內容
歸納起來，公司培訓戰略應有以下內容：
1、職工培訓的總體方向、指導思想。
2、對各種變動因素的評估。
3、培訓的基本方法。
4、臨時性靈活措施的安排。
5、對培訓效果進行評價，必要時對培訓戰略進行修改。
三個階段
阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別採取不同的培訓戰略：第一個階段重視員工，第二階段重視經理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平台。
離散階段
當公司處於培訓的離散階段時，培訓與組織目標無關聯，培訓被看作是一種浪費時間或浮華，公司在工作時間內是不給員工時間去接受培訓的，覺得培訓就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓的運作是非系統性的，由於功利性導向使得公司員工缺乏培訓。培訓被看作僅僅是培訓部的事，人力資源部是培訓的主角，因為公司的發展還處於初級階段，這時候培訓戰略不能定得太遠，應採取純粹的基礎培訓為主，也就是以業務技術知識為主，指的是冰山上面的部分。
整合階段
當公司處於培訓的整合階段時，培訓開始與人力資源的需求相結合，也與評價體系相聯繫形成系統性。這時的培訓既要強調基礎知識，又要強調技能性內容。由於人力資源需求對培訓的影響促使企業關注發展問題。這時培訓的主角變成了部門經理，他們把培訓需求報給培訓部，同時進行在職輔導。由於部門經理的參與，使得人力資源部不用忙於去辦各種業務培訓，但是由於培訓內容範圍的擴展對培訓者的技能範圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設計課程。
聚焦階段
面對迅速變化的企業環境培訓發展和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出於培訓的焦距階段時，培訓與企業戰略和個人目標相聯繫。公司注重員工職業發展，這樣亦使學習成為一個完整連續的過程，專家的培訓內容涵蓋知識、技能、價值各個領域。這時培訓的重點應該放在公司組織整個身上，形成一個人人學習的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓的後續行動計畫，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發地學習。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓課程，公司更加重視評估培訓與發展活動的效果。這時公司一定要允許失敗並將其視為學習過程的一部分。
戰略對比
人才的開發與培訓戰略是企業人力資源戰略的基礎，並進一步分為人才的開發戰略和培訓戰略。企業的人才培訓戰略主要側重於對企業人才能力的培養、技能的訓練、潛在能力的發掘和提高。它包括對管理人員、專業技術人員等的專門培訓，也包括對全體職工的一般培訓教育。
外企分析
以IBM為例，進而透過IBM來看外資公司的培訓戰略理念。IBM每年用於培訓的投資達20億美元，大約占到每年營業額的1%到2%。每名員工每年至少會有15到20天的培訓時間。被認為是美國具有頂尖培訓職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時的培訓，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨後公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員分別進行相應的培訓，對前線銷售服務等front office人員的PELT，即professional entry level training，和針對行政財務等backoffice人員的AELT，即admin entry level traing。
通過這些培訓，使新員工了解企業文化。隨著職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一線的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、讚揚、勸告等基本管理技巧；部門經理則在公司專設的中層管理學校中接受有效交往、人員管理以及經營思想和戰略計畫等方面的培訓；公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程。或學習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院斯隆管理學院、史丹福大學等院校的有關課程，時間從一周到一年不等。
