合弄制的出現
有許多人都在尋求答案和突破。美國Ternary軟體公司的創始人Brian Robertson就是其中的一員。他相信一定存在一個更好的辦法來管理組織，當他在學習完眾多管理大師的學說無果後，竟然在自己公司鼓弄出 合弄制（Holacracy）。這種新型的組織管理模式完全基於真實的企業運營和管理實踐、不斷疊代和進化出來的一整套實證管理模型與方法。Brian還共創出《合弄制章程》，出版了《重新定義管理：合弄制改變世界》一書，成為該領域的先驅領袖。
合弄制解析
組織結構對比科層制組織結構在公司治理結構中仍然占領統治地位。這種金字塔式的集權結構，上級決策，中層傳達，下級執行。公司越大，層級越多，結構則越臃腫僵化，越容易出現所謂的“大企業病”。合弄制的組織結構卻完全不同，它取消了傳統意義上的CEO，把管理的職責分散到不同的角色之中。整個組織如同一個圈子，最大的圈子叫根圈（Anchor Circle），圈子裡還可以套一個或幾個子圈，子圈還可以嵌套子圈。
這種層層由圈子嵌套而成的結構，每一個圈子保留自治權，同時又是更大圈子的一部分，就象我們人體細胞和器官一樣，是一個有機體。這是一種可以進行自我調節的組織結構，作為一個獨立的整體能夠協調它的各個部分，作為其中的一部分又能夠對上級進行控制，還能夠結合當地的環境進行自我進化。
合弄制的一個核心思想是以工作為本，而不是以人為本。當建立一個圈子後，需要確定該圈子的角色。合弄制中，是根據工作來定義角色的，角色的重要性如同組織的細胞，每個圈子不過是一群角色的組合而已。每個角色都有自己明確的職責和權力，可以寫到角色說明書上，並定期進行更新。一個人可以擔當多個角色，Brian自己說在公司里大概承擔了30個角色。
會議結構在定義角色時，需要思考並明晰該角色為了達成組織的利益所需要的目的（Purpose）、管轄領域（Domain）以及相關多項職責（Accountability）。目的表明了角色之所以存在的意義，管轄領域表明角色所擁有的專有職權，而職責則表明角色需要擔當的責任。
發現目的是一個動態、持續的過程。當我們向分權管理模式轉變的時候，目的將成為做決定的依據。現實與理想的差距就是所謂的張力。感知到張力，並不是壞事，而是挑戰與機會。我們的工作正是為了縮小這個差距，以臻達目的。在合弄制中，每個員工就象組織的感測器一樣。這些站在一線的人，是最能感受到炮火的溫度的。感知力是張力之所在，也是進化的指向之所在，能夠保障組織隨機應變。
定義了角色，感知到張力，就需要進行決策。圈子裡的所有問題、重大決策都由這個圈子裡所有角色參加的治理會議或戰術會議來討論解決。每個角色需要發揮自己的判斷力去解決工作中不斷出現的張力，雖然沒有人命令你去乾什麼，但是每個人需要為自己的工作結果負責，需要根據自己的角色的職責和權力自己決定乾什麼。
作用
合弄制合弄制可以讓企業快速、靈活地達到目標。在合弄制之下，公司組織架構去中心化，公司員工重新自由組合成一個一個工作圈子。在圈子當中，每位員工選擇自己的職責和目標，並賦予每一位員工充分的施行創意靈感的權利和足夠的保護。
在合弄制中，工作角色是圍繞工作而不是人來定義的，並且經常更新。員工們會擔當多個角色。權力真正的分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做出。組織架構通過小的疊代規律性的進行更新，每個團隊進行自我管理。每位員工被同一個規定限制，包括CEO，規定對每人都是清晰可見的。
這種全新的管理制度使公司的運轉更為高效靈活的同時，緩解CEO獨自承受的巨大壓力，因此自鞋類電商公司zappos首先套用以來，很快在矽谷的創業公司得到推崇。
舉例
網站經理是公司的一個角色，承擔這個角色的人是網站的最高領導A，有權做出與此相關的任何決策。而B是公司的發言人，負責與外界溝通。因此，兩人都是領導，負責不同的方面。有時兩人的工作會產生交集，當A碰巧在B負責的領域工作，B有最高許可權，反之，做決定的就是A。
這就像在現實世界中，人們住在自己的房子裡，不經允許不能踏入鄰居的家中。但人們都會被邀請拜訪鄰居，但在鄰居的領地，就要受鄰居的控制。
特點
合弄制是自治組織的一種，自治組織通常有3個特點：
團隊 即結構
