簡介
在新的市場環境中企業迫切需要一種新的生產模式，大規模定製(Mass Customization，MC)由此產生。1970年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的構想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。1987年，斯坦·戴維斯(Start Davis)在《Future Perfect》一書中首次將這種生產方式稱為“Mass Customization”，即大規模定製(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·Joseph Pine II)在《大規模定製：企業競爭的新前沿
》一書中寫到：“大規模定製的核心是產品品種的多樣化和定製化急劇增加，而不相應增加成本；範疇足個性化定製產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值。”
我國學者祁國寧教授認為，大規模定製是一種集企業、客戶、供應商、員工和環境於一體，在系統思想指導下，用整體最佳化的觀點。充分利用企業已有的各種資源，在標準技術、現代設計方法、信息技術和先進制造技術的支持下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和效率提供定製產品和服務的生產方式。另外香港科技大學的曾明哲(Mitchell Tseng)教授認為，大規模定製實際上是顧客和企業在產品設計、生產、製造以及服務等產品全生命周期中的協同行為，藉以產生高附加值產品，為企業增值(Chen, Wang and Tseng, 2009
)。MC的基本思路是基於產品族零部件和產品結構的相似性、通用性，利用標準化模組化等方法降低產品的內部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產品和過程重組將產品定製生產轉化或部分轉化為零部件的批量生產，從而迅速向顧客提供低成本、高質量的定製產品。
大規模定製生產方式包括了諸如時間的競爭、精益生產和微觀銷售等管理思想的精華。其方法模式得到了現代生產、管理、組織、信息、行銷等技術平台的支持，因而就有超過以往生產模式的優勢，更能適應網路經濟和經濟技術國際一體化的競爭局面
概念
什麼是大規模定製
規模定製的發展
規模定製的思路
規模定製的產品和服務
發展
技術革命與生產方式的變遷
大規模定製18 世紀60 年代，英國蒸汽機，工場手工向工廠
19 世紀20 年代，電力、電機和內燃機，機械化的大生產。
20 世紀初，亨利·福特和斯隆創立大批量生產方式。
二戰後，高新技術，特別是電子技術飛速發展，製造業的生產逐步向自動化的大批量生產方向發展。
同時，客戶化需求越來越受到重視。
先進制造技術、計算機技術、網路技術發展
市場環境變化市場轉變
技術發展
從賣方市場到買方市場
客戶需求多樣化和個性化
產品生命周期縮短
大合作和大競爭
可持續發展
信息技術與先進制造技術的發展
信息技術
計算機技術：智慧型化、集成化、網路化
多媒體技術：擬人化
網際網路：信息高速公路
先進制造技術
先進產品開發技術
先進管理技術
先進制造工藝與裝備技術
大規模定製在新的市場環境中企業迫切需要一種新的生產模式，大規模定製(Mass Customization，MC)由此產生。
1970年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的構想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。1987年，斯坦·戴維斯(Start Davis)在《Future Perfect》
一書中首次將這種生產方式稱為“Mass Customization”，即大規模定製(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·Joseph Pine II)在《大規模定製：企業競爭的新前沿》一書中寫到：“大規模定製的核心是產品品種的多樣化和定製化急劇增加，而不相應增加成本；範疇足個性化定製產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值。
基本思想
