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全面產品管理：一個組織以產品為中心，以全員參與為基礎，在全面創新機制的激發下，通過產品經理全過程負責地滿足用戶需求從而使本組織所有成員及相關方受益而達到長期成功的管理途徑。它是在傳統的對產品實物進行管理的基礎上，隨著知識經濟的發展和經營管理上的需要而健全起來的管理理念。全面產品管理相比較於全面質量管理所強調的做好事情（the best）而言，更關注做對事情（the right），更強調企業是通過提供產品來實現使命的核心思想，企業的所有資源、能力、優勢與機會，都體現在產品的實現與運營上。
全面產品管理概述
全面產品管理的全面二字，蘊涵著如下含義：
全員：產品管理不僅僅是產品策劃人員、設計人員、需求跟蹤人員或實物管理人員的事，而應是企業從上到下的每一個人都應秉承的理念。從使命的制定與貫徹、戰略的制定、業務流程的設計、組織結構的分布，到利潤中心的設定、人才培養的方向、企業運作的實務、業績考核的指標都應圍繞產品來進行。甚至企業外部的用戶也都要包括進來，全面產品管理要求必須把“以需求為中心”的思想貫穿到企業業務流程的管理中，各個環節都應該牢固樹立“需求第一”的思想。產品是用來解決問題的，解決用戶的需求，最終讓顧客放心滿意。
全新：產品管理強調以產品創新帶到企業的全面創新機制，而不是以穩定、可重複的高效複製與低成本為中心。企業的全面創新機制可能包括組織創新、文化創新、流程創新、模式創新等等諸多方面，這些創新的目的和依據，最終都是體現在產品的創新，否則，就會淪為為了創新而創新的機械主義怪圈，走偏走歪走邪還不知覺地自以為是。產品創新就是保證經營模式與經營成果的始終有效。
全程：產品管理要以產品經理領導下的全過程跟蹤為流程主線，打破部門牆和翻牆辦事的現象，減少價值鏈實現過程中的真空地帶與隔絕地帶所帶來的隱損與消耗，實現價值最大化。同時全過程地跟進與協作，是團隊化經營、整體作站的企業運營機制與文化的具體體現，降低企業中個人主義和能力、效能不均衡的跛子現象，讓木桶原理的負面效應消失。
全責：強調產品經理對產品經營成果負總責，產品做為企業的利潤中心設定的唯一依據，對產品負責，就是對企業的經營目標負責。能夠對企業經營目標負責的人，需要相應的組織保障與許可權機制，理當是企業的領軍人物，企業的挑擔子、背目標、履使命、打紅旗的帥才。
全面產品管理下的產品
在全面產品管理中的“產品”一詞，需要再次強調一下，它不僅僅指企業提供的有形的物品，也指無形的服務。例如有些企業在企業轉型中，認為自己由過去提供產品，轉型到提供解決方案，實際是對企業提供的產品的重新定義。也有企業從提供產品、服務、解決方案中更進一步，說是在經營客戶。其實客戶是不可能作為對象來經營的，實際是企業提供的是基於客戶需求的產品組合。
“產品”當它脫離了特別明確的物品指向，而概念化抽象化後，有點形似“業務”一詞所表達的內涵了。這不是誤解，也不是混淆。在實際管理實踐中，“業務”一詞套用非常普遍，不管是業務管理、業務流程、業務人員、業務模式等，還確實缺少有效明確的定義。能夠抓住融貫在其中的“產品”，也就落到實處了。具體到業務，就能理解產品管理體系的建立，是每個企業必須要自己去創立與完善的。很難從其它的企業中照搬與借鑑多少現成的經驗。這是產品管理與其它的職能管理所不同的地方，差異化本身就是企業存在的基本戰略，每個企業的產品形態、內容、定位都可能是千差萬別的，產品管理也就需要根據各自的情況建立相適應的產品管理體系。
全面產品管理思想的興起
“產品管理作為近年來興起的管理實踐，正在朝全面化的方向發展，觸角廣及戰略定位、顧客管理、價值鏈分析、流程再造和人力資源開發與配置等熱門議題。所有管理學界倡導的理念、思想、工具與技巧，都不能取代一個堅實的組織架構來引領企業實現目標。‘產品管理’作為一種歷久彌堅的組織結構，決定著不同組織結構下產品經理的定位、職責、日常工作內容和職業發展通道” - ---琳達.哥喬斯《產品經理第一本書》作者
在這個生產過剩、供應充足、競爭劇烈的時代，基於分工與效率的管理思想與實踐正遭受著前所未有的挑戰，生產越多虧損越嚴重或者效率越高問題越沉重的現象隨處可見，以職能效率的優勢越來越不足以構建企業的生存基礎與競爭能力，取而代之的將是需求拉動和產品的創新。從產品的眼光來看，需求是產品的源泉，需求拉動，就是產品的拉動。特別是對於知識經濟下的諸如網際網路與軟體、創意、傳媒等現代新型產業鏈中，其幾乎可以忽略不計的複製成本，徹底改變了產品價值生成的核心環節，新產品的涎生和新服務平台的提供，往往意味著一個贏家時代的到來。在越來越具聚合效應的網路時代，扁平經營、草根聚合、精準行銷、直通車服務等全新的經營環境造就了贏者通吃局面。依靠複製、模仿、生產效能、工藝革新、低成本製造等模式與特徵，已經越來越難以成為企業長久發展的根據。成功的產品與優秀的產品管理成為了致勝的關鍵，可以說以產品為中心的企業管理時代，已經到來！
