策略資訊系統

策略信息系統（SIS,Strategic Information System）能支持或改變企業競爭策略的信息系統。支持或改變企業競爭策略可由內、外二方面著手。對外，如向顧客或供貨商提供新產品或服務；對內，則以提高員工生產力，整合內部作業流程，如ERP等作法。Nancy Wendt 認為策略信息系統有三個特性：（1）策略信息系統能顯著改變企業績效（performance）。（2）策略信息系統能幫助組織達成策略目標。（3）策略信息系統會改變組織的作法、競爭方式、或是它與顧客或供貨商交易的方式。

類型

一、競爭系統

競爭性的策略信息系統以信息科技為基礎，提供獨特的服務，或是鎖住客戶或供貨商，以增加企業的競爭力，而獲取市場。通常具有以下二點特性：

諮詢工具

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安索夫矩陣 案例面試分 析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的 六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析 模型 波特價值鏈 分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池 分析工具 波特競爭戰略 輪盤模型 波特行業競爭結構 分析模型 波特的行業組織 模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變 矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計畫矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種 革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的 顧客矩陣 福克納和鮑曼的 生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素 分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的 方法論框架 核心競爭力分析 模型 華信惠悅人力 資本指數 核心競爭力識別 工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體 分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團 分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效稜柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係 模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性 矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析 模型 企業競爭力九力分析 模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭 方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動 評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型

1、是由一個企業負責其系統開發，並以改進該企業之競爭力為目的。

2、保密進行，以防競爭者有類似系統而喪失競爭優勢。

二、合作系統

由於企業若能迅速取得與交換可靠的信息，並加以整合運用，就有可能取得競爭優勢，促使產生了另一種類型的策略信息系統，就是合作系統。

合作系統的定義：由二個以上的公司所共享的一套信息系統，它能讓使用者獲取競爭優勢。因此，一般亦稱之為跨組織間信息系統（inter - organizational information system;IOS） 。

合作系統的特性 　

1、有合伙人（partners）：合作系統至少由二個企業共同開發擁有。 　

2、著重標準化：標準化能促使IOS發展，針對某一交易夥伴而開發的IOS，若能標準化，就能引用到其它的交易夥伴，進而分攤了 IOS 的建立成本。其中以資料標準與傳輸標準最為重要。

3、強調教育 建立 IOS 阻礙往往不是科技，而在於合作對象不認識該信息科技，而需加以教育。

4、有第三者介入 所謂第三者是指 IOS 合伙人以外的機構，第三者提供下列的服務：

A、教育訓練。

B、發展與維護資料與數據傳輸的標準。

C、提供 IOS 成員聯繫工作。 　

5、作業必須同步：參與IOS的成員必須同步作業。例如，成員間用一標準格式作發票交換，若公布了一個新標準，則所有的成員必須同步更換。 　

6、常需重新評估現存作業步驟 ：IOS 會改變合作雙方原有的作業步驟，不僅縮短了處理的時間，更加速作業步調。 　

7、技術不是主要的問題：IOS主要的挑戰是建立新的電子關係 （building the new electronic relationships） ，必須重新評估目前的作業步驟，並教育各階層員工。

8、不能隱密地進行：IOS有很多成員，因此標準化是關鍵，推動標準化不能私自進行，必須參與標準的界定，承諾採用標準，並且必須向可能的合作者作展示。最典型的例子就是供應鏈管理系統。

三、改變組織工作方式之系統

透過改變組織內部工作方式，也能提高組織的競爭力，此為第三類型的策略信息系統。MaFarlan與Mckenney建議企業採用信息系統以改變其組織結構與管理控制策略，以獲取競爭利益。對於不同的環境，企業有不同的作法：

