模式介紹
大量客制化（Mass Customization）一方面能提供多樣的選擇，一方面滿足大大量客制化
量客戶。在資訊時代企業可以做到大量客制化的要求。以往大量生產標準化的產品，客制化只能少量生產，如今拜電腦網路連線之賜，消費者經由網際網路下訂單，訂購自己所需規格的產品，不論是汽車、電腦、牛仔褲等都可以經由網路傳送到公司，自己的工廠甚至遠在海外的外包協力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產。
相關技巧
大量客制化第一、將客戶引導至符合他們要求的特殊產品、個性產品。大量客制化重視客戶的期盼與需求，把客戶層細化到以個人為單位，依據個人的情況來生產、行銷、提供服務，用客戶滿意度與回應衡量產品、企業運營。當然，前提是做出有效的數據收集、整理和分析。 第二、通過各種銷售渠道，為客戶提供深度、諮詢性的銷售體驗。客制化創造獨特的客戶體驗，但是，效益只能靠規模獲取。產品網站是很重要的蒐集有關信息的途徑。最好的產品網站也是“客制化”的，營造出僅僅為個人設計的感覺。
第三、在整個公司中培養聯合、合作。為了達到大量客制化，生產方案也應當相應變革，以便保持在提供多樣化的產品時能保持彈性同時維持最低生產成本。大量客制化在於如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關係管理是否建置周全，牽繫銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業必須將供應商和顧客之間轉化為虛擬整合關係，生產上迅速回應顧客的需求。
典型案例
戴爾（Dell）電腦是最能夠掌握此一創新行銷模式的代表企業之一。主要成功關鍵是允許顧客大量訂做，當時其他企業都是透過經銷商通路銷售產品，戴爾卻透過網路與直接銷售（DM），電腦不需經過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網路下單，幾天后就可以收到產品。
發展過程
消費者既要追求個性化，又不願意額外支付過高的費用，迫使企業絞盡腦汁，設法以大量生產的成本，達成客制化的效果。大量客制化能力，儼然成為企業核心競爭力的重要
大量客制化來源。大量客制化服務在1990年代便已成形，戴爾計算機公司推出網路個人化直銷模式，可說是客制化服務的早期成功案例。
買賣關係
基本上，大量客制化整合產品開發、設計、行銷等作業流程，重新打造廠商與顧客之間的關係，為企業帶來契機。在信息科技與數位化科技蓬勃發展的21世紀，企業可以藉由先進科技的協助，提供個別消費者更自主、更自由的選擇空間，並以近乎大規模生產的成本與時間，向個別顧客提供趨近於量身訂作的產品與服務，以更加貼近顧客的需求。時至今日，從糖果、服飾、玩具到消防車製造廠商，愈來愈多企業投入大量客制化服務。 近年來，運動服飾製造商愛迪達便成功運用這項新技術與經營模式，以2005年推出的”miadidas”為例，由專業人員針對每位顧客的運動方式與習慣，提出鞋款、鞋墊材質與避震功能等相關建議，並為顧客量身訂作，從而創造卓越的顧客價值。
量身定製
另一家運動鞋製造商Nike，也讓消費者上線設計自己的運動鞋，該網站透過一連串的問題引導消費者，其中包括對鞋子式樣的偏好、基本色調與想要凸顯的顏色、鞋子的構造，以及多達16種的個人化特色。顧客送出最終設計表後，Nike會將這些信息輸入到生產線，顧客僅需多付10美元，就可以獲得鞋底印有鞋子特色的夢幻球鞋。
牛仔褲製造商Levis，為女性消費者提供依個人尺寸裁製的合身牛仔褲，消費者甚至可以自行設計獨一無二的專屬牛仔褲。
