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案例背景——招人難？
李先生是一家教育軟體公司人力資源部的主管。該公司自2002年成立以來發展迅速，現有員工人數約130，其中銷售部門的員工占了50％，分為4個小組，每個小組有15人左右，各有一個組長擔任管理。銷售部門人員流動頻繁，隨著業務的擴增，各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。
從十月份的校園招聘開始，李先生就忙於招聘銷售，結果卻不是很理想。由於公司的規模比較小，在行業內的名氣遠不如其他大公司，很難吸引優秀的人才。其次，往往好不容易招到的員工，經過試用期卻發現完全不能勝任工作。而一些優秀的人員因為實際的工作情況與他們應聘時候的理解不一樣，所以很快就辭職。因此，李先生經常受到銷售部門主管的投訴，認為人力資源部門在招聘方面的工作沒有做到位。而李先生也有自己的苦處，人力資源部只有他和一名人事專員，要負責員工招聘、培訓、績效考核等各種事務，工作繁重，效率很低。
案例分析——難在何處？
李先生所在的公司是典型的中小型民營企業，他所遇到的困惑也是許多中小企業的人力資源經理經常會碰到的問題。統計數據表明，有81％的私營企業對招聘效果感到不滿意。造成這種招聘困境的原因有以下三個方面。
1.沒有崗位說明書
崗位說明書是用人部門向人力資源部門闡述招聘人員要求的最主要依據和途徑。研究調查表明，民營企業中認為崗位說明書在招聘過程中起到重要作用的比例僅僅為48％，比外資企業要低得多。所以中小型的民營企業在招聘中遇到的困境，不僅僅因為企業自身吸引力的弱勢，更多的是由於工作職責不清晰、選人標準不明確，許多企業陷入“盲目招聘－人員流失－再招聘－再流失”的惡性循環。
2.沒有明確的用人標準
李先生安排各個銷售組長擔任面試官。但由於各個銷售組長都是根據自己的用人風格來衡量，帶有很強的主觀性，招到的人員良莠不齊。另外，銷售部門和人力資源部門因為各自關注的角度不同，對招聘標準的理解也往往產生分歧。這種分歧使得招聘過程中兩個部門的配合程度不足，從而使招聘效果受到影響。
3.沒有統一的招聘流程
由於銷售部門的人員流動頻繁，使得企業的招聘規劃形同虛設，銷售部門往往會提出急迫的用人需求。這種急迫性會使招聘流程非常混亂和隨意，招聘效果受到很大影響。混亂的流程給應聘者留下負面印象，所以就更難吸引優秀人才。
解決方案
中小型企業發展時間短、資金人員有限，所以往往沒有建立一個完整的招聘體系。以下就以銷售崗位為例來說明如何建立適合中小企業的招聘體系。1.清晰工作職責，制定崗位說明書
崗位說明書的制定通過兩個方面來獲得。第一，通過觀察優秀銷售的工作安排；第二，對銷售主管以及優秀銷售代表進行訪談。例如，該教育軟體公司的銷售方式是電話銷售，銷售人員每天有4-6個小時通過電話和客戶進行建立關係、介紹產品、達成合作意向等。
2.明確選人標準，建立崗位勝任模型
崗位勝任模型是指影響一個人大部分工作的相關的知識、技能、態度，它們與工作的績效緊密相連，並用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量。崗位勝任模型可以通過“行為事件訪談”的方式進行建立。但是這種方式對操作人員的專業要求很高。李先生沒有接受這方面的技能培訓，也沒有資金聘請專業的諮詢公司。一般情況下，建立一套標準的勝任力模型需要投入至少要幾十萬元、上百萬的資金。但作為中小企業，相配套的人力資源體系並不健全，還不到投入幾十萬元建立自己的勝任力模型的時間。但如果想要提升招聘的成功率，我們仍然需要明確相關的用人標準，否則就談不上有效招聘了。
此時，最佳的選擇方案是利用相應的人才測評工具來建立一個簡易的勝任力模型。崗位勝任力測評系統中設定了崗位勝任素質中經常涉及的多個維度，可以先讓公司的績優員工進行??些共性反映了銷售的勝任素質。顯然，用標準化的測評體系來建立崗位勝任模型可以彌補專業上的不足，而且可以客觀、快速、全面總結出崗位所需要的人員素質到底是什麼，為招聘建立標準。而且測評系統的簡單易用性、工具化的特點可以讓HR人員輕鬆上手。實際的投入也較少，顯然這是最符合中小企業的套用情況。
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經營理念
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