![全面預算管理[組織規劃方法]](/img/8/707/nBnauM3X3UDO1YTMxIDN0IzM2MTMxQjM0kTMwADMwAjMxAzLyQzL2MzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "全面預算管理[組織規劃方法]")
涵義
全面預算管理全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計畫），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮鬥的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，並編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程式。從最初的計畫、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。
背景
全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程式。從最初的計畫、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。可以說企業的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業的發展提供高效科學化的方法。
目的
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置並真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。
（一）全面預算是單位奮鬥目標的具體化
（二）全面預算是協調各部門的重要手段
（三）全面預算是控制日常經濟活動的工具
（四）全面預算是業績考核的標準
特點
全面預算管理(2)以提高企業整體經濟效益為根本出發點。全面預算管理將企業管理的職能化整合為企業管理的整體化，講究聯合管理、聯合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業經濟效益。
(3)以價值形式為主的定量描述。
(4)以市場為導向。在企業全面預算的編制、監督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規律，並在實際工作中較好地運用規律為企業創造效益。
(5)以企業全員參與為保障。只有企業全體人員重視並積極參與預算編制工作，企業制定的預算才易於被員工接受，才能減少企業管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現企業全面預算管理目標提供保障。
(6)以財務管理為核心。預算的編制、執行、控制和考評等一系列環節，以及眾多信息的蒐集、傳遞工作都離不開財務管理工作，財務管理部門是全面預算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。
編制原則
單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱。為了使預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：
（一）充分做好預測，廣泛占有資料。
（二）健全組織機構，完善各項規章制度。
（三）預算指標既要有先進性，又要留有餘地。
編制依據
全面預算的內容極為複雜，為了保證自編預算的統一性，企業的預算管理委員會應制定一些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點：
（一）預算期的目標利潤。
（二）預算期的銷售總額。
（三）工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。
（四）物資的儲備水平和控制。
執行控制
全面預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創造性，強化其責任意識，形成預算執行與控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果。全面預算執行與控制的具體內容包括全面預算的分解、執行和調整等。
（一）全面預算的分解
1、全面預算分解的步驟
（1）預算一經批覆下達，預算執行單位應當將預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現；
（2）將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標；
（3）各預算執行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。
2、全面預算分解的原則
（1）以利潤的形式，按價值量分解，保證指標的可衡量性；
（2）應分盡分，不留死角，保證指標分解的徹底性；
（3）誰可控誰承擔，責任到人，保證做到責權利的有效統一；
（4）指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。
（二)全面預算的執行
1、內部結算價格與結算方式
2、預算信息報告制度
3、預算仲裁制度
（三）全面預算的調整
單位正式下達執行的預算，一般不予調整。但預算執行單位在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算。對於預算執行單位提出的預算調整事項進行決策時，一般應遵循以下要求：預算調整事項不能偏離單位發展戰略和年度預算目標；預算調整方案應當在經濟上能夠實現最最佳化；預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。
注意的問題
預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計畫、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是已開發國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預算管理應注意的問題談點看法。
（1）預算編制宜採用自上而下、自下而上、上下結合的主與性編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最後，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自下而上、自上而下的多次反覆，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
（2）預算內容要以營業收入、
成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計畫。營業收入預算是否得當，關係到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；製造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這裡的“入”一方面要從過去自有資金的狹義範圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
（3）預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，並確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
（4）推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”。
第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
第二，要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。
第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產行銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，並建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通於執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面復蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，並做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鈎，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
錯誤傾向
1、避免預算過繁過細
有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出細緻的規定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。究竟預算應細微到什麼程度，必須聯繫到授權的程度確定。
2、避免讓預算目標取代企業目標
在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷於使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。
3、避免因循守舊
以歷史的情況作為評判的依據。比如職能部門年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以後年度獲得較大的支出預算標準。
4、避免一成不變
要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。
整合管理
全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力。
湯谷良說，公司預算不僅是出資者與經理人之間的遊戲規則，還體現出經營者與其下屬員工之間的權力、責任安排，即在為實現整體利益的目標下，明確各單位的權利和責任區間。預算使各責任單位的權力得以用表格化的形式體現，這種分權以不失去控制為最低限度。預算是權力控制者採用的合理方式，否定預算也即是否定經營者自身，經營者的權威也就無從談起。
經理人需要協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效的聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合；所以從內容上分析，企業預算既是由銷售、採購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰方案”。各個預算應該統一於總預算體系，所以稱之為“全面預算”。它不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。
實踐方法
（一）建立預算組織
建立“以總體預算目標為導向，以現金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎，以激勵約束機制為保障”的全面預算管理模式，充分發揮預算在生產經營管理中的預測、控制、信息反饋、激勵約束等作用。對兩級預算管理機構的職責和經營預算目標，資金預算的編制、審批、執行、檢查、分析和考核都做出了明確的規定，從制度上保證預算工作的順利推進。成立預算管理委員會，具體負責研究解決企業經營中的重大事務；審議企業經營年度規劃和年度建設計畫；審議企業經營業務年度預算、決算等。
（二）科學編制預算
按照預算編制“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，經過反覆研究，制定企業經營業務收入指標、成本費用支出指標和應收賬款降低率等指標，使預算指標更加符合生產實際。
（三）強制預算執行
推行以“現金流管理”為主導的預算理念，將預算執行符合率納入考核體系，堅決糾正“重編制、輕執行”的現象。結合企業生產經營特點，對各項付現成本進行分解，並落實可控付現成本同比減少10%的硬指標。通過建立單位負責人授權審批制度，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計畫值差額比例在5%之內;如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，說明原因，按程式逐級申報預算委員會審議。
（四）強化預算監督
通過建立信息反饋系統，對企業預算執行情況進行跟蹤監控，定期召開預算執行分析會，通報成本費用支出情況，及時發現預算執行偏差，分析具體原因，制定控制辦法。
（五）嚴格預算考核
建立科學的預算考評體系，實行“嚴考核、硬兌現”，強化預算約束力。年終對企業各部門預算執行情況進行考評，真正體現科學、客觀、公正，充分發揮預算的激勵和約束作用。
（六）預算體系評估
通過最佳化預算體系，不斷提升全面預算管理水平，最佳化企業的資源配置，最佳化企業的組織協調與精益管理水平。通過預算的考核體系，考察全面預算的執行情況，考察預算組織的執行效率，甚至從更高的層面來最佳化全面預算，如業務模式改進，業務流程改進，管理流程改進，商業模式改進等，診斷在哪裡可以做改進最佳化，經過多年的運行，讓全面預算系統真正成為企業的戰略工具。