大規模定製的基本思想在於通過產品結構和製造流程的重構，運用現代化的信息技術、新材料技術、柔性製造技術等一系列高新技術，把產品的定製生產問題全部或者部分轉化為批量生產，以大規模生產的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定製任意數量的產品（Pine, Victor and Boyton,1993
）。
策略套用
服務
大規模定製完全標準化的產品在被銷售或交貨人員送到客戶那裡以前，仍然可以被定製。因為這種方法是在企業價值鏈的最後兩個環節完成，並不影響開發和生產，所以它是最簡單、最常用的著眼點。銷售和分銷可以改變產品，增加其特徵，與其他的產品（包括與其他企業生產的產品）組合在一起，並提供大量的服務，使每一個客戶都能得到他所期望的和應當得到的個別關注。企業圍繞標準化的產品或服務來定製服務，可以展示企業在大規模定製方面所固有的巨大潛力，使企業更能通過其他技術取得進展。
產品
雖然大多數定製化服務可以在價值鏈的交付環節完成，但是改變產品以適應客戶的確切需要的特殊需要的定製不僅是服務收入的來源，還是使企業擴展產品並進一步加強定製化思想的源泉。與在交付功能中定製服務相反的策略是在開發功能中建立基本上是大規模生產的產品和服務——就生產和交付過程而言，兩者之間沒有什麼區別——但確是針對每一個客戶並且經常是由客戶定製的。創建可定製的產品或服務一般不需要對公司的價值鏈做劇烈的變革，但它已經開始改變人們關於定製化概念的思想。
核心能力
核心能力表現
大規模定製企業的核心能力表現為其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。
與傳統定製相比較
在滿足客戶個體需求上，傳統的定製企業完全做得到，但傳統的定製生產模式除小型工藝品外，只能生產有限品種的產品，企業的產品定位建立在有限數量的極個別的顧客需求上。因此傳統定製企業存在規模相對較些?產品有限、生產周期長、成品成本高、質量不穩定等一系列問題。與傳統的定製生產相比，大規模生產為顧客低成本、高效率地提供了大量的商品，但對顧客日益擴大的多樣化、個性化需求不能適應。經濟、科技的發展，社會的進步，基本商品的充盈。推進了顧客的個性化需求。商品基本功能的滿足，已不再是顧客的第一需求。張揚個性的需要成為制約商品選擇的重要因素，因此大規模生產的理念和規範化產品的定位難以適應市場環境的這種變化。大規模定製模式通過定製產品的大規模生產，低成本高效率地為顧客提供充分的商品空間。因此大規模定製企業與傳統的定製企業或大規模生產企業相比，其核心能力表現在其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。
能力提升
準確獲取顧客需求的能力
在科學技術尤其是信息技術高度發達的今天，企業的經營環境發生了根本性的變化。客戶對企業產品和服務的滿意與否將是企業生存與發展的關鍵因素，客戶的滿意將是企業獲益的源泉。
準確地獲取客戶需求信息是滿足客戶需求的前提條件。大規模定製企業要提供定製的產品和服務滿足每個客戶個性化的需求，因而準確獲取顧客需求的能力在實施大規模定製企業中就顯得更加重要。MC定製企業通過電子商務、客戶關係管理及實施一對一行銷的有效整合來提升其準確獲取顧客需求的能力。電子商務使MC企業跨越中間環節，實現直銷，不但降低了產品的流通成本而且有助於企業及時準確地獲取客戶需求信息；另外電子商務系統提供了製造商與客戶、製造商與合作夥伴快速溝通的平台，這個平台是MC企業理解和引導客戶需求、與顧客與合作夥伴一起進行定製產品設計的基礎條件。客戶關係管理(Customer Relationship Management，CRM)以客戶為中心，通過對企業業務流程的最佳化整合。對客戶資源進行研究和管理。從而提高客戶的滿意度和忠誠度。提高企業的運行效率和利潤。CRM以客戶為中心的思想與MC是一致的，大規模定製的企業通過CRM實施一對一行銷。能夠系統、全面、準確地獲取客戶個性化的需求，使客戶需求定製信息在各部門傳遞共享，針對這些定製的信息安排設計、生產，為客戶提供滿意的定製產品。目前比較流行的線上顧客需求提取方法是產品配置系統(product configurator)，又稱選擇面板(choice boards), 設計系統(design systems)或協同設計平台 (co-design platforms)等。產品配置系統是實現企業與客戶互動, 體現企業多樣化產品和獲取客戶個性化需求的重要途徑
