單店流程管理的要點
在實施單店流程管理的過程中，有以下幾個方面的事項需要管理者高度注意。
1．單店流程管理是一種執行活動
特許經營單店中的流程都是特許人事先設計好的，通常會被寫在單店手冊中，並提交給加盟商和單店的管理者來執行。因此，所謂單店流程的管理不應再包括對流程的設計或修改。單店管理者應把對單店流程的管理看作是一種執行活動，合理安排人力資源，監督各項流程的開展，並對各項流程產生的績效進行評估。
2．對流程的管理活動必須具體到對工作步驟或工作動作的控制上
作為一系列工作任務的集合，流程本身在管理控制對象上是一個比較寬泛的層次，不便於管理者具體控制活動的實施。因此，管理者應根據流程的構成結構，將管理活動的著眼點具體到對工作步驟或工作動作的控制上，按照工作步驟或工作動作的內容分派人員，並確定相應的檢查標準。這樣既便於管理者降低控制難度又利於員工具體執行落實，整個單店的流程管理也才能獲得比較好的績效。
3．根據流程的分類給以相應的管理力度
單店流程分為主流程和輔助流程，管理者應根據這些流程對單店經營目標實現的影響程度，分別給以相應的管理力度。具體來說，主流程是直接實現單店經營目標的流程，管理者應將管理重點放到對主流程的控制上，並將單店資源向主流程傾斜，確保主流程能高效、低成本地實現商品/服務輸出；對於第一層次的輔助流程，管理者也應投入相當大的精力和資源，促使這些流程的活動能切實參與到主流程運營中來，最大限度地發揮它們的支持作用；而對於第二層次的輔助流程管理，管理者則應將其視為單店運營的基礎性工作和日常管理的常規內容，按照總部設定的管理制度加以維護，確保該類流程活動不會影響主流程和第一層次輔助流程的開展。
4．充分注意外部因素對流程管理的影響
所謂外部因素是指來自於單店之外、無法或不能完全受單店控制的對流程管理的影響因素。這些因素通常來自於客戶、競爭對手、外部商業環境等多方面，它們會在單店運營的過程中對流程管理產生不同的影響。針對這些外部因素帶來的負面影響，單店管理者應及時跟蹤，並記錄各因素的變化信息，評估其產生的影響性質和程度，在運營過程中通過內部流程管理的控制加以弱化或規避。對於無法由單店解決的問題，則應及時向總部匯報並爭取獲得總部支援，以使這些因素的負面影響減到最小，確保流程管理的順利實施。
單店流程管理的方法
1．單店三段式日常管理法
單店三段式日常管理法就是把單店一天的營業時間劃分為營業前、營業中和營業後三個階段來對流程進行管理。
(1)營業前流程管理包含的主要內容。
1)人員排班。單店管理者應根據單店規模、店內客流量的變動、促銷活動計畫等合理地安排人員。排班的方法有很多，但總的原則是確保人力資源的有效和均衡利用，避免出現人員勞動力和技術在各班次分配不均的情況發生。
2)當日促銷活動的執行安排。促銷活動有特定的周期，一般由總部確定具體的促銷時段。因此管理者對當前促銷活動的安排僅限於具體的執行活動，即將具體的人員配備、促銷商品、賣場安全等責任落實到人，並由店長或相應的責任人負責監督管理。
3)營業前準備工作檢核。這是每日開店前必須要進行的例行工作，通常由店長或班組長負責檢查各項工作的準備情況。檢查的內容通常包括商品陳列、店內衛生、設備設施狀況、收銀準備情況等。管理者應重點注意這些準備工作的細節是否達到預定標準，出現問題應迅速處理，確保按時開店。
4)工作早會。工作早會在開店前由店長主持，全體當班人員參加。早會一般包含以下內容：
●昨日或以前的工作簡短總結。
●提出當前工作中存在的問題，希望引起重視並加以克服。