在這裡提到E—learning，也就是線上學習，是IBM公司里員工學習的一種重要趨勢，IBM在全球的區域網路intranet上有所網路學校，稱為Global Campus，其中有2000多種課程，全球範圍內的員工都可利用這所網路學校來進行有計畫的學習。通過培訓和再學習，IBM期望得到有以下四方面特徵的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是High pedorrnance culture，高績效文化。
外資公司為中國市場帶來了資金、技術、就業機會、先進的管理方法，同時也帶來了“洋”品牌，擠占了中國市場，挖走了優秀人才。加入WTO後的中國市場，更是外企紛至沓來的“嚮往之地”。總體來說，外資企業在中國咄咄逼人的表現包括兩個方面：一是本地化的戰略調整，不只是生產基地建在中國，研發、培訓也無一例外地搬來，便於就近獲取廉價原料和人力資源；二是外資企業經過長時期對中國市場的了解，已經不滿足於和中方建立共同控制的合資企業，開始紛紛增資控股，使企業變得越來越擺脫中方控制。外資企業能夠做到這兩點靠的就是強大的品牌和吸納中國本土越來越多的優秀人才。
的確，外資企業已經開始了波瀾壯闊的人才本土化計畫。許多國際跨國公司認識到培訓不是一項“費用”，而是高額報酬率的“投資”，是培養人才專用性資本與企業最佳契合的途徑，並前瞻性地實施，認識到人們能力的形成不是一種單純的、學究式的思辨過程，而是知識、技能、學習創新能力三者的結合。
中外企業對比
根據美國《培訓》雜誌統計，在過去1997—2001年中，哈佛大學商學院培訓的主管人員增加了80%。僅2001年，參加該院各種不同培訓的主管人員就有5000名。1999年美國企業在主管人員的教育方面所花費用是165億美元，比1998年增長17%。美國企業每年在培訓費用上的花費為300億美元，約占雇員工資收入的5%。我們可以從全美五所最大的成人教育學院的數據看出各公司對培訓日漸上升的需求和投入。見下表，為全美五所最大的成人教育學院的數據：
| 學校 | 年收益(百萬美元) | 五年來的增長率(%) | 為顧客專門開發的 項目所占百分比(%) | 項目數量 |
| 賓夕法尼亞大學沃頓分校 | 25.O | 257 | 55 | l00 |
| TMD(瑞士洛桑) | 23.5 | 42 | 39 | l24 |
| 哈佛商學院 | 3O.1 | 20 | 5 | 28 |
| 創新領導中心 | 23.7 | 57 | 34 | 28 |
| 密西根大學 | 21.5 | 53 | 10 | 63 |
再來看國內企業培訓的現狀與問題。
一是企業對員工培訓的重視程度不夠，對培訓的投資嚴重不足。根據中國企業管理協會組織的一次《企業經營者素質、能力調查》顯示，培訓經費/銷售額在2．0%以上的企業只占9．9% ，半數以上的企業培訓經費/銷售額在0．8%以下。
二是企業的培訓力度不夠，管理技術人員的人力資本含量低。據對部分國有企業的抽樣調查顯示：中上層管理人員中，67%是本科及以上學歷，33%是大專及以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育取得的；79%的人沒有受過正規的管理教育，對現代企業制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。這些都很難適應中國企業進一步改革發展的要求。見下表，為外企與圈企學歷狀況抽樣對比：
| 學歷狀況 | 外資企業抽樣 | 國有企業抽樣 |
| 本科及以上學歷 | 9O% | 67% |
| 大專及以下學歷 | 1O% | 33% |
| 以成人教育方式獲得文憑 | 5% | 65% |
三是即使一些企業意識到了培訓的重要性，由於缺乏科學方法收效甚微。問題在於：
第一，培訓與需求脫節。企業在制定培訓計畫時，沒有深入進行培訓需求調研，簡單根據現有崗位進行培訓。
第二，對培訓效果沒有考核評估。員工感受不到外來壓力，對培訓常常敷衍了事。
第三，能力提升與獎懲沒有掛鈎。大多數企業缺乏系統的人力資源管理，連基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立，晉級加薪與能力提升沒有直接聯繫。
國內戰略淺析
北京大學國際MBA項目外方負責人、哥倫比亞大學管理學博士楊壯認為，在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業的使用。因而就出現這樣的現象，好人才用到一定時候就精疲力竭了，最後就離開這個企業。總的來說，國企對培訓投入不夠的原因主要有幾點原因：
一是管理者沒有意識到培訓是一種高回報率的投資。
二是勞動力資源豐富，沒有緊迫感。
三是由於企業領導者的短期行為。一些企業領導者過於重視短期效益，目光短淺，而培訓的成果又很難在短期中表現出來。
