詞條名片
書名：《商業模式的經濟解釋：深度解構商業模式密碼》
《商業模式的經濟解釋》封面ISBN：978-7-111-38128-0
作者：魏煒、朱武祥、林桂平
出版社：機械工業出版社 華章公司
定價：36.00元
內容簡介
為什麼在國外叱吒風雲的百思買在中國一籌莫展，無法突破（國）美、蘇（寧）爭霸的格局？
為什麼剛剛起步的Twitter、Facebook在短短几年間就打破了Google、Yahoo曾經的網際網路神話？
為什麼同樣是餐飲，會同時存在收取一次性進場費的自助餐和豪華酒樓中的點餐消費、按消費量收費的盈利模式？
為什麼企業融資有的選擇銀行借款，有的選擇風險投資，還有的通過信託基金？
——究竟怎樣才能設計出合適的、優秀的商業模式？
依靠獨特的經驗，還是一時的靈光閃現？
抑或依據商業模式內洽的邏輯結構？
從描述性的框架“魏朱六要素商業模式”模型起步，《發現商業模式》描繪了企業繽紛多彩的交易結構，用解構的視角去發現企業運營的微觀結構；《重構商業模式》則闡釋了企業基業長青、歷久彌新的秘訣——商業模式重構。
作為階段性總結，《商業模式的經濟解釋》揭示了商業模式六要素之間存在的內洽的邏輯關係，為企業提供了設計優秀商業模式的可循的路徑。
作者簡介
魏煒1965年12月出生於新疆農六師105團，湖南寧鄉人。1990年在清華大學獲工學碩士學位；2004年在華中科技大學獲管理學博士學位。主要從事企業戰略管理、商業模式、組織經濟學等方面的研究。曾在新疆工學院和新疆大學工作，現為北京大學滙豐商學院副院長，管理學教授，北京大學滙豐商學院聚成實踐家商業模式研究中心主任。兼任深圳長園集團、中興通訊、大連獐子島、新疆金風科技、新疆新能源、北京居泰隆、天音控股等多家上市/非上市公司的獨立董事或管理顧問。主持參與過40餘個企業管理諮詢項目。
在《管理世界》《經濟與管理》《統計與決策》《創富志》《中歐管理評論》等國內外學術和財經期刊發表論文50餘篇，出版論著：《發現商業模式》、《重構商業模式》、《慈善的商業模式》、《管理制度的經濟分析與設計》、《現代企業管理》等。
1965年5月19日出生，江西高安人。清華大學管理信息系統專業學士(1987年)，技術經濟專業碩士(1989年)，數量經濟學博士(2002年)。現為清華大學經濟管理學院企業金融學教授，博士生導師。研究領域為企業金融。包括：企業微觀交易結構與商業模式，企業金融微觀結構與金融解決方案(企業金融工程)，企業資本運作與價值管理（戰略投資，多元化，併購重組），金融市場管制與發展。現任中國金融學會常務理事、中國金融學會金融工程專業委員會常務委員、中國農村金融學會常務理事，中國社科院融資租賃研究基地副理事長。
出版論著：《發現商業模式》、《重構商業模式》、《商業銀行突圍》、《中國股票市場管制與干預的經濟學分析》、《中國公司金融學》、《輕資產運營：以價值為驅動的資本戰略》、《輕是美好的：一流企業的輕資產運營模式》等。
1982年10月出生，廣東揭陽人。北京大學經濟學博士生，香港大學金融學碩士（2009年），北京郵電大學工科學士（2004年）。主要研究領域為商業模式、戰略管理、公司金融等。現為北京大學滙豐商學院聚成實踐家商業模式研究中心研究員。曾在《創富志》、《管理學家》等期刊上發表十幾篇文章。
名人推薦
這是一本令人興奮的書。許多精彩的商業模式，是怎么設計出來的呢？答案往往被歸結為企業家的獨特經驗和靈感。這使商業模式的設計變得非常神秘。那么有沒有規律或辦法呢？本書提出了一套工具，讓商業模式的設計有了衡量的標準，也讓商業模式的內在邏輯清晰可見。如果你經營一家企業，我推薦你閱讀這本書，相信其中的精彩之處，一定會讓你興奮不已。
——張信東
《創富志》雜誌出版人
