內容簡介
葛長銀先生在《財務（與）會計》2009年第9期撰文認為，把企業當做"人"進行經營管理，既能賦予企業盈利的功能，也能賦予其精神和文化。企業的成本控制亦然，不但要用硬體--嚴格的制度控制其"身"；還要用軟體--認同的文化控制其"心"。"3+1"成本控制新體系就是基於此而建立的。這一體系能為企業解決兩方面問題：一是促進企業從局部單一的成本控制上升到整體系統的成本控制；二是促進企業成本控制從單純的會計控制上升到全面的全員控制。其"硬體"系統包括三層成本控制：決策成本、管理成本和業務成本，"軟體"系統就是行為成本控制。在決策成本環節，我國企業需要關注的是，老闆的"點子成本"。在決策機制不健全、尤其是個人說了算的企業里，"點子成本"時有發生，也有教訓。因此控制企業的決策成本特別是"點子成本"的關鍵在於建立完善的決策機制。管理成本是伸縮性很大的成本，應在借鑑先進企業做法的基礎上，提高管理人員自身素質和管理水平，制定具有激勵和創新精神的管理機制和企業文化。至於業務成本控制則應側重於標準化經營，努力做到全員控制，並進行納稅籌劃，合法獲取稅收利益。從"軟體"系統看，任何成本的支出最終都是由人的行為產生的，成本控制歸根到底是行為成本控制。做好行為成本控制的第一步要靠企業的激勵制度，第二步則是要靠企業的優秀文化。而企業文化是在有形的管理制度上逐步形成的一個無形的系統，這個系統一旦形成，行為成本就容易掌控了。
作者簡介
葛長銀，中國農業大學經濟管理學院副教授、研究生導師，中工國際獨立董事；國內最具影響力的實戰派財稅專家之一；撰寫《大眾會計學》，開會計普及之先河；所著《領導者會計學》被中共中央黨校選為幹部培訓教材；倡導“扎得深才能長得高”的“樹根”理論；主持完成財政部、審計署等多項國家級研究課題；曾兼任搜狐、用友等多家知名公司的財務顧問或諮詢專家，常年擔任多家諮詢公司的資深培訓師；為幾十家國有大中型企業和民營企業做過管理諮詢、幹部培訓、戰略規劃以及合作研究。《人民日報》、《北京日報》、《北京青年報》、《中華讀書報》以及中共黨建類權威刊物《現代領導》等重要媒體對其成果進行過專訪報導。
文章原稿
構建我國企業“3+1”成本控制新體系
中國農業大學經濟管理學院 葛長銀
一、問題的提出：從“企業如人”說起
（一）“企業如人”是中外企業經營者的共識
“企業有人性”、“企業如人”已經成為中外企業經營者的共識，這也是他們在有史以來的企業管理實踐活動中得出的真知灼見。我們也曾在《中西醫結合治理我國企業的“三假”問題》等文章里，對企業進行了人性分析，認為企業從小到大，依次具備兒童、青年及壯年的特徵，必須依據這些特徵，針對性地制定製度，對企業進行有效的治理。
其實，把企業當人看待，對企業的成本控制也有啟示，我們構建“3+1”成本控制新體系，就得益於這個啟示。
我們歷來堅信可持續的企業經營（比如百年老店），應該遵循“先舍後得”、“大舍大得”的經營原則。那么在“捨得”的經營原則下，成本就是企業的“舍”，它的大小直接決定企業的“得”——企業利潤或價值。所以，控制這個“舍”，以相對小的“舍”獲取相對大的“得”，就成了企業經營的永恆主題。但問題是，我們目前的成本控制，還大都處於“就事論事”或“盲人摸象”階段，缺少系統的思想和方法。或者這么說：如果把企業的發展比作人的行走，那么我們目前的成本控制大都放在了企業的“腳上”，即根據業務流程或具體的產品來控制成本，而對企業的“腰部”和“腦部”——即管理層與決策層的控制成本，缺乏有效的控制。這就使得目前的成本控制方法有缺項，沒有形成一個完善的系統來控制企業這個“人”。
