圖書信息
出版社: 機械工業出版社; 第1版 (2009年6月1日)
外文書名: Competing for Advantage
叢書名: 21世紀經典原版經濟管理教材文庫
平裝: 353頁
正文語種: 英語
開本: 16
ISBN: 7111272838, 9787111272830
條形碼: 9787111272830
尺寸: 25.8 x 18.2 x 1.6 cm
重量: 581 g
內容簡介
《戰略管理贏得競爭優勢(英文版·原書第2版)》首先給出了戰略管理和戰略領導力的核心概念，在分析企業外部環境（機會、威脅、行業競爭和競爭對手分析）、內部環境（資源、能力和核心競爭力）的基礎上，研究如何制定企業的業務層戰略，如何應對競爭。接下來，《戰略管理贏得競爭優勢(英文版·原書第2版)》還研究了如何制定公司層戰略、併購和重組戰略、合作戰略。最後，《戰略管理贏得競爭優勢(英文版·原書第2版)》又提出了公司治理問題，並對戰略彈性，戰略型企業家等問題進行了深入的分析。
《戰略管理贏得競爭優勢(英文版·原書第2版)》首先對幾種戰略管理觀點進行了詳細論述，包括傳統的產業組織經濟學、資源基礎論和利益相關者論，這三種觀點是建立其他重要戰略思想和戰略工具的基礎。為了準確表述戰略管理的核心概念並反映最新的研究成果，作者廣泛地吸取了當前及傳統的學術研究成果，參考了經濟學。財務學、市場行銷學，企業倫理學，創業學、社會心理學及戰略管理等方面的經典文獻，並與全球化和技術變革的概念進行了很好的融合。
《戰略管理贏得競爭優勢(英文版·原書第2版)》可作為本科生，MBA學生和EMBA學生的教學用書，還適用於那些為贏得競爭優勢而努力的管理者、管理顧問或企業培訓者。企業中負責制定和實施戰略的CEO、中層經理，尤其是戰略的執行者在閱讀和學習《戰略管理贏得競爭優勢(英文版·原書第2版)》時會發現，書中有許多引起他們思考和突破傳統習慣的內容
目錄
第一篇 戰略思考
第1章 何為戰略管理
1.1 競爭前景
1.1.1 市場和行業的全球化
1.1.2 技術進步
1.2 戰略管理作為一門商業學科的出現
1.2.1 戰略概念的初步形成
1.2.2 現代戰略管理
1.3 價值創造的三種觀點
1.3.1 超額回報的I/O模型
1.3.2 超額回報的資源基礎模型
1.3.3 具有社會責任的企業行為和企業績效的利益相關者模型
1.4 戰略思考與戰略管理過程
1.4.1 戰略思考
1.4.2 戰略管理過程
小結
倫理問題
第2章 戰略領導
2.1 單個戰略領導者及其對決策的影響
2.1.1 戰略領導風格
2.1.2 管理自由度與決策偏見
2.1 高管團隊
2.2.1 高管團隊異質性
2.2.2 CEO和高管團隊的權力
2.2.3 高管繼任過程
2.3 關鍵戰略領導責任和行動
2.3.1 確保企業的定位經濟與恰當
2.3.2 獲取、開發和管理關鍵資源
2.3.3 開發和管理與外部利益相關者的關係
2.3.4 決定和溝通戰略方向
2.3.5 監督特定戰略的制定和實施
2.3.6 實施平衡控制
小結
倫理問題
第二篇 戰略分析
第3章 內部組織的診斷:活動、資源和能力
3.1 內部分析和價值創造
3.1.1 影響內部分析的環境
3.1.2 價值創造
3.2 資源、能力和核心競爭力
3.2.1 資源
3.2.2 能力
3.2.3 核心競爭力
3.3 核心競爭力的構建
3.3.1 持續性競爭優勢的四個標準
3.3.2 價值鏈分析
3.3.3 外包
3.3.4 核心能力失去的價值思考
3.4 公司績效
3.4.1 利益相關者的權利和目標
3.4.2 公司績效的測量
3.4.3 利益相關者利益的平衡
3.4.4 可持續性發展
小結
倫理問題
第4章 探索外部環境：競爭和機遇
4.1 一般環境、產業環境和競爭環境
4.2 外部環境分析
4.2.1搜尋
4.2.2 監測
4.2.3 預測
4.2.4 評估
4.3 一般環境的構成部分
4.3.1 人口因素
4.3.2 經濟因素
4.3.3 政治法律因素
4.3.4 社會文化因素
4.3.5 技術要素
4.3.6 全球環境因素
4.4 產業環境分析
4.4.1 新進入者威脅
4.4.2 供應商的議價能力
4.4.3 買方的議價能力
4.4.4 替代產品威脅
4.4.5 競爭對手之間的競爭程度
4.4.6 互補者
4.4.7 解讀行業分析
4.5 直接競爭者分析
4.5.1 戰略群組
4.5.2 理解競爭對手以及其意圖
小結
倫理問題
第三篇 創造競爭優勢
第5章 業務層戰略
5.1 經濟邏輯和業務層戰略
5.1.1業務層戰略的類型
5.1.2 服務顧客
5.1.3 戰略與結構
5.2 成本領先戰略
5.2.1 成功執行成本領先戰略
5 2.2 運用職能結構執行成本領先戰略
