威廉·愛德華·戴明
Deming,WilliamEdwards
（1900—1993）
個人背景
●1900年10月14日生於美國愛荷華州蘇城。
●曾就讀於美國懷俄明及科羅拉多大學，並於1928年獲得耶魯大學數學物理博士學位。
●加入美國農業部，並開始對統計方法產生興趣。
●1939年加入國家人口普查局，其統計方法對提高統計效率發揮了重要作用。
●第二次世界大戰期間負責培訓美國的管理者和工程師，戰後受到麥克阿瑟將軍邀請前往日本幫助進行人口普查。
●1950年受日本科學工業聯盟(JUSE)邀請，對統計方法在工業中的套用發表演講。
●1960年成為首位獲得日本天皇頒發的“瑞寶獎”的美國人。
●在其餘生大多數時間奔走於日本和美國之間，講授戴明哲學，於1993年12月20日辭世。
主要著作
《商業調查中的樣本設計》（SampleDesigninBusinessResearch）（1960）
《走出困境：質量、生產率和競爭地位》（OutofCrisis:Quality,ProductivityandCompetitivePosition）（1986）
《產業、政府和教育中的新經濟》（TheNewEconomicsforIndustry,GovernmentandEducation）（1993）
人物概要
戴明是全面質量管理領域最為著名、最有影響的專家。他的理論至今被全球無數“戴明門徒”們加以推崇和套用。歷史賦予他20世紀末最重要的管理大師的榮耀毫不為過。
戴明對工業管理在減少浪費和控制流程中各種措施的失敗所造成的種種問題提出了質疑，他建議採用嚴格的統計方法以減少廢品和提高品質（Deming,1960,1986）。他的理論基礎是以客戶為中心，提高產品質量和生產率，並減少在生產和運輸中所造成的浪費。同時，要以團隊行動、集體合作、給予工人能夠幫助他們很好地完成工作的各種條件和技能，來取代競爭、恐懼以及糟糕的管理。戴明的理論受到二戰後日本工業界的追捧，而其建立的戴明獎也成為後來日本公司激烈爭奪的獎項。雖然戴明的很多理論都被認為是西方工業頑疾的答案，但直到20世紀80年代，他自己的國家才真正認可了他在質量管理領域裡所取得的偉大成就。
1.導言
在其早期工作生活當中，戴明開創了利用統計方法來提高組織績效的途徑。20世紀50年代，他在美國無人知曉，但在當時的日本，他卻成了英雄。1960年日本天皇頒發的“瑞寶獎”正是其在日本備受尊敬的明證。戴明在日本取得的經驗幫助他完成了他的理論，在其餘生中，他將這些理論像當年在日本一樣在美國進行廣泛的傳播。一直到20世紀80年代早期，戴明才受到西方世界的關注，10年後，戴明無可爭辯地成為世界上最有影響的管理大師之一。
2.主要成就
戴明是公認的全面質量管理（TQM）的創始人，但在其早期的研究中，他受到了約瑟夫·朱蘭（JosephJuran）和華特·施沃德（WalterShewart）等統計方法套用專家的深刻影響(OliverandWilkinson,1992)。戴明對管理和組織的貢獻，來源於他認為質量和客戶的滿意應建立於產品而不是那些在出事後來檢查錯誤的質量監察的理念。為此，必須為工人提供適當的培訓和工具，以使其能夠“一次就成功”。降低失誤率並不斷改進生產流程不但能夠減少廢料、報廢品和質檢員的數量，同時也是一種新的組織管理方法。工人不再被當作日用品來對待，取而代之的是將資源投入到他們的個人能力發展過程當中，這樣他們便能充分地融入到組織當中。戴明管理哲學的基礎是合作解決問題並讓管理人員消除工人在工作時的恐懼心理，比如限制使用績效掛鈎式的工資系統，戴明將這種做法稱為“恐嚇計劃”。“內部競爭將使我們走向毀滅，”他說，“衰落將不斷進行下去，直到我們明白這一點。”在這些方面，“戴明式”相比於那些科學管理活動更為注重人際關係。
戴明當時在美國默默無聞，但其在日本受到追捧的理論注定是非比尋常的。那時日本工業損失殆盡，而國家重建的基礎，卻是以次充好的物資產品。戴明在20世紀50年代幾次訪問日本並在不同場合與日本的工業家進行對話，1951年日本設立了戴明獎。具有諷刺意味的是，時隔36年之後，美國才建立了與此類似的鮑德里奇獎（Baldridge）。20世紀50年代到60年代，統計質量控制和質量管理越來越多地在日本工業中建立起來。類似統計流程控制、“戴明循環”以及質量環路等方法得以廣泛採用。
二戰後日本經濟奇蹟中戴明發揮重要作用的事例不勝枚舉。在《金融時代》雜誌（1993年12月30日）的訪談中，朱蘭回憶道：“即使我和戴明在20世紀50年代早期都沒有去過日本，日本仍將成為世界上質量管理的領導者。”這段話是針對當時美國國內有些人認為當時日本工業不過是因為二戰後的危機而接受了新思想而已，只是一種僥倖（這反映了美國人為他們能支配世界而自我感覺良好的心態）。直到20世紀90年代，戴明自己提到：“美國仍然沒有意識到，西方世界也一樣……，有人曾說過只有處於危機中你才能集中精力。日本在那時確實處於麻煩當中，但我們的麻煩更大，因為我們對此根本一無所知。”全面質量管理在日本的迅速普及也引起了關於戴明理論為何能夠容易地與日本傳統的僱傭方式和組織形式結合起來的討論。團隊合作、共同決策、員工參與以及僱主和員工間緊密的上下級關係等在20世紀初就已經在日本建立起來，注重客戶滿意而不是短期利益的思路使得當時很少依賴於證券市場的日本公司更容易接受，並將其作為長期性的首要目標。