我們不妨對成本控制問題多說兩句。目前已開發國家的企業成本控制方法（尚不能稱為體系），主要是以美國代表的基於價值鏈管理的成本控制方法，和以日本為代表的成本企劃方法。但這兩種方法都有成本控制的“死角”或說盲區。美國人的價值鏈管理方法，當是“根據業務流程控制成本”的典範，世界各國的企業都在借鑑學習，但它對項目成本的關注只止於項目調查這個階段，沒有考慮企業項目決策帶來的成本支出；日本人的成本企劃——根據產品未來的市場價格確定（倒推）產品成本，提前鎖定了某一產品的成本，但它對未來的一些突發性的管理費用似乎鞭長莫及。也就是說，目前世界最先進的成本控制方法，還沒有形成一套完整的體系，對企業成本進行全面而有效的控制。
我們認為，成本作為企業的一項重要的管理內容，存在於“企業全身心”，成本控制應該是對“企業全身心”的控制。基於解決我國企業成本控制的難題，我們推出了本土化的“3+1”成本控制新體系。
（二）“3+1”成本控制新體系的構建
在“企業如人”這個共識下，企業已被當作“人”來進行管理和經營；既賦予企業盈利的功能，也賦予其精神和文化。我們認為，企業的成本控制也是這樣：要把企業當作一個“人”來控制，不但要控制住企業的“身”，還要控制住企業的“心”，並且要“硬體”和“軟體”一起抓。不但要用硬的手段——嚴格的制度，控制其成本支出；還要用軟的方法——認同的文化，倡導成本節約。我們推出“3+1”成本控制新體系就是基於這個思想。
“3+1”成本控制新體系就是由“硬體”系統和“軟體”系統共同組成的。其“硬體”系統包括三層成本控制，即決策成本控制、管理成本控制和業務成本控制，也就是“3+1”當中的“3”；其“軟體”系統即是行為成本控制，也就是“3+1”當中的“1”。其構建理由如次：
1．三層成本控制是立體的成本控制——控制企業的“身”
如果把企業比作一個人，那么企業也有腦、腰和腳；如果我們要控制住一個企業，就要同時控制這腦、腰、腳（上、中、下）三個部分。基於這個立體控制原理，我們在對我國企業內部控制進行研究時，率先將其分為三個層面的控制，即決策層控制、管理層控制和業務層控制。控制住企業的決策機構、管理部門和業務環節，企業的一切行為就都在掌控之中。依據這個控制框架，再對照我國企業成本管理的現狀，我們認為要徹底解決其成本控制問題，也要從這三個層面入手，構建立體的“決策成本控制、管理成本控制和業務成本控制”三層成本控制新體系，也即“3+1”成本控制新體系的“硬體”系統，來控制企業的“全身”。
2．行為成本控制是全面的成本控制——控制企業的“心”
成本控制歸根結底是行為成本的控制。任何一套成本控制新體系，其執行，最後都要落實到人身上，即行為上。由於文化不一樣，在文化環境中塑造的心理模式就不一樣。“士為知己者死”之類的精神，西方人就很難理解；而公私分明的處事方式，我們中國人又很難做到。何況，在中國企業里，高管、中層管理人員和基層員工，需求不一樣；就是同為高管，其就業理想也有差異，進而導致行為的不同。也就是說，我們中國人的心眼，比西方人複雜。心眼複雜，導致的行為就繁雜，這就需要通過差異化的成本控制方法，分別進行控制，但核心在於控制人的行為，而控制國人行為的有效措施就是依靠在本民族文化土壤中長出的企業文化。
