重要性
品質作為企業的命脈，產品的品質不好，就會失去市場，沒有市場，企業就失去生命。所以，作為企業的職員工，必須具有這種提高產品品質的決心和願望，也就是要求企業的全體職員工樹立良好的品質意識。
樹立品質意識
企業命脈意識
要全員認識到：產品的品質不好，產品就沒有市場，產品沒有市場，企業就失去了利潤來源，時間長了，企業就會倒閉，隨之而來的就是員工失業。當然對於我們公司來說，目前產品市場良好，也希望以後更好，但我們要“居安思危”，要把我們的產品品質做得更好。
客戶意識
一切以客戶為中心，把自己看成客戶，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是產品的消費者。這樣，在工作當中就會自覺地把工作做好，大家都把工作做好了，產品的品質才會有保證，如果在工作中偷工減料，危害的將是自己的切身利益。
預防意識
“產品的品質是生產出來的、設計出來，不是靠檢驗出來的，第一時間就要把事情做好。”這不是一句口號，這很好地體現了產品質量的預防性，如果我們的品質控制不從源頭控制，我們將很難控制產品的質量。即使生產中投入大量的檢驗人力去把關，生產時由於沒從源頭去控制而產生的大量次品甚至廢品，產品的成本將大大提高，給企業的生產成本造成沉重負擔及損失。況且有些產品的質量問題可能無法從後工序發現彌補，這更要求我們在第一時間把事情做好，預防品質問題的發生。
程式意識
品質管理是全過程、全公司的，而各個過程之間，全公司各部門之間的工作必須是有序的、有效的，要求全體品質管理人員、操作人員嚴格按程式做，如果不按程式工作出錯的機會就會增多，產品的質量也就無法保證。
責任意識
美國質量管理專家朱蘭博士認為，質量問題有80%出於管理層，而只有20%的問題起源於員工，也就是說，管理者可控缺陷約占80%，操作者可控缺陷一般小於20%。
區分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原則：
A.操作者知道他怎么做和為什麼要這樣做；
B.操作者知道他生產出來的產品是否符合規範的要求；
C.操作者知道他生產出來的產品不符合規格將會產生什麼後果；
D.操作者具備對異常情況進行正確處理的能力。
如果上述四點都已得到滿足以及生產中設備、工裝、檢測及材料等物質條件均具備而故障依然發生，則認為是操作者可控的缺陷。
如果上述四點中有任何一點不能得到滿足或者生產中設備、工裝、檢測及材料等物質條件不具備而產生故障，那就是管理人員的責任。只有了解品質問題的責任，才能有的放矢地去改善問題將品質提高。
持續意識
品質沒有最好，只有更好；品質改善是一個持續的、迴圈的、不斷完善的過程，它遵循PDCA迴圈模式，PDCA迴圈模式可簡述如下：
P—計畫：根據產品的要求，制定改善計畫；
D—實施：實施計畫；
C—檢查：根據產品要求，對過程和產品進行檢驗；
A—處置：採取措施，以持續改進產品品質。
只有這樣，我們的產品質量才會不斷上升，也只有這樣不斷地提高質量及創新，才會不斷地取勝於市場。
成本意識
保證品質，追求利潤是企業永遠的目標。企業要發展，不得不注重生產的成本，然而成本與品質息息相關，品質做得好，可以將產品的成本降到最低，如果產品的質量不好，經常遭到客戶退貨投訴，那么他的成本將會很高，甚至將企業逼到絕境。好多企業衰敗的原因並不是因為沒有客源、沒有訂單，而是因企業內部管理得不好，成本降不下來而無法參與市場競爭，我們應該引以為戒。但品質也不是越嚴對企業越有利。相反，過分地提高產品品質將造成品質過剩，也同樣提高生產成本。所以我們在生產時，要求各工序和環節嚴格按客戶標準要求去做，這樣我們才會最大限度地降低成本，提高市場競爭優勢。