戴明的思想其實早已受到他在日本的經歷的影響。他現在最著名的“14條”早在20世紀70年代就已經形成，是一種啟示性的哲學化方法，對很多西方人來說，可能這正是能給他們的思想帶來革命性變化的理論。“14條”包括如下內容。
（1）建立一個長期目標。
（2）接受一個新的管理思想。
（3）減少依賴檢驗來保證產品質量。
（4）要有一個最小成本的全面考慮，不要只以價格來決定。
（5）要不斷改善生產和服務體系直到最後。
6）要進行有效的崗位培訓。
（7）制度化領導方式。
（8）要消除對產品質量出現問題所產生的恐懼心理。
（9）消除質量改進過程中的部門間壁壘。
（10）減少喊口號、下指標、訓導等管理手段。
（11a）減少工廠層面的工時定額問題。
（11b）減少按目標進行管理的頻率。
（12a）消除對鐘點工人的不公待遇，使他們為自己感到自豪。
（12b）消除管理和工程技術方面給工人帶來的影響，使他們為自己感到自豪。
（13）有一個嚴格而有效的教育和自我提高計畫。
（14）推動全體員工都來參加經營管理的改革。
1980年，隨著一部名為《如果日本可以，為什麼我們不行》的紀錄片在美國電視台播出，戴明開始在日本以外被人們所認識。90分鐘的節目戴明在最後十分鐘裡亮相，卻立刻成為了眾人爭相登門拜訪的人物。究其原因，是因為美國工業正逐漸在越來越多的方面因失去競爭力而不斷被日本企業搶占市場份額。這個曾經指導和管理全球最成功的經濟，並不停地從華盛頓最現代化的辦公室里向其追隨者們發布命令的美國，現在開始衰落了。為了重新振興美國經濟，美國國內許多大公司的老總們排隊等候從他那裡獲得指導，首當其衝的是當時福特公司的執行長唐·彼得森（DonPeterson）。後來彼得森說他“非常榮幸能夠成為戴明的門徒”，並且將福特在20世紀80年代能夠通過向質量管理化轉變而重新復蘇都歸功於戴明的指導。無數的組織，包括政府和軍隊在內都對戴明趨之若鶩，到80年代末，他的理論便傳遍了整個西方世界。後來關於全面質量管理的書籍鋪天蓋地，就像是從業者和學院派都跳上了遊行花車般熱鬧。90年代，像“客戶服務”、“團隊合作”以及“持續改善”等辭彙成了所有管理者和領導者的常用詞。質量管理成了所有問題公司的“萬能良藥”。
3.評價
戴明關於管理和組織行為的理論仍值得商榷，這從20世紀80年代末到90年代初的一系列學術文章中得以反應。一方面，全面質量管理(TQM)經常被用來和“泰勒主義”或者“福特主義”相比較。從這個角度看，全面質量管理理論
是將情感和手工勞動分離開的泰勒主義的一種革命性發展，它強調員工參與、團隊合作，並且為工人提供良好的工具來完成任務。戴明所詮釋的這種人性化和管理層與工人間的協作關係建立於一種高度的自信和互惠的基礎之上。另一方面，全面質量管理理論被視為是將管理活動向工人層面做出了延伸（Delbridgeetal.,1992）。從這個角度看，工廠技師的秒表仍然居於主要地位，又另外引入了其他為保證員工能夠完成管理層派發的任務而採用的機制。特別是，減少浪費作為戴明理論的核心內容，它使得對材料浪費的做法被引申到了人力資源上，導致工人們每分每秒都有被安排得滿滿的任務。同時，生產流程中的各種不同工作，即那些需要進行嚴格控制、必須保證順序或連續效能監控，以及對所有錯誤追根溯源的工作，經常被錯誤地指派給個人去完成。因此，全面質量管理經常和工作白熱化、不斷加強個人行為監管聯繫到一起，以致被認為不過是一種人性化的、理想的假象而已。
戴明在自己的書中提到，如果有需要，他會更傾向於將自己歸為人道主義學派（其實他指要工作得更富有智慧，而不是更賣力），儘管他從未在自己的著作中表述類似集權主義的工作體制這類的觀點。這並不奇怪，因為戴明的聽眾都是那些最先關注如何使組織獲得成功的從業者。在很多情況下，和其他所有的經典理論一樣，戴明的理論會被選擇性地理解，會有一些人或者一部分社會團體將自己的意志，或者其他一系列社會、政治、經濟的力量向管理和組織施加壓力，並顯露在真實世界中。換句話說，採用戴明理論會導致不同的管理及組織行為結果。
4.結論
戴明是全面質量管理的奠基人，20世紀50年代曾在日本工作直到80年代才返回美國和西方世界。戴明理論的核心是降低浪費、持續改進和控制過度變化，以及各種能幫助管理和組織達到這些目標、具有重要意義但仍值得討論的方法。戴明已經成為世界管理史上的英雄，他的地位無可爭辯。至於他對管理學的貢獻究竟該如何評價，這些終究會有答案。