我們認為，政策的執行者是人，國人與外國人不一樣，要控制好中國企業的成本，必須研究中國的文化以及中國人的心理模式，也就是研究國人的行為及其帶來的成本，並加以控制。為此，我們提出行為成本及其控制的主張，構建了“3+1”成本控制新體系的“軟體”系統，來控制企業的“心”。
如此，“硬體”系統和“軟體”系統共同構成了“3+1”成本控制新體系。她立體，我們可以把企業“從頭到腳”控制住；她全面，不但能控制企業的“身”，還能控制企業的“心”，可謂是一個“密不透風”的“防禦體系”。
（三）“3+1”成本控制新體系的功能說明
1．“3+1”成本控制新體系的來源
“3+1”成本控制新體系可以說來源於我們實踐會計學派的“樹根”理論，其基本主張是“扎得深才能長得高”。在這個理論的指引下，我們常年深入企業，並參與了各類企業的實踐環節，為企業解決了諸多現實問題，其中不乏成本控制問題。我們堅信實踐出真知，完全可以這么說：“3+1”成本控制新體系來源於我們參與的企業實踐活動，誕生於本民族的文化土壤。
2．“3+1”成本控制新體系期待解決的問題
“3+1”成本控制新體系期待為我國企業解決兩個方面的問題：
一是促進企業從局部單一的成本控制上升到整體系統的成本控制；
二是促進企業成本控制從單純的會計控制上升到全面的全員控制。
3.“3+1”成本控制新體系的創新
我們依據職能把企業成本劃分為決策成本、管理成本、業務成本，首先將決策帶來的支出歸集在成本中，任何現有的成本控制新體系都沒有將這源頭的決策支出列入控制範圍。
我們提出了管理成本的概念並對其進行了界定。
我們依據產品生產流程，提出了業務成本的概念，並把納稅成本也包含進去。
我們認為企業所有的成本（決策成本、管理成本、業務成本）都是由人的行為帶來的，由此提出行為成本的概念及其控制主張，將現有成本控制的盲點和難點提煉出來。控制住人的行為，就控制了企業所有的成本。
應該交代的是：“3+1”成本控制新體系的構建，是從成本管理的角度出發的，與企業現有的成本核算方法不發生衝突。
二、“3+1”成本控制新體系的相關概念之界定
我們首先要把“3+1”成本控制新體系的相關概念界定好，以便開展討論，並討教於大方之家。
（一）決策成本的概念及其特徵
1．決策成本的概念
決策成本是企業決策層做出某項重要決策而發生的全部費用支出。比如，企業在發展過程中，往往要上項目、改擴建，開發新品種、開拓新市場，或進行兼併或資產重組。這些活動要發生大筆費用支出，而這些費用支出是因企業當局的決策行為而產生的，我們就稱它為決策成本。決策成本與企業的發展戰略密切相關。
決策成本的劃分標準要依據企業的規模而定。對於小型企業來說，10萬元以上的項目投資，可能就要算入決策成本；而對於大型企業來說，100萬元的項目，都可能算不上決策成本。所以，每個企業決策成本劃分的標準是不一樣的，但企業經營者心裡都很清楚，有個具體的數字標準。
2．決策成本的特徵
決策成本一般具備以下四個特徵：
（1）數額大。相對其他支出而言，決策成本是每個企業的大額支出。故從單項支出來看，其數額比較大，有的遠遠超出了企業的承受能力。一些因決策失誤而倒閉的企業，其實就是死在了決策成本上。
（2）回收期長。決策成本一般都不會產生“立竿見影”的回收效果，需要多年才能回收回來。但一旦達到預期的投資效果，就可能促進企業上台階，加快發展速度。
（3）不可控因素多。決策成本發生後，企業的經營環境——比如政策、市場和企業組織等，有可能發生變化，而這些因素大多數是企業在決策時難以預見的；並且，這些因素會導致決策項目延緩甚至失效。故決策成本的回收有“夜長夢多”之憂。