●當天重要營業事項的說明，尤其是促銷活動的具體執行內容。
●總部指令的宣達。
●對員工的表彰、鼓勵。
●其他需要公開發布的重要信息。
(2)營業中流程管理包含的主要內容。
1)營業中工作的維護與檢核。營業工作複雜瑣碎，管理者必須全程跟進，按照單店手冊的工作要求，針對各項分解工作的流程及達標情況進行核查，發現問題應及時糾正，切忌問題積累和久拖不決。
2)客戶投訴處理。客戶投訴是營業中經常遇到的緊急事件，需要單店管理人員認真對待。在處理客戶投訴時，接待人員應本著耐心、仔細的原則，按照既定的客戶投訴處理流程平穩解決問題。
3)接貨處理。通常接貨由單店內的專人或由店長直接負責，接貨時要求至少有兩人在場。接貨的賬目必須盡陝核查入賬，如果發生疑問，則必須在第一時間內儘快處理。
4)員工督導和培訓。員工是各項工作流程的具體執行者，管理者對流程的控制直接落實在對員工的督導上。因此對員工在日常工作中表現出來的態度、技能和工作績效等都要由管理者進行了解和跟進，促使員工按照規範作業。此外，在營業的閒暇時間，管理者還應對員工進行簡短的在崗培訓，幫助他們儘快熟悉單店作業程式和規範，促進員工個人工作技能的提高。
(3)營業後流程管理包含的主要內容。
1)商品點核。營業結束後，管理者應督導有關員工進行商品點核，確認商品安全和責任歸屬。具體點核的時候，管理者應重點檢查商品數量與實物是否和賬面記錄吻合，避免出現員工私自偷換商品的現象發生。
2)現金處理。現金保管是單店日常運營過程中容易發生問題的環節，管理者應按照規範的現金收銀及交接制度，督導收銀員不折不扣地按規範操作，確保現金安全。
3)當日營業數據的初步分析和處理。管理者應及時對當天的營業成果進行簡單總結，主要側重於以下幾點：
●銷售額的變化。銷售額是單店每天經營的成果，也是最容易觀察和分析的基本指標。管理者應注意將當天銷售額與前期對比，觀察其波動狀況，簡要分析波動產生的原因。
●客單價及成交量的變化。客單價屬於需要計算的二次指標，管理者可以根據電子信息系統自動計算出當日的客單價數額，觀察它的波動情況，簡要分析波動產生的原因。此外，管理者還應將當日完成的成交量與成交量計畫作對比，分析日經營目標的達成情況。
●促銷活動的執行胤兄。即分析檢查當日促銷活動取得的初步成果和活動執行過程是否順暢。管理者可以根據電子信息系統自動生成的日銷售報表，觀察當日促銷活動對業績的拉動效果，評估業績與計畫目標之間的差距。同時，對當天促銷計畫的執行情況進行回顧，分析執行過程產生的偏差和由此導致的結果。
●有無特別的因素對運營過程產生干擾。對運營過程產生干擾的特別因素通常是一些不在管理者預料之內的突發情況，比如工作人員突然脫崗、停電等。管理者應在每日營業結束後記錄這些突發信息，判斷這些突發情況是否會向常態發展，並思考如何預防。
●其他特別重要的事項。即其他對當天營業活動造成影響的重要事項。管理者應對這些事項作簡要的分析，區分事項給單店運營帶來的影響，並考慮有無採取進一步行動的必要。
4)當日營業數據上傳。通常情況下，對實現了電腦網路信息化管理的特許經營單店來說，數據的整理、分析工作都可以在電腦網路上直接進行，並通過網路及時傳送到總部的信息平台；而沒有實現電腦網路化管理的特許經營體系或單店則應根據總部的規定，保存好數據資料並在約定的時間內送達至總部。
5)當日工作情況的總結評估。即針對當日單店的總體運營情況進行簡短的回顧，記錄下發生的問題，留待第二天或以後進一步處理。