《商業模式的經濟解釋》在邏輯上推進商業模式的研究，從定義、功能、要素內在自洽邏輯、設計等所有環節進行拓展，是集大成之作。本書清晰地闡述了商業模式本質及其核心要素自洽的邏輯，撥開籠罩在繽紛世界中多樣商業模式上的層層迷霧，使商業模式從實踐真正抽象成為一套理論、一門學科，更好地用於指導實踐。從此，商業模式理論進入可演繹、可設計、可構造的新階段，這無疑將為商業模式學科的發展注入新的生命力。
——張 平 教授 中國社科院經濟所副所長
《經濟研究》副主編
在所有寫商業模式的書籍中，魏煒和朱武祥兩位作者的書是最值得閱讀的，不像其他理論文章，概念的澄清和界定需要花費大量的筆墨，需要證明概念的存在與合理性，商業模式研究的是企業何以存在下去的頂層設計問題，對企業的現實經營有指導才是正理，魏朱兩位作者深知這一點，沒有在理論和概念上做過多的糾纏，而是引用大量的案例來啟發讀者的思考，供讀者借鑑。
——網友 涅子
推薦序
商業模式的三把標尺
這是一本令人興奮的書。
許多精彩的商業模式是怎么設計出來的呢？答案往往歸結為企業家的獨特經驗和靈感，這使得商業模式的設計變得非常神秘。那么，商業模式的設計有沒有規律或方法可循呢？
本書提出了一套商業模式設計的工具，使商業模式的設計有了衡量的標準，也使商業模式的內在邏輯清晰可見。
既然魏煒、朱武祥兩位教授首先把商業模式定義為“利益相關者的交易結構”，那么哪些“利益相關者”應該被設計進來？又該採用什麼樣的“交易結構”呢？本書提出了三把標尺：交易價值、交易成本、交易風險。
這一套工具是如何發生作用的呢？
我們可以這樣構想，在一個以你的企業為焦點的商業模式中，交織著各種“利益相關者”——可能是你的顧客、供應商、合作夥伴、經銷商等，他們之間通過各種“交易結構”聯繫在一起，這形成了一個穩定的商業模式。
但是，正如彼得·德魯克所說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。一個穩定的商業模式經常會遇到挑戰，為了獲得競爭優勢，企業家不得不重新設計商業模式，為自己創造更有利的商業生態環境。
如果重新設計一個商業模式，你的思路可以是這樣的：引入新的利益相關者，並隨之改變交易結構。
這樣做之後，你可能會提升整個商業模式所創造的價值——交易價值，但同時也可能會增加整個商業模式的交易成本。為了降低交易成本，你所採取的措施又可能會帶來新的交易風險。而為了降低交易風險，你可能又要引入新的利益相關者，或者調整交易結構。
這樣不斷調整，就是商業模式設計的過程，最終形成一個新的、相對穩定的商業模式。
在這個過程中，因為有了交易價值、交易成本和交易風險這三把標尺，商業模式的設計思路變得更加清晰。在本書里，我們將會讀到許多精彩的商業模式設計案例，其最終目的就是實現“商業模式價值”的最大化。
循著這樣一個思路，整個商業模式的內在邏輯也逐次展現在我們面前。魏煒、朱武祥兩位教授曾提出商業模式的六要素——業務系統、定位、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值，如果用這三把標尺來看，實際上是從不同的側面解釋了“利益相關者的交易結構”。
其中，我最感興趣的一個概念是：切割、重組。
在一個商業模式中，各方的交易之所以能夠發生，就是因為相互之間在資源能力上可以互補。一些資源能力在甲方發揮不了作用，在乙方卻可以創造新的價值。把相同的資源能力配置給不同的利益相關者，所產生的交易價值、付出的交易成本或承擔的交易風險，都可能完全不同。既然如此，將資源進行更細緻的切割，並在商業模式系統內重新配置，就會提升整個商業模式的價值。無論是利益相關者，還是資源能力以及收益價值環節，都可以進行切割、重組。
這會不會很複雜？確實複雜，但因為有了前文所述的三個衡量標準，問題就簡單了許多。複雜的事的解決方法卻有可能很簡單，這就是本書最有趣的地方。
任何一門學科的發展都有一個過程，商業模式雖然越來越受關注，但尚未成為公認的學科。令人吃驚的是，魏煒和朱武祥兩位教授在這方面研究的進展竟然如此之快。