（4）風險大。鑒於以上三個特徵，決策成本就成了企業風險最大的成本，關係到企業的生存；它的支出效益直接決定企業的命運。一旦企業決策機構的決策失誤，企業就會發生損失，受到重創，甚至破產關門。
決策成本的特徵也呈現出“3+1”模式，“3”即是數額大、回收期長和不可控因素多，“1”就是風險大。
（二）管理成本的概念及其特徵
1．管理成本的概念
管理成本是企業日常管理活動所發生的全部費用支出，類似企業的管理費用——管理部門為組織和管理企業生產經營而發生的費用。因為是日常花費，又比較繁雜，所以，管理成本也是企業最難控制的成本。為了歸類控制，企業市場部門的管理費用也應劃歸為管理成本。管理成本體現一個企業的管理水準。
2．管理成本的特徵
管理成本也具備以下四個特徵：
（1）複雜性。管理成本的複雜性主要體現在它發生在企業的各個管理部門，而各個管理部門又都有五花八門的支出，故頭緒多，比其他成本複雜。
（2）突發性。管理成本的突發性體現在“超出企業預算”，也就是在企業“想像之外”發生了費用——比如臨時要交納或發生一種新費用，或百年不遇的市長突然光臨企業——這些“突發”事件，都會增加企業的管理成本。
（3）非量性。也就是沒有準確的參照指標，費用不好量化。比如招待費用就無法確定支出標準，只能“看人下菜碟”，分什麼人，點多少菜和多貴的菜。沒有標準，控制難度就較大。
（4）低增長。這是指企業管理成本的增長一定低於企業的收入增長。這是因為管理成本中有一塊固定費用，在一定區間內是不會增長的。例如租金，就不會跟著銷售收入的提高而提高，相反，銷售收入越大，租金占收入的比例就越小。所以，與企業收入相比，管理成本一定是低增長。
（三）業務成本的概念及其特徵
1．業務成本的概念
業務成本是在企業各個經營環節所發生的費用，一般包括採購費用、生產費用、銷售費用及其發生在這個過程中的納稅成本。之所以把納稅成本單獨提列出來，是因為它的控制方法具有特殊性。業務成本是企業比重最大的成本，因而也是企業的主要成本。要把它降下來，企業的利潤就會明顯的增長。
2．業務成本的特徵
業務成本一般具有兩個基本特徵：
一是全程性。業務成本伴隨企業產品生產的流程發生，可謂“至始至終”地存在於企業的整個生產經營過程，因而具有全程性。
二是全員性。由於業務成本存在於企業的整個生產經營過程，因而也與整個流程的員工相關聯；或者說，業務成本掌握在生產流程所有員工的手裡。因此，它的發生和控制具有全員性的特徵。
（四）行為成本的相關概念
1.美國人的提法
美國學者Hersh Shefrin在其論文“行為公司理財(Behavioral Corporate Finance)”中，首次提出行為成本(behavioral costs)的概念：行為成本是指與管理者由於認知上的缺陷以及心理因素影響所犯錯誤相聯繫的成本或價值的損失。
真拗口！不知道是老美說話不清楚，還是翻譯者沒有文字能力表達清楚。
2.我們是如何想到行為成本的
我們對行為成本的感悟源自筆者的一次講學歸來。在機場，我選擇先乘大巴再就近打的的方法回家，結果只花了30元。若是直接打的，需要100元。我之所以選擇乘大巴，是因為邀請方在回來時已經額外給了我100元的打的費，這100元已經完全屬於我了，花多花少都是我的，所以，要儘量節約。若是回來的打的費用邀請方讓我拿發票報銷呢，我還會乘大巴嗎？肯定不會。這個私密的內心活動讓我想到一個詞：行為成本。並讓我們思考：同一目的的不同的行為會發生不同的成本；而且，節約行為成本一定要與個人利益掛鈎。