自治組織的基本單位是團隊，而非個人、業務單元、部門或事業部。在團隊內部，每個人的角色和分工由集體決定。和傳統組織一樣，不同項目、職能（財務、技術和銷售）和業務領域（客戶、產品和服務）由不同團隊負責，但採用自治制度的企業團隊數量更多，職責劃分更精細。
團隊自主規劃和治理
雖然自治組織很大程度上取消了傳統層級，但各團隊還是從屬於一個整體架構，並且參與塑造和完善這個架構。合弄制組織擁有一部“憲法”，規定各個圈建立、調整和解散的原則。在總體原則之內，每個圈可以設計自己的形態，並享有自治權。“憲法”並不具體規定工作流程，而是大略解釋各個圈怎樣建立和運作：如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個圈之間如何互動。
領導權因時因地而變
在自治組織，領導權分配角色而非個人（一名員工往往在不同團隊承擔多個角色）。隨著工作情況變化，團隊創造和定義新角色，領導職責也持續變化。為確保這類調整順暢進行，技術支持非常必要。合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業管理軟體，明確定義每個圈、每個角色的目標、職責和決策權，相關信息對所有員工開放。高度透明讓跨團隊整合變得容易；相比傳統組織，自治組織中高度細分的角色更容易定義和安排。
如果有人不適合某個角色，該角色就被分配給另一個人。分配角色當然也是一項工作。在合弄制中有一個專門角色，稱為“鏈長”（lead link），該角色同時負責所在圈與外層圈的聯繫，例如將社交媒體業務與行銷和企業傳播聯繫起來。在定義不那么嚴格的自治組織，如豆莢式組織，角色可以靈活重新分配，但具體如何操作仍由組織決定。
擁有上述三個特徵的組織根據工作需要採取行動，而非聽從某個有權力者的指令。傳統管理髮生問題的一個原因是，老闆依據固化的崗位描述指派任務目標和執行方式，而對如何取得理想結果缺乏真知灼見。自治組織很大程度上減少了這種指令式管理，利用動態流程而非固化層級來保持秩序和清晰性。
誤解
誤解一：認為合弄制沒有組織架構，其實合弄制也是有組織架構的，只是與傳統公司的科層架構不同，合弄制是通過管理流程來組織團隊架構，從而實現更適合企業發展的管理功能。
誤解二：認為合弄制下員工共同決定企業決策，會陷入管理無序。事實上，通過合理分配權利，在員工各自達到的專業上面充分賦權，更有助於實現公司的發展目標。
評價
對於合弄制等自治組織形式，評論兩極分化：一方認為，“沒有老闆”的扁平結構能提升靈活性和員工參與度；另一派則視之為脫離實際、天真的社會實驗。
領導力在合弄制下比在傳統制度下更重要。領導者必須以身作則，真正把團隊凝聚起來，而不能依靠其他的。
實際套用
全球有成百上千家公司開始實行合弄制，這其中包括GTD（Getting Things Done）發明人David Allen的培訓諮詢公司DAC、營養與健身行業的先鋒PN公司、線上零售商Zappos公司等。
DAC是一家全球培訓和諮詢公司，因其創始人David Allen提出GTD方法而聞名於世，被認為是組織和個人生產力領域的機構。2011年，DAC決定採用合弄制。David Allen說：“我想要一個不需要CEO的公司，羅伯遜的信息和合弄制模式震撼了我的世界——那正是我在尋找的東西。”當DAC公司實施新結構後，發生了許多積極的變化。公司更加靈活、開放和透明。許多人改變為圈子和角色，但工作節奏保持不變。各種會議和溝通模式，讓工作變得越來越清晰。David Allen說：“一旦大家體會到這些變化的美妙之處，就很難再離開這個系統了。”
Zappos是一家線上零售鞋業的電商。該公司2009年被亞馬遜收購，但仍被允許獨立運營。總裁謝家華（Tony Hsieh）說“Zappos已經有1500名員工，還會繼續壯大。但我不希望失去我們的企業文化，也不希望因為官僚作風而使企業停止不前。”他希望尋找到一種新方法，在企業規模增大的同時，其創新力和生產力也能夠越來越大。在謝家華的倡導下，公司先在內部一個部門施行合弄制並取得成功後，2013年開始將合弄制推廣到整個公司，真正賦予團隊每一個人相應的權力。一年之後，公司80%的組織結構都進行了重構，全部變成了圈子。