我是個很幸運的人，在我創辦一本關於商業模式的雜誌之始，就與兩位教授相識，我們幾乎在同一時間對商業模式發生了濃厚的興趣。近五年過去了，兩位教授在《創富志》開辦的“商業模式”專欄，被企業界和投資界熱情關注。而他們對商業模式所提出的創造性的定義，至今已被各界廣泛接受，特別是我親眼目睹了它幫助許多企業家創新了自己的商業模式，這真是一件非常了不起的事。
如果你經營一家企業，我推薦你閱讀本書，相信其中的精彩之處一定會讓你興奮不已。
張信東
《創富志》雜誌出版人
本書目錄
推薦序一 商業模式的三把標尺
推薦序二 解釋的背後
1.1 交易結構的交易價值、交易成本和交易風險
1.2 交易結構的六要素
1.3 從發現、重構到解釋，從解釋到競爭、設計第2章 商業模式與交易價值、交易成本、交易風險 2.1 商業模式：利益相關者的交易結構
2.2 好商業模式：高價值創造，低價值耗散
2.3 商業模式的動態分析
2.4 商業模式的構成：六要素模型
2.5 商業模式與其他管理理論的聯繫與區別
3.1 起點站：農業合作社
3.1.1 生產：供應商合作社——阿斯米爾聯合花卉拍賣合作社
3.1.2 服務：顧客合作社——居馬
3.1.3 銷售：顧客合作社——米格羅合作社
3.1.4 融資：顧客合作社——荷蘭合作銀行
3.2 第二站：住房合作社——瑞典的經驗
3.3 第三站：雇員合作社——蒙德拉貢
3.4 第四站：無所有人——各種非營利機構
3.5 第五站：另一種慈善機構——社會企業
3.6 終點站：市場交易和所有權交易的平衡——兼論晉商
3.7 商業模式與結構性競爭優勢
4.1 從戰略定位和行銷定位講起
4.2 商業模式定位：利益相關者需求的滿足方式
4.3 商業模式定位分析維度一：產權的轉移
4.4 商業模式定位分析維度二：交易過程
4.5 商業模式定位分析維度三：產品、服務、解決方案、賺錢工具第5章 贏利模式之收支方式一：固定、剩餘和分成 5.1 資源能力的固定貢獻與可變貢獻
5.2 贏利模式的固定、剩餘和分成
5.3 影響因素一：交易價值
5.4 影響因素二：交易成本
5.5 影響因素三：風險承受能力
5.6 如何確定贏利模式
5.7 贏利模式的組合
5.8 贏利模式的競爭第6章 贏利模式之收支方式二：進場費、過路費、停車費、油費、分享費 6.1 是否創造了新的交易價值
6.2 是否降低了交易成本
6.3 是否降低了交易風險
6.4 贏利模式背後是實力差異所導致的博弈結構差異
7.1 產品組合計價
7.1.1 兩部計價
7.1.2 “剃鬚刀—刀片”與“反剃鬚刀—刀片”
7.1.3 整體解決方案
7.1.4 超市貨架
7.2 消費群體組合計價
7.2.1 交叉補貼
7.2.2 批量計價
7.2.3 分時計價
8.1 盈利來自哪些資源能力、哪些業務
8.2 來自哪些利益相關者
8.3 從PM0到PM“X”：為利益相關者編織一張生態價值網路
8.4 成本和收入的靈活轉換
9.1 什麼資源能力才是關鍵的
9.2 如何獲得關鍵資源能力
9.3 資源能力優勢如何轉化成競爭優勢
9.4 關鍵資源能力如何造就高企業價值
10.1 現金流結構功能一：度量企業價值
10.2 現金流結構功能二：診斷交易結構的優劣
10.3 現金流結構功能三：金融工具的設計依據
附錄10A 金融工具的經濟解釋
11.1 平台型商業模式：正反饋性造就“多多益善”
11.2 為什麼選擇平台型商業模式：生機盎然的生態系統
11.3 平台的贏利模式：收支來源和計價方式
11.3.1 收支來源
11.3.2 定價方式
11.4 平台型商業模式的競爭與演化：以數字媒體平台為例
12.1 軟縱向一體化：BP Solar的戰略選擇動因
12.2 軟全產業鏈一體化：金風科技的商業模式進化
12.3 軟一體化的資源能力要求