6)制定明日工作的執行計畫。即管理者針對第二天即將開展的重要活動列出具體的執行計畫安排，以便第二天的工作能順利進行。
7)訂貨單發出的檢查。訂貨單應在單店營業中發出，若在營業結束後發出，則會因總部有關部門和供應商下班而錯過訂貨時間。在營業結束後，單店管理者應檢視需要進貨的商品是否已在當天及時發出訂貨單，對於遺漏和尚未及時發出的訂貨單應做好記錄，並作為緊急事項要求第二天早班人員優先處理。
8)打烊工作檢核。店長或當班責任人應在打烊後徹底檢查店內設施，對需要在閉店後進行維護的設備，要檢查維護工作的落實情況；對涉及到店內安全的防火、防盜和夜間值守人員安排等都要逐一核查並做好工作記錄。
2．單店流程管理常用檢核表
(1)員工考核表。員工考核表是用於考核單店各級員工各方面工作成效的專用管理表格，通常以月度營業周期為考核期限，由被考核員工的直接上級分別對該員工每H的特定指標作出考評，月末按照單店員工考核的方法進行綜合評定。
(2)員工交接班記錄表。員工交接班記錄表用於日常倒班時的商品、金額等交接記錄。該表可以促使員工交接工作程式化，方便管理者及時察覺問題，並在出現問題的時候明定責任歸屬。
(3)衛生/整理核檢表。衛生/整理核檢表用於單店日常賣場的清潔衛生檢查工作。單店應規定檢查的時間和責任人，確保衛生問題的及時發現和整改。該表在設計的時候應注意按照檢查人員的工作路徑，由外向內、由大到小依次排列檢查項目，即先檢查店外事項，再檢查店內事項；先檢查容易引起客戶關注的大項，再檢查小項和細項。這樣設計就容易提高檢查人員的工作效率，清潔衛生檢查項目也不容易遺漏。
(4)商品訂貨單。商品訂貨單是單店訂貨業務的憑證，主要用於記載所訂商品的名稱、規格、單價以及經手人、記錄人和審批人等信息，以便庫存管理和成本、業績的核算。
3．單店流程管理績效評估指標
(1)目標達成率指標。
1)目標交易量達成率指標。該指標是用來反映本營業周期內單店交易量完成情況的指標。根據指標結果及變動狀況，管理者可以對經營目標執行計畫的結果進行評估，並檢視相關管理流程的運營績效。
目標交易量達成率=本期實際交易量/本期目標交易量×100%
2)目標利潤達成率指標。該指標用來評估單店在本營業周期內的利潤達成情況，反映本營業周期內單店運營的實際成果。通過對指標的考核，單店可以進一步了解造成利潤波動的原因，以便在下一個營業周期實施改進措施。
目標利潤達成率=本期毛利額/本期目標毛利額×100%
(2)業績增長率。
1)與前一個營業周期比較的本期收入增長率。與前期比較，單店管理者可以發現收入的變動情況，分析當前影響收入變動的即期原因，提出改進措施。
該指標=(本期收入額-前期收入額)/前期收入額×100%
2)與上一年度同期比較的本期收入增長率。與上一年度同期相比，單店管理者可以通過收入的變動，找出影響收入的長期原因。在此基礎上，管理者還可以將長期原因結合上一個指標分析出的即期原因，共同作為下一階段收入目標制定的決策參考依據。
該指標=(本期收入額-去年同期收入額)/去年同期收入額×100%
3)與前一個營業周期比較的本期利潤增長率。和對收入增長的考察一樣，將本期利潤和前一期的利潤進行比較也是為了找到影響利潤變動的即期原因，並分析其造成的影響，提出改進方案。
該指標=(本期利潤額-前期利潤額)/前期利潤額×100%
4)與上一年度同期比較的本期利潤增長率。與上一年度同期比較，也是為了找出影響利潤變動的長期原因，並結合即期原因共同為下一階段的利潤目標決策提供參考依據。
該指標=(本期利潤額-去年同期利潤額)/去年同期利潤額×100%