1、處於競爭激烈的環境，成本導向的企業

作法

採用信息系統以減低人工成本

有效的使用工廠設備

降低存貨水準

2、處於產品分化為主的企業

作法

縮短開發新產品的前置時間

改良產品特性

向客戶提供便利的訂貨方式

尋找途徑

一、波特的五種競爭力分析

Porter認為產業的競爭態勢由五種競爭者─購買者、供貨商、替代品產業、潛在進入者、同業競爭者共同決定。

《一》購買者

當顧客群非常集中，或其購買的量占產業總銷售額的比率很大，或是顧客更換供貨商、替代產品的成本很低時，則購買者的力量相當大，這種狀況下，產業的獲利率不高。 　

購買者力量的決定因素有：

購買者集中或產商集中

價格/總購買金額

購買量

產品差異化

移轉成本

品牌

購買者信息

品質/績效

向後整合之能力

購買者利潤

替代性產品

決策者報酬

拉力

價格敏感度

企業可由兩方面運用IT，以降低購買者力量：

1、導入轉置成本。增加顧客更換供貨商時的轉置成本。

2、發展顧客信息系統，以找出最適合公司的顧客區隔，進而降低服務顧客的成本，以使 利潤最大化。

《二》供貨商

當產業中原料供貨商非常集中；或購買者在獲得信息、購買、協商時需付很高的成本， 則可以說，供貨商的力量相當大，此種情況下產業的獲利率亦不高。

供貨商力量的決定因素：

輸入的差異化

移轉成本

輸入對成本和差異化的影響程度

代替品出現

向前整合和向後整合

供貨商集中程度

供貨商要求交貨量

總採購額

企業同樣能利用IT 來減低供貨商力量。

《三》替代品產業

替代品使獲利水準降低來自於下列三種情況：

與替代品在價格上的競爭

增加廣告成本以對抗替代品

為對付替代品而進行產品創新

《四》潛在進入者

一旦潛在進入者進入某一產業，此新進入者為攫取市場占有率可能採取削價競爭的滲透策略，使該產業更加競爭，且通常會降低產業一般的獲利水準。尤其當新進入者的目標中與產業現存的企業不一致時，或是沒有現存企業的一些限制時，其破壞力更強。 　

進入障礙

規模經濟

絕對的成本優勢

專屬的特殊產品

專屬學習曲線

品牌

掌握必要資源

移轉成本

政府政策

資金需求　

關稅

通路

進入障礙（entry barriers）與進入延遲（entry deterrents）是一產業能夠成功地將潛在進入者排拒門外的兩個要點。用在產業中的關鍵成功因素（critical success factor ；CSF）上會更加有效。 　

《五》同業競爭者

產業的競爭情況可以從非常激烈的游擊戰式（guerilla warfare）到非常愜意的鄉村俱樂部（country club）；然而太過激烈的競爭，容易導致削價競爭，造成一家贏，整個產業確輸的結果。

競爭者的決定因素

產業成長

集中和平衡

固定成本/附加價值

信息複雜度

間歇性的產能過剩

競爭者變化度

產品差異化

公司權益

品牌

出離障礙

移轉成本

企業可運用信息科技支持的資料（IT supported data）、採用信息科技分配通路、產業中潛在信息科技的聯結以改善本身的競爭態勢及整體產業。

二、Porter的競爭策略模式

這裡所謂的競爭策略是由企業主導來改變產業競爭環境，使其有利於企業本身的一種行動方針。亦如同於一般策略，具規劃性，且在執行中及執行後，均有控制程式以保證目標得以達成。

《一》全面成本領導

要達到成本領導必須建立最適經濟規模；從經驗中積極地追求降低成本；嚴厲地控制成本與各項費用；剔除沒有利潤的客戶；並從研究發展、服務、銷售力、廣告等各區域進行成 本最低化的活動；管理注意力亦須置於成本控制之上。

《二》差異化

作法是企業改變其產品或勞務，使得顧客在知覺上認為此產品或勞務在產業中是非常獨特的 ( unique )。追求差異化雖然會與成本有些抵換關係存在，但須強調的是，本策略並非要公司忽略成本。