。目前線上產品配置系統已經在工業界被廣泛利用，如戴爾，耐克、愛迪達等。
大規模定製面向MC的敏捷產品開發設計能力
大規模定製企業要以多樣化、個性化的產品來滿足多樣化和個性化的客戶的需求，因此企業必須具備敏捷的產品開發設計能力。敏捷的產品開發設計能力是指企業以快速回響市場變化和市場機遇為目標，結合先進的管理思想和產品開發方法，採用設計產品族和統一併行的開發方式，對零件、工藝進行通用化，對產品進行模組化設計以減少重複設計，使新產品具備快速上市的能力。MC企業通過面向產品族的設計能力、模組化設計能力、並行工程、質量功能配置能力和產品配置設計能力的有效整合來構建和提升大規模定製企業的敏捷產品開發設計能力。大規模定製的產品設計不再是針對單一產品進行，而是面向產品族進行設計。它的基本思想是開發一個通用的產品平台，利用它能夠高效的創造和產生一系列派生產品。使得產品設計和製造過程的重用能力得以最佳化。有利於降低成本。縮短產品上市時間。還可以實現零部件和原材料的規模經濟效應。而模組化設計是對產品進行市場預測、功能分析的基礎上，劃分並設計出一系列通用的功能模組，然後根據客戶的要求，選擇和組合不同模組，從而生成具有不同功能、性能或規格的產品。模組化設計把產品的多樣化與零部件的標準化有效地結合了起來。充分利用了規模經濟和範圍經濟效應。並行工程是集成的、並行的設計產品及其相關的各種過程(包括製造過程和支持過程)的系統方法。這種方法要求產品開發人員從一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢處理的所有因素，包括質量、成本、進度計畫和用戶的要求。並行工程是基於時間的競爭提出的設計方法。可大大縮短產品的開發時間，充分考慮到了產品的可製造性、可裝配性，是大規模定製所需要的設計能力。質量功能配置能力是在產品族規劃中常採用到QFD 技術，它從質量保證的角度出發，通過一定的市場調查方法獲取客戶需求，採用矩陣圖解法將客戶需求的實現過程分解到產品開發的各個過程和各職能部門，通過協調各部門的工作以保證產品的最終質量。使得設計和製造的產品能真正滿足客戶的需求。產品配置設計能力是產品配置設計根據客戶需求確定產品結構和物料清單(BOM)，配置出相應的定製產品。在大規模定製模式下，產品品種繁多，如果沒有一個有效的方法進行配置。大規模定製將變為大規模混淆。客戶可能因為無法選擇而放棄。產品配置設計可以方便地配置出滿足客戶需求的產品，實現了設計的快速回響，縮短了訂單回響時間。
柔性的生產製造能力
多樣化和定製化的產品對企業的生產製造能力提出了更高的要求。傳統的剛性生產線是專門為一種產品設計的，因此不能滿足多樣化和個性化的製造要求。FMS是由數控加工設備、物料運儲裝置和計算機控制系統等組成的自動化製造系統。FMS是一種高效率、高精度和高柔性的加工系統。能根據加工任務或生產環境的變化迅速進行調整。以適宜於多品種、中小批量生產。
網路化製造是一種基於Intemet的企業聯盟式的製造模式；網路化製造通過改變企業的組織結構形式和工作方式。提高企業的工作效率、縮短產品的開發周期及提升企業的柔性製造能力。大規模定製生產企業通過FMS與網路化製造的有效整合所形成的柔性生產是一種市場導向型的按需生產。其優勢是增強大規模定製企業的靈活性和應變能力，縮短產品的生產周期，提高設備的利用率，改善產品質量。企業要形成柔性的生產製造能力需要實施與之相應的柔性管理。柔性管理即在動盪變化的環境下針對市場的複雜多變性、消費需求的個性偏好。實施富有彈性的快速反應的動態管理。
分類
定製分類
把大規模定製分為按訂單銷售（Sale-To-Order）、按訂單裝配（Assemble-to- Order）、按訂單製造（Make-to-Order）和按訂單設計（Engineer-to-Order）四種類型（如下圖），這種分類方法已經被學術界和企業界普遍接受採用。
定製分類明細
大規模定製按訂單銷售又可稱為按庫存生產（Make-to-Stock），這是一種大批量生產方式。在這種生產方式中，只有銷售活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點（CODP）位置往後移動而減少現有產品的成品庫存。
按訂單裝配是指企業接到客戶定單後，將企業中已有的零部件經過再配置後向客戶提供定製產品的生產方式，如模組化的汽車、個人計算機等，在這種生產方式中，裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點（CODP）位置往後移動而減少現有產品零部件和模組庫存。