以產品為中心，並不是陌生的話題。一個成功企業的歷史，在人們心目中共同的認識就是它的產品史，比如提到波音或者福特公司的歷史，你一定是想到它的經典產品的歷史；一個有影響力的品牌所承載的知名度與美譽度，就是人們對此品牌下產品所認知的知名度與美譽度，比如提到麥當勞、耐克、宜家，你的腦海里一定是它的產品形象；一個企業的使命、願景與定位，不是通過救世主般的權力與能力來實現，而是通過定義做什麼----即提供什麼樣的產品來傳承與表達；企業價值鏈的分析與流程設計始終是以產品的實現與運營過程為依據……“產品”是貫穿企業從上到下，從職能到業務，從巨觀戰略到微觀操作中一以貫之的靈魂與糾帶。以產品為中心的企業管理，既是王道也是正道。
雖然在很多企業的職能管理組織框架中，並不一定有明確的產品管理的結構、角色與定義，看不出產品為中心的特徵。但是產品管理對於任何一個企業來說也並不是一個陌生的領域。任何一個初創期的企業，它的管理模式和組織架構，一定都是圍繞著該企業所提供的產品來展開的，就是以產品管理為中心的企業管理。初創的企業過了一定的生存的階段後，完成了最初的產品策劃、定義、發布、行銷，實現了正常化運營後，隨著企業的發展表現出來的突出問題顯現為不同的方面，往往管理者開始從不同維度來審視問題的解決之道，諸如戰略管理、人力資源管理、企業文化管理、價值鏈分析、流程變革等，不知不覺中常常放棄了以產品為中心的一貫思路。但是企業使命的實現，終究只有通過對市場提供的產品----服務也是產品----來完成，企業運作的核心機制終究離不開從發現機會、定義產品，到實現產品、商業化運營、獲取利潤的過程，特別是隨著企業產品數量越來越多，或者進入了多個產品線，甚至多元化經營，涉及不同行業與領域時，產品管理的必要性與迫切性就顯得尤為突出了。任何一個新的產品的開發、一個新產品線的拓展、一個新的領域的進入，管理者都意識到其承載著企業使命完成與目標實現的囑託與期望，都需要象當初創辦企業那樣，用一個虛擬化的公司來運作，有明確的經營路線和責任人來全程跟進，這就是產品為中心的管理。賈伯斯、比爾蓋茨、馬化騰、史玉柱、求伯君等成功企業的領導人在公司發展的過程中，一直很清晰地明確給自己定義為企業中的CPO---Chief Product Officer，就是對產品為中心的企業的深刻認識的實例。我們甚至可以說，任何一個真正有領導力的成功的企業家，都是站在產品與行業制高點上的，是優秀的產品管理者，都是一個企業在具體的業務領域、也就是產品方向上高瞻遠矚功成名就的人。以產品為中心的管理意識是卓越企業家的顯著特徵。在產品管理越來越受重視的今天，在產品管理全面化的大環境下，結合多年產品管理實踐謝宏中提出了全面產品管理思想，把產品管理和企業管理進行了創新性的融合。
產品管理的全面化
以產品為中心的管理正在走向全面化趨勢，將使產品管理的理念與實務突破當前所面臨的困惑與瓶頸。
產品管理的全面化，指從產品人員工作內容中的“那個東西”如何做，走向站在企業的組織高度，談我們究竟提供給用戶的“是什麼”----這是一種持續探究“到底是什麼”的思考型與溯源型管理模式，是企業基業長青與源遠流長的基因，不是停留在製成或販賣“那個東西”的層次上。任何管理思想，都是應該對普遍管理工作具有指導意義的一般法則。所有一般的法則，都必須是超越具體形態與實務基礎上的形上思考與總結，才會具有普遍指導意義。產品管理的研究也是一樣，不能只是在研究“那個東西”的形態、變化、組合、賣點、難題與價格而已。
產品管理的全面化，在實現上必須落實到企業實際的組織結構中，建立以產品經理負責制為核心擔當的機制。沒有組織結構保障的任何一個管理理念都難以得到實際貫徹，會形同空中樓閣。業界一些企業雖然也設立了產品經理這樣的業務崗位，大多數都還是定位在研發或者設計部門之下，以需求收集整理和產品原型定義為核心職能的“產品策劃經理”、“產品設計經理”、“產品經營數據收集跟蹤經理”，並不是真正意義上的全過程的負責、對產品從無到有到運營成功最終結果負責的領軍人物。在全面產品管理思想指導下，構建以產品為中心的組織結構體系下，建立產品經理負責制的產品經理隊伍，是全面產品管理思想賴以實現的必然措施。有效的全面產品管理體系的實施，也將會為企業的人才培養與職業發展上提供技術通道與管理通道之外的第三條職業通道。在這條通道上，以對行業與產品的理解、把握與運營做為人才評估的核心標準的複合型人才通道。
