全面降價的優點
全店出清存貨與自動降價政策相比，其優越之處如下：(1)為按原價出售商品提供了較長期限，經過長期銷售後，對於一些剩餘積壓品，則直接以低價清出去。例如許多水果店水果攤邊會擺放一些快過期的水果，以非常低的價格出售。
(2)頻繁降價會破壞顧客對賣場正常定價政策的信任，而全店出清存貨可避免這一點。零售店把快過期的商品直接清倉銷售，不但不會引起正常商品的價格波動，反而增大了顧客對零售店商品質量的信任感。
全面降價的案例
[案例]寶潔搶回市場份額的全面降價策略2002年3月，“寶潔”在全國範圍內，悄然推出一種大眾化包裝的“汰漬”(其價格從5．9元降到了3．5元)後，2003年4月，“汰漬”、“碧浪”開始輪番降價，價格一度跌到3元以下，直逼納愛斯的“雕牌”。
第一輪降價初戰告捷，“汰漬”銷量明顯攀升，在某些中等城市甚至賣斷貨。與此同時，“寶潔”另一戰壕的旗幟產品品牌“飛柔”、“潘婷”亦含羞遮面開始試探“降價”的水溫。此外，寶潔還在全國7個城市颳起一股“沐浴勁歌”旋風，其“激爽”輔之以中低價格，意欲殺人年輕人市場。“激爽”從2003年4月上市以來，銷量迅速攀升。
而面對寶潔的降價，在中國市場不甘心寶潔一人吃肉的眾多日化產品製造商和銷售商們則更顯出嚴陣以待的作派，因為他們要迎接的將是一場慘烈的競爭。一貫自視甚高的寶潔為何突然纖尊降貴降起價來了?其原因何在?
一、力拚聯合利華，奪回“榜首”位置
聯合利華作為財富全球500強之一，2001年全年總銷售額超過了520億美元。在食品、飲料、牙膏和肥皂等行業中都名列全球三甲。
自從先後登入中國市場以來，這兩個日化巨頭之間的爭奪就一刻也沒有停止過，把對手的市場份額蠶食殆儘是他們之間無時無刻不夢寐以求的結果。但聯合利華1993年進人中國以後的道路並不平坦，旗下的奧妙洗衣粉的市場份額曾一度落在寶潔公司的碧浪和汰漬後面。
為了備戰，聯合利華開始了對業務的調整和收縮，把中國的業務收編成三大塊：家庭及個人護理用品、食品及飲料、冰淇淋。重組後，聯合利華在全國的銷售力量得以統一，洗衣粉的生產規模和能力也得到提高，與此同時，一系列有效的經營措施使得洗衣粉的成本大幅下降。
寶潔也意識到中國消費者對價格的敏感，只有有效地降低成本才能穩操勝算，所以寶潔在中國也開始建立了自己的採購系統，這可以使其在中國市場上的產品有更好的原料，並且實現了大部分品牌的本土化生產。這些努力使得寶潔在製造成本上得到了降低。
1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，並藉此取代寶潔，成為行業龍頭。市場反應顯示，聯合利華的降價不但使其得以取代寶潔在中國市場的行業老大的地位，而且對寶潔的市場根基也產生了巨大的震撼，大批顧客分流而去，令寶潔公司的銷售量急轉直下。此時，擺在寶潔面前的出路似乎只剩下兩條，要么緊守品牌陣營，要么降價反擊，以期奪回失去的顧客份額。
在利益最大化的原則下，寶潔最終選擇了第二條道路“降價反擊”。畢竟經過幾年的積蓄，寶潔也具備了相當的成本優勢。於是寶潔首先從洗衣粉開刀大幅度降價。矛頭直指聯合利華的“奧妙”系列。
從那以後，寶潔與聯合利華之間的競爭格局即產生了質的變化，也就是由過去的品牌競爭為導向轉變成為以價格為導向。
二、回應中小企業低端品牌的襲擊
寶潔降價的緣由除了應對聯合利華之外，近幾年來，寶潔產品受到中國本土二三線品牌的阻擊也是一個重要的原因。
寶潔公司自從20世紀80年代登入中國大陸市場以來，一直都穩據著行業老大的地位，而當時的中國日化產品市場，真正稱得上品牌的企業寥寥無幾。寶潔在“寂寞高手”的得意中度過了一段不短的舒坦日子。
到了20世紀90年代後期，寶潔突然驚異地發現，它開始陷入大小品牌的汪洋大海之中。在這些新人場者中，既有原先的從業者，也有寶潔原來的原材料供應商、分銷商。
由於寶潔、聯合利華奉行的品牌經營的戰略，使他們普遍採用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，由此留下了一個巨大的市場黑洞——市場缺乏中低檔價位產品。這一個市場進一步蠶食了寶潔的銷售通路，因為中低檔更能為經銷商帶來利潤。
