大規模定製物流的出現
大規模定製物流大規模定製物流的特徵
1.以客戶需求為導向
大規模定製物流大規模物流主要追求提高物流效率、降低物流成本，是一種推動型物流服務模式，而大規模定製物流旨在充分識別客戶的物流需求，並根據需求特徵進行市場區隔，尋求差異化的物流戰略，從而通過對物流功能的重組和物流操作的重構，提供客戶化定製物流服務，是一種需求拉動型物流服務模式。
2.以現代信息技術和物流技術為支持
大規模定製物流要在獲得大規模經濟效應的同時提供客戶化定製物流服務，必須依靠現代信息技術和物流技術，包括電子數據交換（EDI）、條形碼（Barcode）、電子自動訂貨系統(EOS)、全球衛星定位系統（GPS）、地理信息系統（GIS）、射頻技術（RF）等。這些技術使企業能採用先進的管理方法如快速反應（QR）、有效客戶反應（ECR）、準時制管理（JIT）；提供客戶要求的供應商管理庫存計畫（VMIP）、提前運送通知(ASNs)、協同計畫、預測與補給（CPFR）、上架準備等特定服務；支持工廠和倉庫中新增的物流活動如直接換裝（Cross-docking ）操作、運輸調度及回程安排等。
3.以物流細分為手段
大規模定製物流通過對物流需求的細分，劃分出客戶群，並根據每個客戶群的需求特徵確定物流服務水平，從而避免為單個客戶定製物流服務水平的複雜性和低效率。在具體實施時，首先根據客戶具體的物流服務需求，將客戶細分為某個客戶群，然後以該客戶群對應的物流服務水平為基礎，綜合考慮客戶的需求特徵，對物流服務內容進行適當的增減，確定客戶化定製物流方案。從產品角度進行的市場區隔可以從充分識別客戶需求，進而確定目標市場，尋求差異化市場機會，為每個客戶群提供所需要的產品。同樣，從物流角度進行市場區隔，可以明確各個客戶群的物流需求，在此基礎上實施差異化物流服務戰略，提供客戶所需要的物流服務。
4.以物流功能模組化、標準化為基礎
物流服務功能主要包括運輸、保管、包裝、裝卸/搬運、配送、流通加工、信息處理等，各個功能可以視為物流服務的模組，並進行標準化。各模組功能的實現可通過自營或外購的方式獲得，以每個組織的核心競爭力為依據確定自營功能模組，外購非核心能力的功能模組。在實現標準化的過程中，可以運用標桿瞄準（Benchmarking）方法，以該功能領域的領先者或競爭對手為標桿，實現物流設施設備、物流操作等的標準化。最後，根據具體的客戶需求進行物流功能模組的組合，以物流服務總效益最大化為指導，實現各功能模組的協調。
大規模定製物流的實現
1. 物流細分
大規模定製物流由於大規模定製物流要提供有效的客戶化定製方案，滿足不同客戶的特定需求，因而實現大規模定製物流首先要從物流角度進行市場區隔，通過物流細分來識別客戶的需求特徵，並按照一定的標準劃分客戶群，從而為物流服務水平的設計打下基礎。物流細分所使用的工具與市場區隔相似，主要是進行因素分析，不同之處在於決定分類的因素不同，市場區隔主要以客戶需求的產品特徵為基礎，物流細分則主要以客戶的物流需求和產品的物流特徵為基礎，這些因素主要包括購買關係性質、訂貨和賬單送交方式、運送和服務支持、訂單內容、運送內容等。由於不同物流服務提供者對各因素重要性的理解有異，因此物流細分中所使用的主要因素也不盡一致，例如澳大利亞一家大型釀酒公司利用客戶訂貨特徵、物流運送要求和客戶規模作為主要因素進行物流細分，而另外一家電子通訊產品供應商則主要根據客戶的訂貨方式（如緊急訂貨和正常訂貨）、運送要求等進行物流細分。通過物流細分將具有相同需求特徵的客戶劃為一個客戶群，並界定不同客戶群的需求，以識別物流服務的優先性。如果某種物流服務需求在市場中沒有得到充分滿足，則與已滿足的物流服務需求相比，就具有一定的優先性，企業即可將此作為差異化的市場機會，並提供與需求相適應的物流服務，以創造差異化的競爭優勢。對製造廠商來說，市場區隔還存在一個從產品角度進行的市場區隔與物流細分的平衡問題，這就要求行銷部門與物流部門溝通、協調，使市場區隔與物流細分的結果相差無幾。因此，通過物流細分，企業將市場劃分為不同的客戶群，明確了各個客戶群的物流需求以及各種物流需求的優先性，從而可根據企業實力、競爭狀況等因素確定目標市場，選擇不同的目標市場戰略。
2.物流服務水平設計