3.行為成本的概念及其分類
所以，我們提出的行為成本的概念，跟美國那位“大舌頭”老外所提出的概念還有差別。從我國企業的日常行為出發，我們認為：行為成本就是因為選擇了不同行為方式而產生的成本，分為個體行為成本和組織行為成本。個體行為成本是個人在選擇費用支付時發生的成本，例如業務員出差選擇飛機或火車要發生的交通成本；組織行為成本是企業機構因作出決策而發生的成本，例如企業董事會決策收購甲公司或乙公司而要發生的收購成本。
個體行為成本是隨機性很強的成本，也是行為個體心裡能夠加以區別的成本。例如，我們上述的例子——從機場回市里，若選擇打的，就要花百元左右的交通成本；若坐機場大巴，就花三十元的交通成本。再例如，我們招待客戶，可以點一桌800元的菜，也可以點一桌300元的菜，這就發生了不同的招待行為成本。
控制個體行為成本，主要是控制那些脫離標準的無效和失效個體行為成本的發生，分述如下：
無效成本是指超出成本標準的支出，比如一個雞蛋1元錢，你花了1元2角買的，那超出的2角就是無效成本。控制無效成本主要是限制超標行為，進而控制成本總額。
失效成本是指超正常低於成本標準的支出，比如一個雞蛋1元錢，你花了2角買的，那你買來的肯定不是雞蛋，可能是鵪鶉蛋或其它什麼不符合標準的蛋。控制失效成本主要目的是限制“偷工減料”行為，防範質量成本發生更大的風險。
個體行為成本是與企業每一個員工的日常行為有關的成本，員工的日常行為決定其高低。需要說明的是，800元的那桌菜可能沒吃完，浪費50%；而300元的那桌菜可能甚合客戶口味，獲得意想不到的招待效果。這也就是說，對於一些個體行為成本而言，其高低與效果不一定成正比。
在我國企業里，尤其是那些老闆“一言堂”的企業，組織行為成本其實也是老闆的個體行為成本。所以，控制行為成本，我們以下將側重討論個體行為成本的控制。
三、“3+1”成本控制新體系的控制思路和措施
（一）決策成本的控制思路和措施
1.決策成本在我國企業尚存在的主要問題
在我們提出決策成本以前，儘管我國企業還沒有認識到它，但因決策帶來的成本支出在企業是客觀存在的。我們認為，上規模的企業在進行決策時，還是比較規範的，比如為了防範決策跑偏，他們聘請專家參加（但這也不否認一些專家只會說好話）；我國的上市公司，都是在董事會的領導之下，其決策是要經過所有董事舉手表決的，也是比較穩健的（但也有稀里糊塗舉手的獨立董事）。說到底，上述企業的決策，還是以主要經營人員為主。但因為形成了表決機制，在很大程度上防止了企業決策的失誤。
我們要關注的是，決策成本在我國企業、特別是民營企業中，很容易轉化為老闆的“點子成本”——因腦門忽然冒出個點子而支付的成本。出個點子容易，但因點子發生的成本支出若不能產生目標效益，其結果可能是點子解決不了的。在決策機制不健全，尤其是個人說了算的企業里，“點子成本”時有發生，也給我們不少教訓。例如一家生產板材的企業，老闆忽然上了一個電子類生產項目，由於沒有掌握先進的生產技術，廢品率居高不下，收不抵支，項目連年虧損，成了企業的包袱；再例如一個生產化肥的企業，效益很好，老闆一拍腦門拆巨資上一個煉鋼廠，要掙大錢，可投產後正趕上我國鋼材市場的蕭條時期，結局十分悲涼。
我們分析認為，“點子成本”發生的原因大致有三：
一是自以為是，犯了主觀主義和經驗主義的錯誤（這也是毛澤東在名篇《改造我們的學習》中批判的兩種主義）。尤其是那些初有佳績、感覺良好，又是“一言堂”的企業領導人，容易犯這種錯誤。比如上述生產板材企業的老闆。
