關係分析
為了能夠更好地應付來自同業競爭者的壓力，企業必須分析影響這種競爭力量強弱程度的各種因素，這些因素主要有九個，即同業競爭者的數量、市場增長率、固定成本和存貨成本、顧客購買轉移成本、競爭地位的變化、預期收益、撤出行業的障礙、同業競爭者的差異程度以及外部企業的進入。
(一)同業競爭者的數量。當同業競爭者的數量較多，並且其規模與實力大致接近時，意味著市場競爭相當激烈。這是因為，競爭者的數量越多，所帶來的創新戰略機遇也越大；而競爭者之間的規模與實力越接近，市場競爭的規則也越公平，使得少數大企業難以對整個市場進行控制。每個競爭者都必須經過實力的較量來獲取勝利。
(二)市場增長率。在市場對產品的需求增長較慢之際，同業競爭者的力量相對要強一些。因為在市場迅速擴大的時候，所有企業都在盡其所能發展經營，運用自己的全部資產和能力來滿足顧客的要求，不存在所謂的專屬於競爭對手的顧客。但當市場增長速度放慢或需求突然減少時，已經擴張的企業生產能力過剩，不得不使用降價或其他的行銷手段。此時，為爭奪顧客而進行的競爭相應加劇。
(三)固定成本和存貨成本。當行業狀況迫使同業競爭者採用降價或其他手段來擴大產品銷量之際，這些企業的競爭意識是較為強烈的。我們知道，在產品總成本中，固定成本占有相當比重。當企業生產能力接近全部利用時，固定成本被攤分到最多的產品數量之中，其單位成本最低。反之，企業中未被運用的資產比重越大，其單位成本越高。因此，當市場需求不足和企業資產利用率降低時，企業面對單位成本上升的壓力，不得不採取特價、折價、回扣及其他方式，從而來提高競爭程度。此外，對於那些難以保存的、季節性的或庫存成本較高的產品，企業往往不得不在特定的時候通過大幅度降價的方式進行傾銷。
(四)顧客購買轉移成本。這是指顧客在對產品的不同型號、特徵等比較選擇後，將自己的購買力從一家企業轉向另一家時所耗費的成本。一般來說，在這種轉移的成本較低時，同業競爭者的力量要相對強一些。因為這有利於競爭者採取各種誘人的行銷手段，以吸引其他企業的顧客轉而購買自己的產品。反之，顧客購買轉移成本越高，就越有利於企業保護自己的市場，更好地防止競爭對手對顧客採取意外的拉攏手段。
(五)市場競爭地位的變化。當行業中某一個或更多的企業由於不滿足所處的市場地位而改變其競爭方式的時候，同業競爭者的力量要相對強一些。這是因為，那些在市場上失去部分地盤或在財務上陷入困境的企業，經常會採取某些帶有攻擊性的行動，如襲擊實力較差的對手，引進新產品，增加廣告和促銷活動等等。而這些行動可能會觸發新一輪的競爭過程並相應提高爭奪市場份額競爭的激烈程度。
(六)預期收益。同業競爭者力量的大小與其預期從戰略實施中獲取的收益高低直接相關。從戰略實施中預期獲取的收益越大，競爭者便會相應更加積極地執行這一戰略。另一方面，競爭者實際收益的大小，又同其他企業的反應狀況有關。在其他企業對該競爭者的戰略行動反應遲緩甚至毫無覺察時，競爭者所實施的戰略有可能獲取第一次行動的優勢，或者在預定期內取得較大成效。而預期的第一次行動優勢越大，同業競爭者就越是樂於接受相應的風險和設法推進既定的戰略。
(七)撤出行業的障礙。在企業從行業中撤出所需的成本高於繼續在行業內經營的成本時，同業競爭者將傾向於更加積極的競爭。換而言之，撤出某一行業的降礙越大或成本越高，企業停留在該行業並盡其所能加以經營的意識就越強烈，即使這些企業所獲的利潤較低甚至虧本。
(八)競爭者的差異程度。在同業競爭者的有關因素，如戰略、個性、資產、能力以及所屬國等呈現多樣化的狀況時，其競爭力量相對更加多變和強大。因為在一個由各種類型的競爭者所組成的集團之中，極易產生一些標新立異者，他們可能採取某種人們難以發現的行動或方式，使得整個競爭環境更加複雜多變。
(九)外部企業的進入。當外部的大企業將行業內的某些弱小企業予以兼併甚至進而成為市場領導者時，同業競爭者的力量趨於增強。因為新進入的這些企業，其經濟實力，生產工藝、行銷手段都具有較高水準，促使整個行業的競爭程度與水平相應提高。
上述九種情況，為企業了解同業競爭者的基本狀況提供了極為有利的分析方法。據此為基礎，企業還應聯繫競爭者的盈利追求傾向作進一步的研究。一般來說，當行業大多數企業盈利趨向降低時，競爭者的角逐意識通常較為強烈。當大多數企業能夠獲取可接受的盈利時，競爭者的力量或反應大致較為溫和。而當大多數企業都能獲取平均水乎以上的盈利時，競爭者的爭鬥傾向則為較弱。此外，企業之間長期進行的無情競爭將會使行業陷入難以忍受的殘酷商戰之中。
關係處理
1.創造良好的競爭氣氛，維繫良好的競爭環境