5.2.3 成本領先戰略的競爭風險
5.3 差異化戰略
5.3.1 差異化戰略的成功執行
5.3.2 運用職能結構執行差異化戰略
5.3.3 差異化戰略的競爭風險
5.4 集中戰略
5.4.1 集中成本領先戰略
5.4.2 集中差異化戰略
5.4.3 使用直線式結構或者職能型結構執行集中戰略
5.4.4 集中戰略的競爭風險
5.5 綜合成本領先/差異化戰略
5.5.1 綜合成本領先戰略/差異化戰略的成功執行
5.5.2 使用彈性組織結構實行綜合成本領先/差異化戰略
5.5.3 綜合成本領先/差異化戰略的競爭風險
小結
倫理問題
第6章 競爭性對抗和競爭原動力
6.1 一個競爭對抗模型
6.2 競爭者分析
6.2.1 市場共性
6.2.2 資源相似性
6.3 競爭性行為和競爭性反應的驅動力
6.4 競爭性對抗
6.4.1 戰略性和戰術性行動
6.5 攻擊的可能性
6.5.1 先動者激勵
6.5.2 組織規模
6.5.3 質量
6.6 反應的可能性
6.6.1 競爭性行為的類型
6.6.2 行動者的聲譽
6.6.3 市場依存度
6.7 競爭的原動力
6.7.1 慢周期市場
6.7.2 快周期市場
6.7.3 標準周期市場
小結
倫理問題
第7章 合作戰略
7.1 合作戰略的重要性
7.1.1 慢周期市場上的戰略聯盟
7.1.2 快周期市場上的戰略聯盟
7.1.3 標準周期市場上的戰略聯盟
7.1.4 聯盟類型和其他的合作戰略
7.2 提高差異化或降低成本的合作戰略
7.2.1 互補性的戰略聯盟
7.2.2 網路合作戰略
7.3 面臨外部環境壓力的合作戰略
7.3.1 競爭應對聯盟
7.3.2 降低不確定性戰略
7.3.3 減少競爭的合作戰略
7.3.4 協會和財團
7.4 促進增長或多元化的合作戰略
7.4.1 多元化戰略聯盟
7.4.2 特許經營
7.4.3 國際合作戰略
7.5 合作聯盟的競爭風險
7.6 實施和管理合作戰略
小結
倫理問題
第8章公司層戰略
8.1 多元化層次
8.1.1 低層次多元化
8.1.2 中高層次的多元化
8.2 多元化的原因
8.3 多元化和事業部結構
8.4 相關多元化
8.4.1 運營的相關性：共享活動
8.4.2 採用事業部制結構的合作形式來實施相關約束型戰略”
8.4.3 公司層面的相關性：傳遞核心競爭力
8.4.4 實施一種相關聯的戰略業務單元的M型結構
8.4.5 通過多點競爭和垂直一體化獲得的市場影響力
8.4.6 同時進行的運營層和公司層的相關性
8.5 不相關多元化
8.5.1 有效的內部資本市場分配
8.5.2 重組
8.6 價值中性的多元化戰略：驅動因素和資源
8.6.1 多元化的驅動因素
小結
倫理問題
第9章 收購與重組戰略
9.1 併購戰略的風行
9.1.1 兼併、收購和接管：它們的區別所在
9.2 實施收購的原因
9.2.1 增加市場勢力
9.2.2 突破市場進入障礙
9.2.3 降低新產品開發的風險
9.2.4 加快進入市場的速度
9.2.5 提高多元化並形成公司的競爭範圍
9.2.6學習和發展新的能力
9.3 阻礙收購獲得成功的因素
9.3.1 整合的困難和無法實現協同效應
9.3.2 對收購對象的評估不夠充分
9.3.3 巨額或超出正常水平的債務
9.3.4 過度多元化
9.3.5 經理層過度關注收購
9.3.6 公司規模過大
9.4 有效的併購
9.5 重構
9.5.1 縮減規模
9.5.2 業務收縮
9.5.3 槓桿收購
9.5.4 組織重構的結果
小結
倫理問題
第10章 國際化戰略
10.1 採取國際化戰略的動機
10.1.1 增加的市場規模
10.1.2 投資回報
10.1.3 規模經濟、範圍和學習
10.1.4 獲取資源和獲得其他優勢
10.2 公司層面的國際化戰略
10.2.1 國際化範圍：全球業務或區域化
10.2.2 國際本土化戰略
10.2.3 全球化戰略
102.4 跨國戰略
10.3 業務層國際化戰略
10.4 國際化戰略的進入方式
10.4.1 出口
10.4.2 許可協定
10.4.3 戰略聯盟
10.4.4 收購
10.4.5 新建全資子公司
10.4.6 進入模式的動力
10.5 戰略競爭結果
10.5.1 國際化和收益
10.5.2 國際化和創新
10.5.3 國際環境中的風險
10.5.4 跨國公司管理的複雜性
小結
倫理問題
第四篇 監督與創造企業家精神的機會
第11章 公司治理
11.1 所有權與控制權的分離
11.1.1 代理關係
11.1.2 體現一種代理問題的公司多元化
11.1.3 代理成本與治理機制
11.2 股權集中度
11.2.1 機構投資者
11.2.2 股東積極主義
第12章 戰略型企業家精神