按訂單製造是指接到客戶定單後，在已有零部件的基礎上進行變型設計、製造和裝配，最終向客戶提供定製產品的生產方式，大部分機械產品屬於此類生產方式。在這種生產方式中，客戶訂單分離點（CODP）位於產品的生產階段，變型設計及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。
按訂單設計是指根據客戶定單中的特殊需求，重新設計能滿足特殊需求的新零部件或整個產品。客戶訂單分離點（CODP）位於產品的開發設計階段。較少的通用原材料和零部件不受客戶訂單的影響，產品的開發設計及原材料供應、生產、運輸都由客戶訂單驅動。企業在接到客戶訂單後，按照訂單的具體要求，設計能夠滿足客戶特殊要求的定製化產品，從供應商的選擇、原材料的要求、設計過程、製造過程以及成品交付等等都由客戶訂單決定。
實施途徑
為什麼難以有效實施
大規模定製有助於企業進入新的市場，並吸引大量個性化需求不能被標準產品所滿足的顧客。然而，原始的大規模定製既浪費成本又沒有效率。如果定製的產品在時間和成本上超過了顧客的預期，只會失去現有顧客。當然，如果無法實施和履行規模定製的承諾，這對於企業來說也是一種損失。因此，如果沒有與之相應的低成本且又高效率的供應鏈，大規模定製是難以實現的。
實施有效條件
建立靈活的員工和組織結構是大規模定製的必備條件。另外，還需要其他方法予以協助，比如減少循環周期時間，加強生產製造的反應度。例如，電子數據交換和計算機輔助定單的運用能夠大量減少傳送和處理客戶定單的時間；而飛機運輸又能夠大大縮短訂貨到交貨的時間。像柔性製造系統這樣的技術，不但可以縮短周期時間，而且還能提高對特定工廠的多種產品組合的反應靈敏度。最後，最近發展起來的電子商務加強了溝通聯繫，並且能夠提高企業在供應鏈運作方面的決策能力。
延遲製造的建立
無論是物流的改善、信息流的改進、循環周期的縮短，還是靈活的生產，都不能使得企業在未來的市場上進行有效的競爭，但產品和流程設計卻有更大的潛力。事實上，普遍認為產品80%的製造成本是由產品的設計所決定的。機會就在於產品設計和供應鏈的整合中。作為一種進行有效的大規模定製的手段，一些具有開拓性的企業已經運用了產品設計和供應鏈重建。其思想就是要設計產品並且重組製造活動和供應鏈中的分發配送活動，從而使得產生多種產品的定製度化步驟發生在供應鏈中最有效率的環節，同時使得供應鏈總成本降到最低。供應鏈總成本降到最低的同時使得供應鏈效率最最佳化的產品和流程設計的最根本的原則就是“延遲”。延遲就是要推遲關鍵流程的時間，在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成他們特定的功能、特點、標誌，或者說是個性特色。所以，在有效支持產品多樣化的同時又保持規模經濟的唯一方法就是運用延遲製造。
延遲製造的概念
延遲製造核心內容是：製造商事先只生產通用化或可模組化的部件，儘量使產品保持中間狀態，以實現規模化生產，並且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動更接近顧客，增強了應對個性化需求的靈活性。其目標是使恰當的產品在恰當的時間到達恰當的位置（3R）。延遲化策略的基本思想就是：表面上的延遲實質上是為了更快速地對市場需求做出反應，即通過定製需求或個性化需求在時間和空間上的延遲，實現供生產模式
產品設計模組化
21世紀的製造業必將以產品創新和技術創新占領市場，企業是否能根據用戶的當前需要和潛在需求快速搶先提供產品，成為企業成敗的關鍵。產品結構和功能的模組化、通用化和標準化，是企業推陳出新、快速更新產品的基礎。模組化產品便於按不同要求快速重組，任何產品的更新換代都不是將原有的產品全部推翻重新設計和製造的。更新一個模組，在主要功能模組中融入新技術，都能使產品登上一個新台階，甚至成為換代產品，而多數模組是不需要重新設計和製造的。因此，在敏捷製造中，模組化產品的發展已成為製造企業所普遍重視的課題。此外，模組化產品便於分散製造和尋找合作夥伴，開發新產品的主幹（核心）企業主要是做好產品不斷的創新研究、設計和市場開拓工作，產品的製造可以分散給專業化製造企業協作生產，主幹企業將從傳統的“大而全、小而全”的橄欖型模式中解脫出來，轉換成只抓產品設計研究和市場開拓的啞鈴型企業。模組式產品另一個突出的優點在於用戶只需更新個別模組即能滿足新的要求，不需要重新購買一種新產品。這既節省了用戶的開支，又能節約原材料並減少廢棄物，這在自然資源越來越緊張和環境污染愈來愈嚴重的今天，無疑是非常重要的。