競爭對手本是無所不在，無時不有的，沒有現存的競爭對手，也就無所謂企業競爭了。陰陽兩面構成萬事萬物，陰陽兩面既對立又依存，不斷發展變化。宇宙間的自然法則同樣是企業之間、同行業之間經營的正常狀態，企業之間相互競爭、依存。沒有依存，競爭不復存在；企業間展開競爭，不可離開互相依存的環境，不可不建立競爭賴以依存的環境，即處理好同競爭對手的關係。國內外卓有成效的企業，大都能處理好同競爭對手的關係。
北京一居民買了某廠一張床墊，因質量問題希望廠家退換，廠家不僅不退，反而矢口否認是自家生產的產品。這事被競爭對手射陽縣沙發床墊廠知道，廠長對這位北京居民說：你那張床墊雖不是我們廠生產的，但你的痛苦也是我們同行的恥辱，我們幫你調換。這不僅使同行震驚，而且也使顧客刮目相看，射陽沙發床墊廠的聲譽大振，企業形象提高。
日本松下幸之助先生在總結了創業60年的競爭歷史後說：“競爭的本身是一件好事。由於存在著競爭，為了不敗給對方就要發揮智慧，努力工作。但必須排除那些過分的競爭，因為那是一種罪惡。尤其是資金雄厚的大企業，以及在同業界中起統率作用的企業，更應力戒於此。”同行之間的競爭首先要培育一個有秩序的競爭環境，不能採取越軌的手法置競爭對手於死地，使競爭雙方共同的生存環境遭毀滅。
2.同行間保密與開放的適度處理
西方世界的工業間諜活動盛行，據1981年報載，美國1324家公司公開承認，它們經常對競爭對手搞工業間諜活動，這些公司中1/3有自己的間諜網。美國每年用於工業間諜活動的費用高達10億美元，而品克頓反間諜機構的客戶中有400至500家大公司，每年利潤有4300萬美元。西方有的企業派出化裝人員去“偵察”競爭對手的技術、產品情報；有的企業則用重金購買競爭對手中的人作“坐探”；有的企業則用“美人計”。採取這樣的手法去競爭不足取。
同行企業是競爭關係，又是夥伴關係。是競爭關係那么企業之間就有技術保密、技巧保密、產品信息保密的問題；是夥伴關係，企業之間就有一個公開問題、開放問題。
市場經濟不同於產品經濟，產品經濟可以“一平二調”，而市場經濟則要競爭，企業為了保持自己在競爭中的優勢，爭取有利的生產條件與銷售條件，以便比對手略高一籌，搞點技術保密、技術封鎖是自然的，也是可以理解的。專利技術、專有技術也是激發改進技術、發明新技術、推動國家技術進步的槓桿之一。有些科學技術情報屬於國家機密，更有一個“封鎖”問題。
技術專利、專有技術是企業的無形資產，是企業具有的競爭能力，要向競爭對手開放，也應是有償轉讓，不能無償交流。但交易是公開的，不能由人暗地裡買賣，作為技術檔案資料更不得買賣。技術的有償轉讓是打開競爭對手封鎖技術的鑰匙。
非保密性的行業與企業、同業之間參觀、互相磋商、交流生產情況等，是在情理之中的事，至於某些企業不願接待競爭對手前往，或曰，不願敞開大門，也不值得去非議。企業是獨立的商品生產者和經營者，他有權排除其它干擾，拒絕參觀。廣東玻璃廠曾派人去某同行企業取經，但被拒之門外。後來該廠派人到廣東玻璃廠參觀，“廣玻”領導說：“敞開大門讓他們看嘛！越是對我們封鎖過的單位，我們越是開放，給予最好的接待。”使參觀廠家十分感動，競爭雙方的關係大為改善。因此，從創造企業競爭環境講，類似的企業以“請進來”為好。倘若從競爭對手的角度考慮，怕自己的某點“長處”，某點競爭優勢被人學去，封鎖也不是壞事，也不算“心胸狹窄”。
關係區分
對於企業來說，同業競爭者是眾多的，如果企業將所有的同業競爭者都奉行一視同仁的教條，那就糟糕了。同業競爭者應該加以區分，哪些是好的同業競爭者？哪些是次之的同業競爭者？區分過程中，不能將好的同業競爭者當次的同業競爭者對待，反之亦然。這樣，劃分好、次同業競爭者就有一定的標準，其準繩是什麼呢？好的競爭者對企業來說能起到一些有益的作用，而又不會帶來太嚴重的長期威脅。一個好的競爭者能阻止新的同業競爭者出現，這對企業來說，無疑也減少了競爭對手；好的競爭者能看到相對於企業的弱點，以至感到在某些方面很難同企。業競勝；好的競爭者能按競爭規則行事；好的競爭者有正確的目標和戰略，甚至可以與企業的目標協調。一個競爭者對企業來說是好的競爭者，可企業對那個競爭者來說，並不一定是好的競爭者。一個好的競爭者與企業的競爭遵守規則，可能會遭到其它競爭者的群起而攻之。只有彼此都是好競爭者時，生產才是穩定的。
企業面對同業競爭者，應識別哪些是好的競爭者，對於好的競爭者，企業一般要同它相安無事，儘量協調關係，互相利用。對於較次的競爭者展開猛烈攻勢，但這又往往會殃及池魚，使好的競爭者受到威脅。最為理想的是變次競爭者為好競爭者，企業也應做這方面的轉變工作。因此，企業不能將所有的同業競爭者都當作次競爭者看待，而採取錯誤的策略。