實際上這也就是這些二三線品牌之所以能夠阻擊成功的重要原因，由於中國消費者收入和消費能力的兩極分化，目前，收入不高的消費者還是要占到絕大多數。地域經濟發展的差異也使得中國經濟長期處在南高北低、東富西貧的局面。這就使得中低端產品有了廣闊的市場空間。
在寶潔一向引以為豪的洗髮水領域，遭到國內眾多新崛起的品牌的圍追堵截。索膚特挾負離子一派席捲而來，這一派系在2001年可謂是異軍突起，打破了我國洗髮水市場上兩年來沉悶的局面。索膚特最擅長的是市場區隔和差異化行銷兩板長斧，很快將寶潔、聯合利華殺得威風不再。甚至在美容護膚用品方面，索膚特也同樣打破常規，推出瘦身、瘦臉系列，著實令寶潔頭痛不已。
作為市場領先者，寶潔需要做的就只有繼續讓旗下的產品穩居各細分市場榜首，才能使競爭對手的市場份額的擴張受到遏制，保持自己的競爭優勢。
形勢逼迫這位日化巨頭不得不對當前的戰略進行調整，於是寶潔的持續降價啟動起來了，在品牌光輝掩映下的系列產品以低價大量進入中低端市場，也同樣對這些圍追堵截的的二三線品牌還以顏色，發動了一場空前的價格戰，試圖通過降價打擊競爭對手，收復失地。
在洗衣粉領域，為了收復失地，汰漬洗衣粉一度降到了以前在日化業公認的3．5元的底線，矛頭直指納愛斯雕牌和南風奇強等品牌新貴。試圖收到在品牌效應的掩護下，強力滲透中低端市場的效果。
自從打響洗衣粉價格大戰後，寶潔公司又先後打響了洗髮水市場的價格戰。從2001年開始，“飛柔”先後兩次降價，價格降幅最高達20％。同時，寶潔麾下的品牌潘婷、舒膚佳等品牌也開始躍躍欲試頻頻試“降價”水溫，尤其體現在各終端或明或暗的變相降價的銷售促進活動不斷。
三、恢復銷售商的信心
事實上，在寶潔沒有降價之前，由於較高的售價已經使得一些經銷商和零售商感到賣寶潔的產品沒有賣其他公司的日化產品賺錢。不少零售店已把寶潔品牌從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時用更有利潤的競爭者品牌代替寶潔的位置。而另一些零售商則在一些寶潔產品上增設附加費，並且減少訂貨，來彌補它所造成的利潤損失。由於寶潔產品價格高而導致經銷商信心不足，這個客觀事實是存在已久的。
為了迎擊對手的衝擊，保護自己的渠道資源不被對手蠶食滲透，從2001年開始，寶潔先後採取了一系列措施理清渠道，精簡分銷商、直銷商，簡化渠道，以確保大經銷商的利益。同時，寶潔先發制人，推行“大店風暴”，進行全球的零售模式革新。推出了第一家以“美髮店中店”模式經營的美發區，其店中店的理念有一個非常重要的內容，就是將同一品牌的洗、護，染等產品由原來的分開陳列變成現在按品牌形象集中陳列，將寶潔品牌的洗髮護髮用品定位成高檔美容品概念，設立專門的組合型貨架和展台。這是寶潔在全球範圍內首推的一個革命性行銷理念，將洗護髮產品從人們日常使用的普通消費品向高檔美容化妝品進行全面的提升，進一步強化渠道，增加分銷商的信心。
同時寶潔為了激勵銷售商們的推廣積極性，還選擇了經濟利益上的讓利：即為經銷商的保底價格增加一個扣點，從而通過走量來使各類經銷商獲益。因此寶潔應該是讓經銷商們得到了更多的信心，對寶潔的降價戰略也表現出了積極的支持和配合。
通過降價，寶潔增強了與二三線品牌拼搶的砝碼，爭奪回了一部分流失的顧客。同時通過調整基本平息了因降價策略而給渠道分銷商帶來的抱怨，在很大程度上也恢復了分銷商們繼續加大力度推廣銷售寶潔產品的信心。
☆案例點評
經過近3年的殘酷拼殺，寶潔這個世界巨型日化企業在中國市場徹底走下了品牌神壇，徹底領悟和信服了在中國市場“降價才是硬道理”的現實。降價——這個在國內有些聲名狼藉的競爭策略——已越來越被諸多跨國公司所熟諳。行銷專家菲利普科·特勒所說的“沒有兩分錢打不掉的忠誠”在中國市場得到了極好地體證。占中國市場大多數的中低檔產品消費者的消費觀念基本在“實惠、實用”層面，對於更高層面的需求顯得較冷淡，因此大部分消費者對於那些以品牌概念高高掛起的“名牌”就顯得少於問津，尤其表現在對價格的敏感上。寶潔要想保住自己的市場份額不被蠶食，保證自己的業務不斷地發展，就必須要考慮價格因素對消費者購買行為的影響作用。即便是走差異化行銷的路線，也要考慮到行業的競爭態勢和產品特性，否則所謂的企業戰略只能是一句空談。