產品製造專業化
在一般機械類產品中，有70%的功能部件存在著結構和功能的相似性，如果打破行業界線，按成組技術原理（GT原理）將功能相似的部件和零件分類並集中起來，完全有可能形成足以組織大批量生產的專業化企業的生產批量，這些專業化製造企業承接主幹企業開發的產品中各種相似部件、零件的製造任務，並能在成組技術的基礎上採用大批量生產模式進行生產。當然，在現代製造技術的支持下，這種大批量生產模式已克服了傳統的剛性自動線的缺點，在一定範圍內具有柔性（可調性或可重構性），能完成較大批量的相似件製造，協助主幹企業用大批量生產方式快速提供個性化商品。
生產組織和管理網路化
網際網路的普及和套用給21世紀製造業提供了快速組成虛擬公司進行敏捷製造新產品的條件。負責開發新產品的主幹企業可以利用網際網路發布自己產品的結構及尋找合作夥伴的各項條件，而各專業化製造企業可以在網上發布自己所具備的條件及合作意圖。主幹企業將據此尋找合夥者，本著共擔風險和達到雙贏的戰略目標進行企業大聯合來合作開發和生產新產品。這樣的聯合是動態的，組成的虛擬公司是“有限生命公司”，它只為某種產品而結盟，其生命周期將隨產品生命周期的結束而結束，或在另一種產品的基礎上調整成新的聯合。通過網際網路，系統構建虛擬企業，可實現產品開發、設計、製造、裝配、銷售和服務的全過程，通過社會供應鏈管理系統將合作企業連線起來，按大規模定製生產模式實行有效的控制與管理。隨著全球製造業的發展，供應鏈理論已發展成為全球供應鏈管理理論。通過供應鏈實現大規模定製生產過程的網路化組織和管理，產品從開發到銷售的全過程將得到最佳化，生產效率的提高和生產成本的降低是不言而喻的。
企業間的合作關係夥伴化
在傳統的供求關係管理模式下，製造商與供應商之間只保持一般的契約關係，供應鏈只是製造企業中的一個內部過程，將利用通過契約採購的原材料和零部件進行生產，轉換成產品並銷售給用戶，整個過程均局限於企業內部操作。製造商為了減少對供應商的依賴，彼此間經常討價還價，這種管理模式的特徵是信任度和協作度低，合作期短。但大規模定製生產是以新產品開發，企業與專業化製造企業伺的有效合作、互相依存為前提的，構成的網路化虛擬公司的盟主企業與盟員企業間應該能達到雙贏的合作關係。
支撐大規模定製的關鍵技術
大規模定製製造系統的首要目標是具有柔性和快速回響能力，這一目標的實現是以低成本和滿足質量要求為約束條件的。
1.製造系統模組化。與模組化的產品設計相似，模組化的生產單元具有標準的接口，具有良好的可替換性，當用戶需求發生變化或出現意外故障時可以通過模組間的替換滿足動態的需求變化，使製造系統具有柔性和快速回響能力，從而滿足大規模定製的要求。根據企業的產品種類情況，由某些通用模組構建生產線平台，通過改變某些面向特定客戶和套用的模組來調整生產線的產品範圍。模組化製造系統的關鍵問題是模組之間的接口，包括硬體接口和信息接口。如果模組之間的接口是標準的，那么生產工程師就可以把來自不同供應商的設備集成到一個製造系統中。模組化系統的優點在於它提高了系統的可重組性和可擴展性。當產品類型發生變化時，可通過更換相應的工藝模組來調節系統的適應能力。當產品需求量發生變化時，可通過增加（減少）某些關鍵模組單元或提高（降低）系統自動化程度來增加（減少）產量，同時保證一定的經濟性。另外，模組化的生產線也使管理簡化。
2.動態組合的布局方式。傳統製造系統規劃的一個重要方面是合理安排車間、製造單元的布局，以加快工件的流動，減少排隊等待時間、運輸時間等。大規模定製製造系統規劃的目標除了包括傳統的製造系統規劃目標外，更重要的是要保證製造系統的動態組合和調整能力，以滿足大規模定製所要求的柔性和快速回響能力。
3.柔性物流系統。大規模定製對物流系統的期望可以歸納為：可以傳輸任何體積、重量、形狀的物品，不需要軌道，沒有路線的約束，提高傳輸速度，減少安裝時間，增加智慧型化嚮導能力和自恢復能力。傳統的一體化的傳送帶、吊車、有導軌的自動導引車（AGV）等物料傳輸系統已經不能滿足柔性物流的要求了。目前提出的一些物料運輸系統和裝置在柔性和可重組性方面都進行了一定的考慮。模組化的傳送帶將傳送帶模組分為線性傳送帶模組和連線傳送帶模組。通過這些模組的組合，可以形成不同形式的傳送帶，通過改變模組的方向和位置可以快速調整傳輸路線，而且通過二維傳送帶和三維傳送帶的組合可以形成各種類型的空間運輸路線。
