基本信息
詞目：人員編制
拼音：ren yuan bian zhi
基本解釋： staffing[英][ˈstɑ:fiŋ]
1. 按照規定能容納的人數，確定人員編制名額。 《宋史·職官志九》：“﹝客省使﹞舊無定員。” 明 李東陽 《重建首陽書院記》：“人才日盛而籍額有定員。”如：這輛客車的定員是五十五人。
2. 按照崗位及人員能力素質，規定人員編制名額。 《南齊書·崔祖思傳》：“正樂定員，唯置三百八十八人。”《宋史·職官志四》：“ 孝帝即位，詔館職儲養人才，不可定員。”
人員編制普若非釋義
人員編制，又稱人員結構。是指在一個組織中，.管理人員在對企業所需人員數量、類型、崗位等分析的基礎上而確定出企業（組織）需要的適合企業發展的人員的配備數量及界限。
人員編制的分類
1、按橫向行業結構分，例如部隊人員編制標準、學院（師生）人員標準、企業管理人員編制標準等。
2、按綜合程度分，單項人員編制標準（以單台設備、單個崗位、單項工作群體為對象制定的定員標準）和綜合定員標準（選擇某一個具有代表性的，能夠綜合反映一單位勞動效率的綜合指標來制定人員定員標準，如1979年交通部規定，每輛營業汽車配3.86~4.81人）。
3、按微觀組織結構分，企業人員編制、部門人員編制和小組人員編制三級。
人員編制的四大原則
以戰略為導向
強調崗位與組織和流程的有機銜接。以企業的戰略為導向、與提升流程的速度與效率相配合。
以現狀為基礎
強調崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現實狀況為基礎，充分考慮崗位價值發揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內外部環境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求。
以工作為中心
強調人與工作的有機融合。充分考慮任職者的職業素質與個人特點；體現職位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現人與職位的動態協調與有機融合。
以分析為手段
強調對崗位價值鏈的系統思考。不僅是對職責、任務、業績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環節應發揮的作用的系統思考。包括該崗位對組織的貢獻，與其他崗位之間的內在關係，在流程中的位置與角色，其內在各要素的互動與制約關係等。
人員編制的三大方法
1、正向定編
即先確定企業的定編人數，再分解為部門定編，然後落實各小組定編人員具體數量。
2、逆向定編
先進行小組人員定編，再進行部門人員匯總，最後得到企業人員定編總數。
3、綜合定編
一般先確定生產人員定編數量，再確定管理人員及非生產人員與生產人員的比例，最後確定非生產人員及管理人員的定編數量。
人員編制的基本依據
企業的發展戰略、業務目標，在許多企業中並不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。
人力資源專家認為，其實，人員編制的基本依據是企業本身的發展戰略或業務目標，企業在特定的時期內，要完成什麼樣的戰略目標，構成了企業形成一切工作的中心。如果企業的戰略目標不清楚，或者根本沒有，企業里的一切工作都失去了方向和依據。這似乎是一個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經常遇到類似的情況：企業業務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。作為國內著名的諮詢公司，普若非諮詢為多家企業設計了組織架構及定崗定編方案，獲得了客戶的高度認同。
人員編制的目的是實現“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這裡最重要的是首先要弄清楚企業要做的“事”。有了工作目標，然後才需要相應的崗和人來做。當然，企業的戰略目標，也就是“事”的確定，也不是一個簡單的問題，它必然涉及企業一系列內外部的因素，如經濟環境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業戰略目標是企業發展的前提條件。
人員編制考慮的要素
（一）管理幅度
管理幅度，又稱控制幅度，是指一名主管人所能夠直接領導、指揮和監督的下級人員或下級部門的數量及範圍。
決定管理幅度寬窄的主要因素一般有三個：
（1）管理者與被管理者的性格、知識、才幹、精力、經驗、習慣、年齡、動機、作風等；
（2）組織的正式規定，如規章、制度、規劃、紀律、責任、待遇、慣例以及技術設備、氛圍、人際關係、權力的集中程度等；
（3）社會的總體發展水平、社會對組織的需求、社會道德風尚及意識形態，以及與組織有關的家庭或家族意志等。
管理幅度應限制在“至多5人，可能最好是4人”。但這一規則有一個例外，即在組織的基層從事例行工作時，員工相對其他部門的人而言接觸人員較少，監督工作不太複雜，則可以有一個較寬的控制幅度。
（二）管理層次
管理層次亦稱管理層級，是指組織的縱向等級結構和層級數目。管理層次是以人類勞動的垂直分工和權力的等級屬性為基礎的。不同的行政組織其管理層次的多寡不同，但多數可以分為上、中、下三級或高、中、低、基層四級。前者如通用的部、局、處三級建制，後者如國務院、省政府、縣政府、鄉政府四級領導體制。但無論哪一種層次組建方式，其上下之間都有比較明確和嚴格的統屬關係，都是自上而下的金字塔結構。
人員編制的工作流程
戰略目標明確後，並不意味著人才編制就可以自動進行了。人才編制的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基礎。但做同樣的“事”採用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設定的不同。最佳化的流程可以給出最有效的崗位設定，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，人才編制必然涉及的一項前提性工作就是“流程最佳化”。
一提到流程最佳化很容易被人們認為是一件複雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程，它根據目標的繁簡程度可採用的最佳化方法和程度也可以不同。涉及企業總體變化的流程重整是一種最佳化，局部流程的小改小革也是一種最佳化。只要新的流程能夠使輸入大於輸出、是一個增值的過程，它就是一個最佳化的流程。我們把最佳化流程中的關鍵環節找出來，設定成崗位，賦予其職責，並根據該環節的工作量配置相應的員工數，人才編制就能夠做到是科學合理的。
應從業務人員著手