芭比迷可以上網進入芭比網站的”MyDesign”網頁，設計自己想要的”friendofBarbie”玩偶，他們不但可以挑選玩偶的膚色、眼睛的顏色、髮型與頭髮顏色、服飾、配件及名字，甚至可以詳述玩偶喜歡和不喜歡的事物。芭比的specialfriend以郵寄包裹送達時，包裝上會有玩偶的名字，也會有計算機列印的玩偶個性描述。
專門製造消防車、垃圾收集車、水泥預拌車以及軍用卡車的OshkoshTruck，是家小規模的企業，僅及大型競爭對手的十分之一，卻靠著大量客制化在業界占有一席之地。
一對一關係
消防機構向Oshkosh訂購消防車，必須造訪工廠，不但可以挑車子款式，還有1.9萬種配件可供選擇，以裝配出理想中的消防車。該公司的陽春消防車售價約13萬美元，但約有75%的客戶會額外訂購許多配備，例如：隱藏式階梯、特殊的門、小隔間，以及用於較難撲滅火源的滅火泡沫系統等，Oshkosh都會依據客戶個別的需求量身訂作。
銷售量身訂作牛仔服飾，Levi's不僅能掌握顧客資料，更能扮演顧客的「牛仔服飾顧問」；美泰兒也可以根據”MyDesign”網頁信息建構顧客資料庫，建立一對一的長期顧客關係。
藉由大量客制化，企業不但以相對低廉的成本，滿足顧客量身訂作的夢想，顧客關係也會變得更加緊密。
存在的問題
大量客制化遭到退貨的客制化產品也會造成麻煩。理論上來說，依照自己需求去精挑細選具備適當功能產品的消費者，應該較不可能交產品退還給商家。但是不可避免地，終究還是有些人會要求退貨。一旦這類退貨狀況真的發生，那么對於服裝或者其他客制化部分無法逆轉的產品零售商來說，便會面對相當特殊的困境。畢竟一個客戶會願意購買一個針對其他人的需求而特別製作的產品，機率實在是小得可憐。很多這類公司不是自行吸收退貨成本，就是乾脆不接受客制化產品的退貨，除非是產品本身有瑕疵。 大量客制化最主要的障礙在於大多數公司的供應鏈系統根本無法處理這類生產方式。供應商系統的設計與最佳化方向通常是針對生產已知數量的產品，而非即時回應直接生產需求。許多供應商的系統甚至並未整合一些現代化的供應鏈管理機制（例如自動化計畫功能，事件管理以及即時存貨功能等等），而且在通視能力（visibility）、具體性（specificity）以及彈性方面都還不足以應付大量客制化的需求。今日的供應鏈系統都是設計成為主動模式（pushmodel）運作，ForresterResearch資深分析師納維·雷秋（NaviRadjou）指出。藉由大量客制化這個觀念，製造商夢想將他們的供應網路逐步發展成為一種以生產需求為主導動力的請求模式（pullmodel）。然而這只是個達不到的理想境界而已。
這些供應鏈問題的解決之道在於在大量生產與大量客制路化之間採取折衷作法，亦即先生產一般產品，然後在生產流程的稍後階段再來針對個別客戶的需求進行調整。GartnerG2研究總監洪立宏（HungLeHong）指出，對於大多數產品來說，在供應鏈的開端便開始進行客制化並不會帶來經濟效益。他指出，替代的作法是在產品進入半成品階段之時，將產品取出並針對客戶需求進行客制化。
這種部分實作大量客制化的作法仍舊能夠成為製造商帶來可觀的助益。根據AMRResearch資深分析師路易斯·哥倫布（LouisColumbs）指出，這項作法能夠讓製造商將獨角延伸到特定市場，進而擴展了產品的功能範圍。它為製造商帶來是了在特定時刻進入特定市場，並且獲致較佳利潤的機會。
大量客制化要成為產業常態還需要數年的時間。即使到了那個時候，它還是很可能以傳統大量生產模式的改良版本形式存在，亦即在產品組裝流程的最終階段針對客戶需求加入一些較為次要的特定功能。當然，完全客制化的產品還是會繼續存在。這些產品將會是，真正的“量身訂做”。