二是只知圈內，不知圈外。認為在某個領域做好了，在其他領域一樣能做好，結果由於對新領域的無知，不僅無功而返，還連累了原先的好企業。比如上述化肥企業的老闆。
三是不懂得“唯一不變的是改變”的市場法則，趕時髦，亂上項目，沒有系統的長遠規劃。結果多是項目投產後，季節已改變，浪費了大量的決策成本。這種類似“老百姓一擁而上種大白菜”的企業不勝枚舉。
2.決策成本控制建議
控制我國企業的決策成本、尤其是“點子成本”的建議具體有四（設有董事會或決策委員會的企業請參考）：
一是企業領導要熟悉大小環境。企業經營的領域是小環境，之外是大環境，大環境影響甚至引導小環境。我們所做的決策，多是受小環境的驅使，如果大環境發生了變化，又沒有順勢修正，就有可能損失決策成本。所以企業領導不僅要熟悉小環境，還要熟悉大環境；駕御小環境，把握大環境。
二是多聽取反面意見。在上一個項目時，支持你的人或許是“馬屁”意見，這種意見只能加速你的冒失行為。所以要多聽聽反面意見，尤其是那些在這個項目上做失敗了的人的意見。正反意見都聽到了，再決定你的行為。當然，企業要形成樂意聽取反面意見的文化環境，要鼓勵各級領導和員工敢於發表反面意見。
三要建立完善的決策機制。拍腦門上一個項目與經過科學論證決策上一個項目，結果肯定是不一樣的。所以，在控制決策成本方面，完善的決策機制尤為重要。建立決策機制，可以借鑑先進企業的做法。企業重大項目決策，應該有專家參加。
四是針對一些老闆的強權心態（也是為了防止獨斷專行），應在企業推行“少數服從多數”的民主集中制，建立“企業決策委員會”（這類似西方的議會或我們的人大），企業重要的決策成本支出，要上會表決。
（二）管理成本的控制思路和措施
1．管理成本在我國企業尚存在的主要問題
管理成本體現一個企業的管理水平。我們在分析一些企業的會計報表時，還是看得到，有些企業的管理成本居高不下，或高於企業收入的增長。我們認為其中有問題，原因可以歸結為三點：
一是管理制度缺失或難以落實。對於維護企業管理部門有效運行的管理制度，我國企業的基本現狀是：民營企業缺，國有企業松，私營企業無影蹤。大部分私營小企業沒有完善的管理制度，我們曾遇到一些企業甚至沒有明確的管理費用支出制度。沒有制度就等於沒有堤壩，錢就會像水一樣流出；沒有制度，也就沒有許可權，管理部門也就無法主動運行。國有企業的管理制度相對健全，但也有“壁畫”之嫌，因缺少股東監督或經營激勵成分，一些制度也成了“牆紙”。一些民營企業管理制度缺失，或有制度，但就是執行不了。我們曾遇見過整天寫制度的某民營企業，但制度頒發下去，就是執行不了；執行不了，著急的老闆再頒布一個執行的制度。如此循環，企業快成了“制度加工廠”了。
二是管理效率低下。主要表現在很多企業管理手段和方法落後，一些管理崗位沒有發揮應有的作用，一些管理幹部缺乏現代的管理意識，使不上勁，每月按時領工資，但一些管理工作不能按時或按質完成。管理缺乏動力，也缺乏創新，比如集中採購就能節約辦公用品費用這種節流的事，一些管理人員就是看不到，想不起來。但我國的大型民營企業，以及有涉外業務的國有企業，在管理效益方面已逐漸向國際企業接近。
三是沒有建立完善的管理機制。機制是一個有效的運轉系統，我國大部分企業沒有建立這個有效的系統。管理制度缺失和管理效率低下，都跟企業沒有建立完善的管理機制有關。所以，對我國企業而言，沒有完善的管理機制和有效的激勵機制，是企業管理成本沉重的主要原因。
2．管理成本控制建議
