目標管理為克服這一難題，TY企業針對特定環境特點，形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標，並且控制檢查目標完成情況的目標管理體系。它可以概括為三個階段、四個環節和九項主要工作：
.三個階段：計畫（含總結）、執行、檢查。
.四個環節：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。
.九項工作：計畫階段的論證決策、協商分解、定責授權；執行階段的監督諮詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段的考評結果、實施獎懲、總結經驗。
目標分解
一、準備階段充分溝通在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要是就上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關鍵是找出工作中的問題，總結取得的成就，初步計畫下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，並對全公司的銷售情況加以說明。
通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
總結之後，團隊主管與其他有關領導共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標。管理層在制定目標時，根據所掌握的信息並考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析，最後制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。
與此同時，每個團隊成員結合個人總結與團隊、公司的總結，重新分析自己負責的區域市場的機會點與威脅點。其意義在於，讓員工在理解公司的經營目標和經營狀況的基礎上，將自我目標與公司發展規劃協調一致，在以後的工作中有明確的方向。
目標的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結合“由下而上”，共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。
假設團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然後適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。
每個成員必須論證增減業績的原因:要求減少的，要提出自己區域市場的困難，並就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。
目標制定的過程，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優秀成員的操作手法和思路。
參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更高的目標，使個人發揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰自我設定的目標，這對目標的實現打下了良好的基礎。
如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，從文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環。
首先，力爭在團隊內部甚至全公司形成一種敢於挑戰、勇於拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎勵為主採取了許多舉措，比如:公司每期評出“金牌業務員”、“優秀員工”並張榜公布，在內部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現出色、進步顯著的員工，更甚於績效達成最好的，以此鼓舞團隊士氣。
其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然後按積分評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵，這一活動旨在形成更強的團隊凝聚力。
TY公司將這些舉措制度化以增強權威性，並將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導的力量。
最後，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業務崗位的員工。採用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，TY公司採取的辦法是，連續兩期團隊內排名最差的一名強行撤離業務崗位，之後對其加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司“人性化”的管理理念。
在目標深度分解的過程中，最重要的是從產品組合的角度出發。每個區域的產品組合、產品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區域在某些產品上還有很大發展空間，需要與公司達成協調。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對“明星”產品的培養，以期迅速形成“金牛”產品獲得新的業績支撐點。從長期看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。團隊成員要結合自己的銷售目標，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經營思路的差異和分歧，並且分析其原因。在理解公司的經營目標後，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰略，並據此重新擬訂下期工作計畫。
每個成員先將總業績目標分解到每個產品上，再將每個單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，依據80/20法則進行目標分解，賦予20%的重要客戶和重要產品最高的優先權，將目標的大部分先分解下去。條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果就會更好。
目標分解的過程，也就是業務人員思考每一個指標如何完成的過程，目標分解完之後，業務人員對下期的工作細節也就基本胸有成竹了，然後，根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計畫，並形成文字和表格，在執行時記載進度情況。業務人員就是從這裡開始，走出“精細化行銷”和“深度行銷”的第一步。
最後，是工作計畫確定的團隊會議。每人就自己的計畫與其他成員以及主管研討，博採眾長再次修正計畫，增加計畫的可操作性與執行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執行階段進行監督與控制。
TY企業通過加強溝通和反覆論證，讓團隊成員既能站在戰略高度，從全局把握區域市場與公司的發展方向，又能深入實踐操作的每個細節，提高了目標的一致性與清晰性，在執行過程中有的放矢。
目標的實施
由於每個人都有了具體的、明確的目標，所以在目標實施過程中，團隊成員會自覺地對照目標進行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調動各部門及每個人的能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。
為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統。TY企業努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監督、反饋兩條線來完善控制系統，保證目標執行。
目標管理的最大優點，是能用自我控制的管理來代替上級的管理，自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。
在進行目標管理的過程中，最重要的要素是將團隊成員實現目標的進展情況不斷反饋給個人。TY企業每天將員工的業績情況排序後公布出來，反饋到每個人，以激勵優秀者，鞭策落後者。團隊成員也會經常從自己的業績追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時調整或爭取公司支持。而且，上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員的對立情緒。
在目標實施階段，主管的監督、控制堅持“重結果更甚於手段”的原則，充分授權並明確其責任，給成員更大的施展空間以激發員工的熱情與能動性。主管抓住關鍵的銷量與重點產品的業績進度，以及計畫工作的執行進度，以它們作為預警指標，對那些偏離計畫軌道的員工做出及時溝通和調查，找出問題，提供諮詢，對於表現優秀的員工採取“無為而治”的態度。
三、反饋與指導反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會，主管與員工共同討論他們的工作和目標完成情況，出現問題時根據員工的要求進行專門性研討；此外，還有定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在於任何時候，如主管採取“走動管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對工作進展的看法等等。
反饋和指導能培養員工的能力。實踐表明，及時的、具有建設性的反饋和指導，往往是幫助員工達成目標最有效的方式。因為大部分管理者曾經是這一行業最出色的人員，他們也是整個目標項目的規劃者之一，對外界環境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什麼是好的，以及需要做出什麼改進。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助於激發員工的內在潛力和靈感。
在TY企業這種目標管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態度和公司的真實期望，知道實際目標與公司要求目標的符合程度，管理者與員工容易達成共識和相互理解，因此成為目標系統中必不可少的部分。
績效評估
一、目標的激勵與考核TY企業採取多元目標體系，引導和約束個人行為與公司的發展協調一致，並與獎金直接掛鈎。
員工通過目標管理來自我控制，因此這些目標必須明確規定員工應該達到的業績，規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼配合，以及規定他在幫助其他單位時應該做出什麼貢獻。每位員工的目標應該規定自己對實現公司總目標做出的貢獻。
把實現的成果同原來制定的目標相比較，檢查目標實施的進度、質量、均衡情況，目標對策（措施）的落實情況，及時發現問題、解決問題。檢查中注意按照目標管理計畫要求，及時防止偏差出現，比如不宜過分強調定量指標而忽視定性內容，根據多變的環境及時調整目標等。
TY企業目標管理的成功之處在於，在目標分解的過程中，不是簡單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉化為動力而後分解下去，目標成為激勵而非負擔。它能使員工發現工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作，在自我實現的同時，組織的目標也隨之實現。
