者的重視；需要高層管理者的行為示範；需要“一等LG”的價值觀念制度化；需要營造創新變革氛圍
LG電子重視企業文化管理已經有所作為。在“一等LG”戰略調整中，把針對顧客的經營哲學和企業精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。
企業戰略落地並不複雜，需要的不僅僅是創意，更重要是以系統思維從技術產品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰略落地，將目標細化、分解，同時，以企業文化統一人員的思想和行動，促進企業戰略的達成。戰略落地，看似複雜，實則簡單明了，它不需要靈感，需要嚴謹的態度和務實的作風。
