殺雞取卵不足取形的啟示
形容人們著眼於短期利益，有一個非常著名的故事”殺雞取卵”：有個人養了一隻母雞，每天生—只蛋，但他嫌少，嫌慢，心想：要是能從雞肚子中—下子把雞蛋全拿山來就好了，於是，他殺了雞，但得到的只是兒只沒有硬殼的卵。多少午來，每飛講起這個故事時，人們總是譏笑這個人愚笨：只貪圖眼前的微小好處，而損害廠長遠的利益，但是，今天一些人的許多作為，又何嘗不是在“殺雞取卵”呢?
讓我們看看中國轎車市場的博弈。
對中國車市來說，2004年是一個降價年。桑塔納降價了，奧拓車降價了，神龍富康也降價了，一時間國產轎車降價之風席捲大江南北。桑塔納轎車的一款新車降價4000元，富康車的三款車型降價幅度達到了0.5萬元—1．3萬元。此次降價是否會引起轎車行業的價格大戰。
但是，又有誰能夠說清其中蘊涵著多少天機呢?根據價格規律和近一段時間中國轎車市場的狀況來看，轎車的價格一旦降下來就很難有上升的可能。放開價格的家用轎車即將投產的訊息也是一個接一個：吉利3．9萬元可以買到手，10萬元的別克即將立項，人們最關心的國產轎車的價格終於鬆動起來了。然而，降價並沒有引發銷售的上升，經銷商們希望看到的搶購風潮沒有出現!
事實也確實如此，轎車銷售公司的數據顯示——降價並沒有帶來銷售高峰，轎車的銷量與平時相差無幾，只是在降價訊息剛剛出來的時候，詢問的人比較多。而且來車行的人們常常提出這樣的觀點：“現在我還不想買，降的價錢還不夠。”由此我們可以看到，國產車的降價加重了人們持幣待購的心理。這對那些渴望通過降價來達到銷售目的的經營者來說，簡直是一種莫大的諷刺；而從長遠的角度考慮，這對中國車市的傷害是短期內無法可以抹平的，說降價在某種意義上是—‘種殺雞取卵的行為，並不過分!
無論是銷售轎車也好，管理企業也罷，經營者從事的是對組織未來的決策工作。所以管好未來就意味著對將來的正確預測。很顯然，殺雞取卵的人為了眼前利益而喪失了長遠利益，這些當前的破壞性行為必然對將來的發展產生不良影響。因此，確立遠景法則的經營管理策略，乃至建立長遠的目標規劃部是非常有必要的。
我們還應該看到，企業所處市場競爭環境是不斷變化的，充滿了太多的不確定性；同時技術日新月異，也導致市場需求變幻多端，這就更要求企業不僅著眼於現在，更應關注未來。在這種背景下，預測成為聯繫今日和未來的橋樑，是執行遠景法則的必備經營技巧。
以變革管理實現遠景目標
商業競爭是殘酷的，所以市場上的公司隨時都面臨著生死抉擇。而使自己倖存下來的最後選擇就是使自己發展壯大，預見到未來的發展目標。這一切都需要我們通過不斷的變革管理來實現。一家財經媒體曾經提出這樣的問題：為什麼日本的麵條和醬油在全球做得最好?為什麼韓國公司能夠更容易地把政府和社會的扶持轉變為成長的要素?為什麼北歐國家裡，瑞典更容易誕生行業全球型大公司(宜家、伊萊克斯、沃爾沃、愛立信等)?這的確值得我們深思。
作為組織的管理者，我們的目標不應該僅僅局限於眼前的利益，而應該把遠景目標作為自己的行動指南。20世紀末的亞洲金融危機曾經給各國企業帶來了巨大的挑戰，這對20世紀90年代沉寂了10年的日本企業更是雪上加霜。
但是我們必須看到，一些優秀的日本公司仍然拋棄了當時的眼前利益，克服重重困難度過了暫時的危機，迎來了今天的碩果纍纍，比如東芝公司。
始創立於1875年的東京電氣公司為東芝公司的前身。1939年7月，東京電氣公司與芝浦製作所合併組成東京芝浦電氣公司。東芝公司的發展是從1966年開始步入發展壯大的良性運營軌道的。到1994年底，東芝公司的資本達到2738億日元，總資產3．38萬億日元，從業人員7．5萬人，年產品銷售額3．26萬億日元。