在細分市場之後，要針對每個客戶群定製物流服務水平。為此，首先要了解企業的物流服務能力；在此基礎上，根據物流細分的結果設計滿足客戶群物流需求的服務水平。由於明確了各客戶群的物流服務需求，設計相應的物流服務水平是一件比較直接的事，但在很多情形下，如為了跟上競爭者的物流服務水平，或採取差異化戰略而缺乏相應的物流能力，或缺乏滿足重要客戶物流需求的某些物流能力等，在物流服務水平的設計方案中需增加新的物流服務能力，才能滿足客戶的物流服務要求。這時，就應比較新增物流服務能力的總成本和收益機會，做出正確的決策。進一步地，所設計的物流服務水平必須進行內外部的測試和檢驗，並根據測試反饋情況，進行適當的變更，最後確定物流服務水平。內部測試主要是針對市場行銷部門和銷售人員進行，當某些方面發生牴觸時，要進行協調，確保總體效益最大，例如上面所提到的釀酒製造商，其物流部門決定取消固定運輸費率，轉為基於運輸規模而收取運輸費用的可變機制，但這與現行價格政策相牴觸，而銷售和物流服務必須保持一致性，於是雙方必須進行協調。外部測試主要針對客戶進行，要求確保新增的附加服務能為客戶增加價值，並且客戶願意支付更多費用或同意增加購買量，來獲得這些服務。最後，在為具體客戶提供物流服務的實際操作中，為客戶提供的物流服務水平以該客戶所在客戶群的物流服務水平為基礎，再根據客戶特定需求對物流服務內容進行適當增減，從而在大規模的基礎上提供定製化物流解決方案。
3.物流服務能力重構
要達到設計的物流服務水平，必須重構企業的物流服務能力。為此，要綜合考慮物流操作流程、物流資產和技術以及人員安排等三個方面。新的物流操作流程要確保能有效地提供定製物流服務。對製造商而言，需要明確新執行的物流活動；了解由於物流服務變動所影響的客戶數目和預期的產品數量，尋求執行新流程而不干擾其他產品流的最好方式；明確單個流程（接收、入庫、存儲、揀選、分撥、運輸計畫）所受到得影響；弄清市場預測、生產計畫、存貨管理和分銷管理流程和政策，以及市場行銷流程和政策需進行的調整與改變。物流資產和技術也是物流服務能力重構中必須考慮的問題。進行重構時要分析資產構造的變化，確定重構的倉儲設施、新增物流設備的數量；明確為支持新流程，在銷售、訂單管理以及客戶服務系統方面的變化；明確為支持提供新服務，在生產計畫、供應鏈計畫、倉儲和運輸管理系統方面的變化等。物流服務能力重構還需考慮人員安排。一般地，工作流程上的變化、引進新系統需對人員進行培訓。另外，如果物流能力的實現是外包第三方，則需與第三方物流服務提供者進行新的協定，因而物流服務能力重構需對人員安排進行合理的調整，對員工進行相應的培訓。
一個案例
在美國，一家為全美零售商提供紙產品的大型紙品製造商面臨利用物流獲得競爭優勢、提高潛在銷售量、降低成本的挑戰。為尋求有效提供定製物流服務的途徑，該公司組建了專門項目小組。通過拜訪不同規模的客戶，發現所有的客戶都認為訂貨準確率、供應比率和準時運送是非常重要的服務標準；與此相反，其他服務要求的重要性對不同的客戶而言不盡一致，這些方面對公司而言是實行差異化策略的潛在發展方向。同時項目小組認識到，雖然公司在基本服務方面做得很好，但其他紙製品供應商也都能提供同樣水平的基本服務。因此，在基本服務上不可能實行差異化策略。在其他服務方面，如EDI匯票、提前運送通知、EDI訂貨跟蹤、直接換裝、直接配送至商店等，市場提供的物流服務還需改進，這是企業贏得差異化優勢的機會；另外還存在一些不重要的服務或微利服務，如零擔運輸、連續補貨計畫綜合考慮物流服務對客戶的重要性與物流服務的相對複雜性，該項目小組將整個市場劃分為四個客戶群：傳統型、跟隨型、集中型與夥伴型。然後根據客戶潛力及公司潛力對每個客戶的戰略重要性進行評價，確定客戶成本—服務的均衡，將成本—服務分析和戰略重要性分析相結合，制定出新的物流服務戰略，從而有效地提供大規模定製物流服務。
跟隨型
通過最大效率地提供大規模服務建立供應鏈領導地位執行具有懲罰條款的價格戰略，降低成本，使與高成本客戶的交易轉向投資於夥伴型和集中型關係的建立
夥伴型
使用跨功能賬目小組來發展夥伴關係在一些能降低雙方成本，集中於發展信息技術的增值服務方面達成一致
傳統型
為低成本顧客選擇性地提供大規模服務前置時間較長，供應比率和準時運送績效標準較低。使與高成本顧客的交易轉向夥伴型和集中型關係的建立
集中型
提供具有以下特徵的增值服務：顧客願意支付費用、能降低成本、直接導致交易量增長的服務告知顧客低效率服務的成本，改變雙方合作關係，致力於建立戰略合作夥伴關係