在越來越激烈的市場競爭環境中，企業要謀求發展，就必須向管理要效益，降低管理成本。我們的控制建議有四：
一是要建立完善的管理機制。一個好的管理機制，可以把一個懶人變成一個勤快人，把一個勤快人變成雷峰；反之，這個順序就會發生逆轉。降低企業的管理成本，首先要借鑑先進企業的做法，再結合本企業實際情況，制定賦有激勵作用和創新精神的管理機制。
二是通過“請進來、走出去”的方式，提高管理人員自身的素質和管理的水平。自己不會，可以學習，通過各種學習來改善管理方法和手段，強化現代管理意識，降低管理成本。
三是很抓落實，把管理人員的積極性和能動性與他們個人的利益捆綁。通過預算把管理費用劃分到部門，超支扣工資，節約發獎金，讓管理人員花錢就跟花自己的一樣，他們就會在日常行為中“儘量少點一個菜”，主動地節約招待費用等管理成本。
四是針對企業的浪費現象和一些人“反正錢不是自己的，逮著機會就花，不花白不花”的心態，用制度（比如舉報）和文化提倡道德成本的觀念，劃定成本底線，誰敢越過底線就讓他付出高額成本，逐漸養成“浪費企業財富就有犯罪感”的文化氛圍。有了成本底線，並藉助企業文化的建設，紛亂的管理成本相信就容易控制了。
（三）業務成本的控制思路和措施
1.業務成本在我國企業尚存在的主要問題
在採購、生產和銷售過程存在的問題，就是業務成本存在的問題。鑒於探討業務成本的聲音比較複雜，我們一切從簡，僅從自身的角度把看到的問題擺一下。
我國企業在業務成本方面存在的問題，大致有四：
一是缺少成本支出標準。一件產品要用多少材料、用多少勞動力和輔料，一些企業就是一本糊塗賬。
二是成本責任劃分不清晰。一些費用發生了，不知道歸屬哪個業務環節。比如一些採購費用或銷售費用的分攤，就是很隨意，不規範。
三是“粗心大意”，不注意從細節控製成本。一些企業注重撿西瓜，忽略了芝麻；沒有注意日常行為的成本控制，或沒有利用好全體員工來控制成本。
四是沒有正確對待納稅成本。一些企業不知道用合法的手段減輕納稅成本，在納稅方面存在“蠻幹”行為，潛伏很大財稅風險。
存在這些問題的企業，大都是中小型企業。這些問題有的是企業從小的積習，有的是在企業發展中產生的新病，企業要想做大，變成“正規軍”，必須要改掉這些習性，就像兒童向青年成長過程中，必須要改掉那些不良習慣一樣。
2．業務成本控制建議
在借鑑美國人的價值鏈管理或日本人的成本企劃等先進方法的同時，我們的具體建議有四：
一是制定各業務環節的成本標準，進行標準化經營。這個標準可以依據企業的採購、生產和銷售的費用記錄，再參照先進企業的費用指標制定；也可以根據預算來制定。有了各業務環節的成本標準，一方面便於日常成本的精確控制，另一方面也有助於準確地測算利潤，用目標利潤激勵員工。
二是改善經營模式，變高成本為低成本，減輕企業的負擔。比如一家家電生產企業，一開始是讓各個分廠生產配件，總廠組裝，由於責權利不清晰，又缺少成本標準和相應的激勵機制，生產成本居高不下，企業連續虧損三年。後來他們改變經營模式，把分廠承包出去，積極性一下子就調動了起來，生產成本大大降低，企業扭虧為盈，利潤持續增長。
三是要從細節抓起，抓西瓜也要撿芝麻。業務成本的控制主要由全體員工來完成。對一個普通員工來說，讓他抓個西瓜很難，但撿一些芝麻很容易，關鍵是要灌輸成本控制理念，讓他們時刻有成本控制意識，並用這種意識去指導他們的具體行為。比如蘑菇種植企業在包裝產品時，用剪刀給蘑菇去根就是一個成本控制細節。根剪大了，分量就輕了，成本就高了；根剪小了，分量就上去了，成本也就低了。剪大剪小完全取決於拿剪刀的員工有無成本控制意識。在我國的企業，這樣的成本控制細節很多，各企業可以參考挖潛。