4.動態回響的控制結構。到目前為止，製造系統基本上有三種控制結構：集中控制結構、遞階控制結構和異構控制結構。其中異構控制結構將系統分解成近似獨立的實體，實體通過預先定義的通信接口進行合作。實體之間消除主從關係，具有局部自治性，系統構成對實體是透明的，實體需要與其他實體合作。在異構控制結構中，每一個實體具有高度自治性，可以快速回響環境變化。大規模定製生產由於其訂單到來的隨機性，要求控制系統具有動態回響的特點。異構控制結構是大規模定製製造系統應該借鑑的結構。
5.減少生產準備工作。安德森教授（Anderson）認為，大規模定製生產仍然需要依靠流水式生產。在大批量生產模式下，製造商通過增加批量，將生產準備時間和成本分攤到儘可能多的產品中。大規模定製的極端情況是，每種產品的批量為一，批量為一的能力依賴於生產準備工作的減少。如果生產準備工作能夠減少，那么製造商就可以做到按訂單生產，生產準備工作的減少是大規模定製生產的重要前提。
案例分析
“戴爾”面向大規模定製供應鏈管理的套用分析
實施的背景
1. 戴爾公司簡介。總部設在美國德克薩斯州奧斯汀的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商。戴爾公司於1984年由麥可·戴爾創立。戴爾公司是全球IT 界發展最快的公司之一，1996年開始通過網站採用直銷手段銷售戴爾計算機產品，2004年5月，戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一，成為世界領先的電腦系統廠商。戴爾公司在20年的時間裡從一個電腦零配件組裝店發展成為世界500強的大公司，其直線定購模式以及高效的供應鏈管理是其實現高速發展的保證。
2. “戴爾”實施大規模定製供應鏈管理的原因。戴爾公司創立之初是給客戶提供電腦組裝服務，先天在研發能力和核心技術方面與業界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中占據一席之地，必須進一步分拆計算機價值鏈的機會，依靠管理創新獲取成本優勢。因此，“戴爾”在發展過程中雖有業務和行銷模式的革新，但把重點放在成本控制和製造流程最佳化等方面，尤其是創造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對最終消費者，達到降低成本的目的，而實施面向大規模定製的供應鏈管理更能幫助“戴爾”與供應商有效合作和實現虛擬整合，降低庫存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優勢，這也正是其核心競爭力所在。
實施基礎
1. 零部件標準化。產品的模組化設計，零部件的標準化和通用化是大規模定製的基礎所在。對產品按照其功能進行劃分而進行模組化設計，建立產品族和零部件族，設計出一系列功能模組，通過模組的選擇和組合構成不同的產品。這樣，模組化產品便於按不同要求快速重組，把產品的多變性和零部件的標準化有效地結合了起來，這有助於將定製產品的生產轉化為批量生產，也就是說，人們對產品功能的需求儘管有差別，但也有共性，大規模定製並非100%定製。因此，實行大規模定製的關鍵在於真正從本質上弄清顧客的個性化需求和共性需求，然後，把顧客的個性化需求和共性需求分別進行總體規劃，按不同的供應鏈來組織生產和供應，以確保定製產品的高質量、低成本和快速交貨。戴爾產品最大的特點是完全標準化，從“戴爾”近幾年的發展來看，它雖然不斷擴充自己的產品線，但是所有產品都是標準化的產品。它的主要產品PC、筆記本、伺服器，包括以後OEM的EMC的存儲系列、Brocade的交換機系列等，都是兼容性、開放性極強的標準化產品。
2. 按訂單裝配。參照大規模定製的四種分類，戴爾公司屬於採用按訂單裝配（Assemble-to-Order）的典型代表。基於以下幾個原因，按訂單裝配的模式特別適合個人電腦：產品更新快和配件價格下降快使得售後庫存成本很高；由於PC的模組化設計使得裝配十分簡單快捷，所以勞動力成本只占PC成本的很小部分；顧客關注的是產品價格和服務，卻不太在意等待時間和獨特設計。按訂單裝配的生產模式著眼於滿足個性化需求，實現這一宗旨的前提是對市場需求信息的及時、準確地獲取、處理。戴爾依託其現代化的信息平台，通過信息資源的共享，增強了供應鏈中各方獲得信息的能力，準確、及時地捕捉需求信息，實現了企業回響能力的提高，使供應鏈管理成為差別化競爭優勢的重要來源。