教育意識
伴隨時代的發展，品質管理觀念也在不斷地更新，需要學習。二十一世紀成功的企業將屬於那些學習成長型企業，加強內部培訓，提高全員工作創新能力，將會使企業欣欣向榮，日新月異。所以說，“品質始於教育，終於教育。”
隨著人們對品質意識的認知的不斷提升，其品質意識也會相應提升：
判斷一個企業的品質達到什麼程度，大體可以依據此表進行推斷。
| 第一階段模糊 | 第二階段啟蒙 | 第三階段明白 | 第四階段行動 | 第五階段自覺 | |
| 對質量管理的認識和態度 | 沒有認識到質量管理是一項管理工具。發現質量問題往往指責質量部門 | 承認質量管理工作的作用，但不能花費時間和財力去開展這項工作 | 逐步了解質量管理的意義和內容，支持並幫助這項工作 | 認識到質量管理的權威性，知道自己在這項工作中的責任，參與這項工作 | 認識到質量管理工作是企業工作的基礎和核心 |
| 質量管理機構在組織中的地位與狀況 | 質量部門從屬於設計或製造部門，重點限於檢驗，而檢驗工作與質量部門是分開的 | 把較為能幹的人派到質量部門任職，質量部門依然從屬其他部門，工作的重點限於檢驗 | 質量部門對企業最高管理者負責，發生質量問題直接向最高管理者報告，質量負責人發揮重要作用 | 質量主持人成為企業主要人員，他提供的質量報告影響企業決策，質量部門還同用戶建立聯繫 | 質量主管人員是企業主要負責人之一，質量問題是第一的 |
| 解決質量問題的方法 | 出現質量問題之後才著手處理，不分析產生問題的原因，只是指責具體部門不能解決問題 | 建立了解決質量問題的專門小組，但對問題的長遠解決沒有研究 | 建立起有關質量的信息反饋系統，正視質量，採取系統的方法對待 | 能早期發現和解決質量問題，各部門接受質量部門的建議和告誡 | 除個別情況外，質量事故均能做到事先預防 |
| 對質量成本有無研究和分析 | 沒有質量成本的概念，不知道發生的質量成本情況 | 初步技術質量成本，計算方法正確，沒有成本分析，只是為了記賬 | 注意研究分析質量成本，報告與實際數差別縮小 | 分析研究質量成本，進行質量成本控制。報告與實際數接近 | 報告數與實際數基本一致，自覺進行質量成本控制 |
| 提高產品質量的活動情況 | 對如何提高質量一無所知，沒有解決質量問題的組織活動 | 採取一定方法，進行短期努力，取得短期效果 | 理解提高質量活動的重要性，從產品質量形成的各環節入手，提高質量，不限於事後和短期努力 | 以“預防為主”為方針，作好各環節的質量工作，包括用戶環節 | 提高質量工作達到日常化和制度化 |
| 質量管理的計畫 | 開始在企業計畫中提到質量計畫，但只限於宣傳 | 由質量部門制定計畫，各部門處於執行計畫階段 | 各部門提出質量計畫，質量部門提出總計畫，並協調實施 | 有完善的質量計畫網路 | |
| 質量管理的目標 | 提出較高質量的籠統目標，根據不足，沒有實現目標的手段 | 由質量部門提出總體目標和實現目標的手段 | 總目標被分解為子目標，落實到工段工位，目標和手段相結合 | 在總目標之下，目標細分，子目標已落實到人，每個人都自覺為實現總目標而完成子目標。企業管理者進行目標管理 | |
| QC小組活動有無開展 | 上級要搞就搞，無明確目的，活動不經常 | 對QC小組支持、鼓勵和宣傳 | 有專人負責QC小組活動，檢查和知道這項活動，QC小組見成果，員工有積極性 | 定期公布QC小組成果，召開發表會，登記和鼓勵QC小組活動，成果顯著 |