企業的崗位數量有很多，特別是生產（或服務）流程複雜的大企業更是如此。事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經營的崗位，它們是企業生存發展的核心部分，人才編制應該首先把這些核心崗位搞清楚。
企業內各種崗位是具有一定比例關係的，人才編制應把握這些基本的比例關係。一是直接與非直接經營部門之間的比例關係；二是直接與非直接經營部門內部各種崗位之間的比例關係；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關係。各種非直接經營崗位的確定雖然要依據其各自最佳化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經營崗位之間的比例關係。這些比例關係是眾多的企業在長期的經營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷最佳化的積累。有些已開發國家的政府部門經常對各行業的關鍵指標進行統計並公開發布，其中包括企業崗位情況的統計。
崗位設定的常用形式
人才編制中的“定崗”也即是崗位設定工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基於任務的崗位設定、基於能力的崗位設定和基於團隊的崗位設定。
1.基於任務的崗位設定
即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，並用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明了，易於操作，到崗者經過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便於管理者實施監督管理，在一定時期內會有很高的效率。在這種形式下，企業內部的崗位管理主要是採用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設定的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重複同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由於任務目標是可以量化的，所以這種崗位設定的具體編制也可以用人均勞動生產率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。
2.基於能力的崗位設定
人才編制基於能力的崗位設定是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區別在於崗位的任務種類是複合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設定的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥於某個崗位設定的職責範圍內，從而有發揮個人特長的餘地，進而使企業具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業內部的崗位管理常常採用的是“寬頻”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。許多美國企業內部從上到下只有6個等級，各等級內的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據市場的變化來調整企業內部各崗位所承擔的具體任務。由於員工個人的表現難以像基於任務的崗位設定那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時，由於對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式在第三產業占主導的時代很顯著：許多第三產業的行業是高度依賴於人的。在這些行業中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、諮詢服務、超市零售等等。因為在這種服務性的行業中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程、是難以量化的，所以這種崗位設定形式往往不規定一個具體的編制數，而是用一定的人力成本預算來進行控制。
3.基於團隊的崗位設定
則是一種更加市場化、客戶化的設定形式。它採用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經常保持良好的精神狀態。顯然，它是一種比較理想的崗位設定形式。但據伯特諮詢2003年所做的一些調查顯示，這種形式對企業內部的管理、協調能力要求很高，否則容易出現打亂仗。它的套用還不夠普及，更多的是在那些“項目型”的公司中套用，如軟體設計、系統集成、諮詢服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。這種崗位設定形式的人員確定往往也是採用根據客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往往採用預算控制法。
人員編制實例解析
如何實現“以機定產”原則下的人員編制
所謂“以機定產”，是指人員充分配置，物料及時供應，使設備的利用率最大限度地提高，進而達到設備產能的最大發揮。
(1)設備決策
1.1進行生產線總體設備配置時，要注意各工序設備產能的均衡性；
1.2必須使設備保持良好的運行狀態；
1.3不同的工序，不同的生產要求，應配置不同檔次的設備；
1.4應合理地對設備性能進行選擇，既要確保產品質量達到設計要求，又要儘量降低設備成本；
1.5遇到可以用設備完成又可以用手工完成的工作，要合理進行選擇；
1.6要確保半成品、材料的供應，使設備不致因此而停頓；
1.7要保證設備耗材、配件、刀具、模具的供應；
1.8要做好設備工作狀況記錄及產量統計，正確進行績效評估；
1.9要及時注意，不斷調整設備異動；不斷地進行完善；
1.10設備不斷更新換代，是追求更高“設備生產能力”的必要前提。
(2)人員決策
2.1正確進行設備日常工作時間的設定，（即一班制或二班制），以提高設備的利用率；
2.2認真研究人員定編，做到人員的最佳配置；
2.3要進行人員的充分配置，特別是輔助工與雜工的配置，以確保設備達到最佳運行狀態及最高效率；
2.4要不斷進行操作人員技能培訓，以便有更多更好的機械操作人員，隨時進行崗位填充與調整；
2.5應加強管理，使每個員工充分認識自己的責任，並具備良好的職業道德；
2.6實行嚴格的人員定編，確保人員數量，並防止造成人員浪費；
2，7實行“人員定崗”，明確設備的具體操作要領，設備操作手的工作職責與任務分工，並嚴格禁止串崗事件的發生；
2.9將設備產量與操作人員工資相結合，並做到獎罰分明。