《三》集中

集中策略是將目標鎖定在特定的顧客群、產品線區隔或地理市場（geographic markets）。

由上述三點，可看出 IT 的確可支持、強化（reinforce ）、甚至擴大一企業的競爭策略。

Parson列出確實套用的方法，作為企業思考這方面問題的起跑線，如下表所示：

三、波特的價值鏈模型

Porter認為競爭優勢基本上源自於公司為購買者所創造出來的價值；因此，競爭優勢可有下列二種型式：

1、成本優勢

提供相等利益給購買者，但是價格比競爭者低。

2、差異化優勢

提供獨特的利益給購買者，使其在付出額外價格（ premium price）之餘，仍覺得很划算。

Porter以價值鏈作為分析診斷的基本工具，進而實際推展一般性競爭策略以達成及維持競爭優勢。

價值鏈 = 價值活動（ value activities）利潤（margin ）　

利　潤 = 公司總價值 - 執行價值活動之成本

基本活動

1、內運（inbound logistics）：與原物料等輸入物（ Input）相關之接收、儲存及分配的活動。

2、操作（operations）：將輸入物轉成最終產品的相關活動。

3、外運（outbound logistics）：與產品相關之收集、儲存及分配至購買者的活動。

4、行銷與銷售（marketing and sales）：與吸引顧客想要購買且能夠買到公司產品的相關活動。

5、服務（service）：與增加或維持公司產品價值有關的活動。

支持活動

1、採購（procurement）：泛指購買公司價值鏈中所使用之各類輸入的活動，購買項目包括原料、各種消費品及機器 、建物等生產資產。 　

2、科技發展 （technology development）：泛指各種為改進產品及工作流程而進行的活動。如新產品研發、辦公室自動化設備等。 　

3、人力資源管理（human resource management）：泛指各種人才招募、訓練、發展及薪資、福利等項目。 　

4、公司基礎功能（firm infrastructure）：泛指支持整個價值鏈而非個別功能的活動，包括一般管理、規劃、財務、會計等。

信息科技可以滲透到價值鏈的每一個部份，改變 價值活動的執行方式及價值活動中各聯結的性質；影響競爭範圍；重新塑造產品，以迎合顧客的需要。

四、McLaughlin的附加價值矩陣

McLaughlin等學者認信息系統的投資不應只考慮成本，同時也應考慮其潛在的附加價值，因為資訊科技的套用能改變企業成本成效，增強進入市場的能力與產品差異化，並能改變市場的結構。

1、注意（beware）當企業活動潛在的附加價值高，然而本身的信息系統資源弱，故易遭受擁有較佳信息科技之競爭者攻擊。 　

2、出擊（attack）當潛在的附加價值高且本身的系統強，則企業應攻擊其它的競爭者。

3、探索（explore） 當企業本身系統資源強，但是潛在的附加價值低，則應致力於尋求運用信息科技的機會。

4、安全（safe）當兩種均低時，企業是處於安全的狀態，不過獲利情況不佳。

五、競爭優勢因果關係模式

Bakos及Treacy 綜合了許多學者對運用信息科技以產生競爭優勢的學說，淬取出下列四點可以運用信息科技的機會：

1、改善操作效率及功能成效（functional effectiveness ）

2、開發組織間的綜效（synergies）

3、以信息科技促使產品創新

4、對顧客及供貨商取得議價優勢

決定議價力量的主因為：

1、相關的搜尋成本（search - related costs）在尋找各類交替方案(如供貨商或顧客等)的過程中所發生的成本。

2、獨特的產品特性（unique product feature）包括容易選擇、訂購、處理、使用、增強產品形象特性。

3、轉置成本（switching costs）提高顧客（或供貨商）想要更換供貨商（或顧客）時的成本，須考慮所有有形及無形的成本。

決定比較效率的主因為：

1、內部效率（internal efficiency）

2、組織間的效率（inter-organization efficiency）即由兩個或多個公司共享一信息系統以同時增進彼此的成效與效率。