3.信息技術的發展。隨著網際網路的發展和電子商務的普及，電子商務平台已經部分地取代了分銷商和零售商職能。客戶通過電子商務平台向主體企業提出定製要求，主體企業通過數據挖掘等技術從中進行信息的採集和整理，而後通過客戶關係管理對客戶的訂單進行分解。分解後的訂單信息成為企業進行採購的依據，而通過採購也使主體企業與其供應商和製造商聯繫在一起。信息技術和電子工具的廣泛套用幫助“戴爾”實現以上要求，“戴爾”電子化的供應鏈系統為處於鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平台。“戴爾”有90%以上的採購程式通過網際網路完成。通過與供貨商的緊密溝通，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，“戴爾”還推出一個名為valuechain.dell的企業內聯網，所有供貨商都可以在網站看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料採購一直到生產、銷售乃至客戶關係管理的全過程，成為戴爾面向大規模定製供應鏈管理的實施基礎。
供應鏈總體模型
為了適應客戶驅動生產和企業聯盟的需要，“戴爾”通過電子商務平台或電話的方式直接與客戶聯繫，了解客戶需求，並且採用直線銷售模式直接把產品送達客戶。這種模式的核心是直銷背後的一系列採購、生產、配送等環節在內的供應鏈的快速反應能力，利用先進的信息手段與客戶保持信息的暢通和互動，了解每一個顧客的個性化需求。可見，“戴爾”的直銷模式是以直線定購為手段，憑藉其高效的供應鏈管理對市場快速做出反應，為顧客提供多樣化的產品和服務。這種模式也使得分銷商、零售商的作用不斷減弱甚至消失，導致供應鏈的結構逐漸轉變為由原材料供應商、製造商、主體企業和客戶組成的開放式的網路結構，如下圖所示。
從上圖中可以看出，隨著網際網路的發展和電子商務的普及，電子商務平台已經取代了分銷商和零售商成為“戴爾”和客戶聯繫的橋樑。客戶通過電子商務平台向“戴爾”提出定製要求，“戴爾”通過數據挖掘等先進技術從中進行信息採集和整理，而後通過客戶關係管理（CRM）對客戶訂單進行分解。分解後的訂單信息成為企業採購的重要依據，而通過採購也使“戴爾”與零部件製造商和原材料供應商緊密聯繫在一起。其次，由於供應商和零部件製造商在一開始是以需求預測來決定其庫存的，因此“戴爾”應將通過電子商務平台採集到的客戶信息及時傳遞給供應商和製造商，以使他們的庫存儘可能地降低。最後，當“戴爾”將客戶的定製產品送交客戶手中後，還應將客戶的反饋信息傳遞到CRM系統中，以期更好地與客戶進行溝通。
供應鏈管理的特點
1. 嚴格挑選供應商，與供應商虛擬組合，建立合作夥伴關係。“戴爾”擁有一整套的供應商遴選與認證制度，對供應商的考核標準主要是看其能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品。考核的對象不僅包括產品，還涵蓋了整個產品生產過程，即要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為“戴爾”的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的比較優勢，特別是供應能力必須長期穩定，以防由於供應不穩定而影響“戴爾”對最終用戶的承諾。在對供應商考核時，“戴爾”採取了“安全量產投放（SAFE LAUNCH）”的辦法，根據對供應商的考核結果，分階段地逐步擴大採購其產品的規模，以降低新入選企業供應能力不穩定的風險。與供應商虛擬組合是區別於傳統經營的一種新型模式，它突破了組織的有形界限，僅保留組織中能代表企業特徵的關鍵性功能，按照比較優勢理論和核心競爭力原理，將組織中非核心業務外包給擅長於這些功能的專業性企業來經營。因為顧客的需求時刻都會發生變化，所以產品零部件的生產也必需緊跟市場，如果“戴爾”自己生產零部件，那不僅需要大量的資金與技術的投入，還要有強有力的研發能力來保持零部件與市場需求的同步，這將大幅度增加成本，況且“戴爾”也確實沒有其他供應商更專業，於是“戴爾”採取把零部件的生產外包給那些實力雄厚的大型供應商，與對方結成聯盟，共同滿足顧客需求。