可是，進入21世紀的第一年，在日本，除索尼公司勉強維持盈利外，其餘均全線虧損，東芝也不例外。日本大型電子企業遭遇了有史以來最艱難的境地。東芝集團2001年的營業額只有5．39萬億日元，比上年減少了5000億日元，同比下降9．4％，巨額虧損2540億日元。但是，剛上任的東芝社長岡村正是個喜歡直面現實的人，他毫不猶豫地開始了行動，帶領東芝公司不僅是同惡劣的經濟環境，更是同東芝自己進行著鬥爭。岡村正要用自己堅忍不拔的毅力重現這家電子巨頭的光華，確保東芝集團以充滿魅力、專心致志、具有競爭力的企業集團形象迎接21世紀的挑戰。
其實，使東芝公司陷入停滯狀態的根本原因是：隨著企業的迅速發展，企業規模擴大，人員和組織機構增多，規章制度越來越繁雜，層層請示匯報，人人照章辦事，工作效率下降，一種類似於政府機構易於產生的官僚主義作風在企業內出現。如果企業不能及時地調整經營方針以適應市場需求，無法及時了解國內外經濟形勢和環境的變化，更難以調動廣大員工的主動性，積極性和創造精神，從而就喪失了活力。
置身於激烈的市場競爭中，在其他企業前進的情況下，自己停滯就意味著落後和倒退。為了扭轉這種局面，東芝公司設立了“緊急對策推進委員會”，作為專務董事會的輔助來解決這場危機。
東芝制定了種種措施，如節約開支、減少生產成本、確立重點研究開發項目，在包裝、保管和傳送貨物等環節實行合理化措施等，使經濟狀況逐步好轉，但公司深層次的問題依然存在。東芝並沒有注意到企業深層次的結構問題，因而在晶片和電子消費品市場需求強勁的日子裡，延誤了痛苦的全面改革過程。“這的確是個遺憾，過去我們錯誤地以為日本企業復甦了，但現在我們不得不去做那些我們本來應該已經完成了的工作。”在新世紀，東芝社長岡村正還必須面臨的又一個難題是東芝的晶片業務，這也是公司利潤最大的業務：英特爾公司董事長葛魯夫曾指出：“如果不具有率先投產凝聚高附加值的晶片，果敢投資並早日收回投資的速度和戰略眼光的話，半導體就不會成為贏利業務。”東芝公司儘管由於放棄通用DRAM使其擺脫了一個虧損的包袱，但完全恢復晶片業務盈利尚需時日。由此看來，解決問題的最終力、法並不是撤退，而是創新。廣泛套用於手機、數位相機和PDA中的快閃記憶體晶片上寄託著東芝的希望。
正是面臨著——系列的內憂外患，東芝根據自身的實際情況，在社長岡村正的領導下，逐步走向全面的改革與復興。
2001年，為了使公司的組織有活力，以迅速適應變化中的商業環境，岡村正進一步推出了“01計畫”，旨在通過降低採購成本和削減人員提高企業的成長性：根據這個汁劃，日本境內的東芝員工將縮減約1．7萬人。東芝海外分公司沒有被大幅度地裁員，岡村正選擇了將斧頭指向人工成本更高的本土市場。對此，岡村正採取了較為溫和的辦法以避免衝突：40歲以上願意退職的人可以得到比以往更優厚的退職金；鼓勵另外1萬名日本員工在集團內轉調他職。在2001年10月到2002年3月的6個月時間裡，有8000多人選擇了退職，進度超過了岡村正的計畫。
東芝面臨著轉型，岡村正希望這家有著100多年歷史的集團式企業能夠更加靈活。岡村正的第一個大動作，就是成立10個完全自負盈虧的獨立子公司，把原來隸屬於東芝集團的各個事業部分拆出去，以形成一個“小型但強大的總部”。變化最大的要屬東芝原來的信息通信及控制系統事業部。信息通信及控制系統事業部是岡村正最熟悉的一部分業務，在出任社長前，他在此工作了7年之久。它也是給東芝帶來最豐厚利潤的部門。岡村正把信息通信及控制系統事業部的移動通信、數字媒體、E-解決方案、網際網路和半導體等IT相關業務拆分成7個獨立的公司，目前其銷售額占東芝全部銷售收入的70％。
以變革管理實現遠景目標，是企業通向未來、實現長遠發展目標的關鍵。對中國企業來說，我們必須學習跨國公司發展壯大的成功經驗，懷有一顆長大的心，以遠景目標來引領自己不斷走向新的成功。