四是要進行納稅籌劃，合法地獲取稅收效益。尤其是那些偷逃稅款的企業，必須改掉惡習，用合法的手段獲取稅收利益。
建立上述三層成本的控制措施，就建立了“3+1”成本控制的“硬體”系統；把三層成本用“硬體”系統掌控住，我國企業的成本控制問題就會得到很好的解決。
（四）行為成本的控制思路和措施
1．行為成本在我國企業尚存在的主要問題
目前我國企業大都沒有行為成本的概念，所以，其存在的問題也不好歸納。或者也可以說，我國企業目前存在的所有成本問題，都屬於行為成本問題。問題的大小，與企業文化的優良程度及其薰陶下的員工素質成反比：那些擁有優秀文化的企業，問題就少點；反之，就大點。
2．行為成本控制建議
我們認為，企業的成本主要是行為帶來的，控制行為成本的關鍵點，在於控制住每個企業成員的個體行為，讓其“木直中繩”，符合最低成本標準。
人的行為是由意識決定的，所以，控制個體行為成本的核心是控制人的意識。而控制人的意識，第一步要靠企業的激勵制度，第二步要靠企業的優秀文化。
（1）制度控制支出
企業制度的主要作用是控制每一個成員的支出，激勵制度則能限制人的意識和行為。例如，把費用劃分到企業的各個部門甚至個人，節約了按比例發獎金，超支了扣工資，那么，員工在選擇打的或坐機場大巴時，就會考慮到這個交通費用中有自己的一部分錢，為了省下這部分錢，在不影響工作的條件下，他往往要採取低行為成本策略——坐大巴。在點菜或其他方面他們也會有這樣的考慮和選擇。如此以往，就能在企業形成良好的節流風氣，促進良好的企業文化建立，而這正是激勵制度所要達到的目的。
（2）文化創造節約
優秀的企業文化在行為成本控制方面能產生節約作用。這就像一到春節遊子就想回家一樣，文化一旦形成，就能左右人的意識和行為。在一種節約成風的企業文化中，員工下了飛機就會自動選擇大巴，因為在他的意識里，選擇大巴是正確的，而選擇打的是不正常的（除非有緊急事務）。在點菜和其他方面也是如此。企業文化是在激勵制度基礎上形成的，形成時間因企業領導人的作風和企業精神或長或短。在這個過程中，企業領導人要帶好頭，如果有一次出現“你在那啃鮑魚而讓員工吃鹹菜”的行為，其他人逮著機會就可能要上行下效，你的制度就是扯淡，更談不上創造優秀的企業文化。
建設優秀的企業文化首先要提出一個核心理念，也就是讓所有員工都折服的主張，比如水泊梁山聚義廳門口旗桿上的“替天行道”四個大字，就是梁山的核心理念，它吸引各路英雄上山並忠心效力。其次，是在這個核心理念的指導下，逐步形成生產、市場、人才等經營理念，構建企業文化體系，塑造優秀的企業文化。
企業文化是在有形的管理制度上逐步形成的一個無形的系統，這個系統能夠左右各類員工（高管、中層幹部或基層業務人員）的行為，一旦形成，行為成本就在掌控之中。
在我國企業中，行為成本基本上都屬於個體行為成本。在買價相同的基礎上，個體行為成本的高低就直接決定企業不同的利潤水平。所以，控制住個體行為成本符合企業最低的成本標準，企業的利潤、業績或價值就在掌控之中。
四、結束語
“3+1”成本控制新體系是我們依據會計實踐學派的“樹根”理論提出的成本觀點和系統控制主張。但限於學識，我們對其中的一些問題尚欠缺深度思考，沒有討論透徹；我們提出基本的成本控制思路和方法，尚需進一步研究。故在此只能起拋磚引玉的作用，期待更多專家、學者或學界老大給予指點，參與本話題的討論，共同完善本體系。