2. 高效庫存管理——物料的低庫存與成品的零庫存。在庫存數量管理方面，“戴爾”一直以物料的低庫存與成品的零庫存著稱，其平均物料庫存僅為5天，而在IT業界，與“戴爾”最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存多是達到50天左右。因材料成本每周都會有1%的貶值，故庫存天數對產品成本有很大的影響，僅低庫存這一項，就使戴爾產品比其他競爭對手擁有8%以上的價格優勢。客戶訂單經“戴爾”的數據中心傳到供應商公共倉庫，再由“戴爾”的全球夥伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。而伯靈頓在接到“戴爾”的清單後1小時內就能把貨迅速配好，不到20分鐘就能把貨送達。“戴爾”的庫存管理並非僅僅著眼於“低”，通過對其供應鏈的雙向管理，全盤考慮用戶的需求與供應商的供貨能力，使兩者的配合達到最佳平衡點，進而實現“動態庫存平衡”，這便是“戴爾”庫存管理的最終目標。
3. 有效的客戶關係管理（CRM）。“戴爾”通過對關鍵客戶的“一對一行銷”，能準確快速地把握客戶個性化需求。在大規模定製模式中,企業和客戶的關係是一種協調互動的關係，完全超越了企業通常收集信息、滿足客戶需求的內涵。生產者與消費者不再是傳統意義上的供求關係。生產企業不再是僅為爭取客戶滿意，為使客戶忠誠而主動提供產品（服務）的一方；消費者也不是傳統的商品被動接受方。面向大規模定製的客戶關係管理要求生產企業和消費客戶互動，相互融合。當顧客在 “戴爾”的幫助下確定了自己的需求後，銷售人員便根據顧客的要求，為他們提供所需的產品。產品售出後,對顧客的了解並沒有結束，銷售人員還會通過電話、網際網路或者面對面的交流方式建立顧客的信息檔案，進行質量跟蹤服務，繼續發掘顧客的新需求。戴爾公司認為，了解顧客與了解自己同等重要，要為顧客創造完整的消費體驗，公司應該立足於顧客的角度去研發新產品，為顧客來量身定做，實現“互動效應”。
供應鏈管理的弊端
再優秀的企業也有其不足之處。戴爾公司在經歷了迅猛發展直至成為PC行業霸主以後，也開始遭遇到業績下滑和產品質量投訴等一系列問題。這說明隨著市場的激烈競爭和顧客需求的變化，固有的模式必須不斷地創新和完善。“戴爾”追求標準化，滿足最大多數人的最常用的需求，以致採購成本過低，難免出現產品質量問題。雖然大多是些小毛病，靠“戴爾”的售後服務可以彌補和解決，但畢竟影響了客戶體驗價值的實現。由於“戴爾”是採用按訂單裝配（ATO）的生產模式，這雖能保證標準化的零部件得以大規模生產，但在客戶定製方面，卻由於客戶訂單分離點（CODP）的靠後，使得只有裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。在顧客需求越來越強調個性化的環境下，顧客也許不滿足於自己只能選擇不同規格的零部件來實現定製，而是要求產品從外觀到功能全方位的定製。
結論與啟示
“戴爾”通過“按訂單裝配”的大規模定製生產模式，利用現代化的網路技術將批量生產的低成本優勢與個性化定製生產的高附加值優勢完美地結合起來，這不僅降低了其庫存成本，蒐集到了顧客的需求信息，而且還大大提高了他們的滿意度。“戴爾”通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，實現了即時生產和零庫存，並且與供應商虛擬整合，構建了核心競爭力，而這一切都依賴於標準化的產品零部件設計和先進的信息技術平台。“戴爾”正在逐步轉向全球範圍的綜合供應鏈管理，這樣各生產工廠和供應商之間就形成了巨大的供應鏈體系，在全球範圍內有效地實現了整合，使資源配置更加高效合理。
面對競爭日益激烈的市場，企業要想在市場競爭中占得先機並持續發展，生產模式和管理思想的革新勢在必行。“戴爾”公司面向大規模定製的供應鏈管理模式，對於國內企業來說是有一定借鑑意義的。企業實施面向大規模定製的供應鏈管理必須解決三個問題:一是實現企業內部資源的有效整合。企業必須認識到現有產品的合理化、零部件的標準化是面向大規模定製的供應鏈管理的基礎，應注重延遲策略的套用與信息平台的搭建及信息技術的套用，並確保靈活的組織結構以發揮供應鏈優勢。二是要建立戰略合作的外部協作關係，快速整合企業外部資源，確保組織能夠快速供應，並且應對所有供應廠商的製造資源進行統一調配與集成，有效地對供應商進行整體評價，與供應商建立戰略合作同盟。三是要準確快速地把握客戶需求，建立以顧客為中心客戶關係管理。建立及管理客戶資料庫系統，開展“一對一”行銷，建立網路行銷平台，這樣才能確保面向大規模定製的供應鏈管理獲得成功。
