建立
一、 選定一批需內部儲備人員的關鍵或流動性大的崗位。
任何一家公司，它都有某些比較關鍵的崗位或流動性比較大的崗位，比如說行銷經理、人力資源經理等，這些重要崗位的人員一經流失，必會對公司產生比較大的損失，我們在採取各種措施防止重要崗位人員流動的同時，也不可不為這些崗位儲備一些超級替補。這樣做的好處是，一方面可以將流失後的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握著公司的重要資源而趁機要挾公司。
另外，對於流動性比較大的崗位，我們在儘快分析出人員流動大的真正原因的同時，也要對這些崗位做一些適當的儲備方不會自亂陣腳。
在選定崗位時，一定要對這些關鍵崗位人員所需的技能及素質有一詳細的分析，使我們在挑選儲備人員時才能心中有數，避免憑感覺選人，從而達到少走彎路的目的。實際上，我們許多企業在“崗位工作說明書”中，對人員的任職要求也會有一些簡單的描述，但勢必過於概括，故在選擇需儲備崗位時，只有對所需關鍵崗位的任職要求作充分詳盡的分析，才能真正做到有的放矢。
二、 確定一批骨幹及儲備人員，並建立儲備人員個人檔案。
確定崗位後，可以開始在公司內，根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力，篩選一批骨幹及儲備人員，有針對性地分析儲備人員優勢、劣勢及性格特點等，確定儲備人員可能適合的崗位及培養方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案（此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案），檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而歷練的時間等等。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整。
三、 擬定培養方案，對儲備人員開展有針對性的培訓。
很多企業，不能說他們沒有考慮過要對儲備人員進行系統的培訓，但在實際操作中，卻反映出一是沒有明確的目的、沒有詳盡的準備有針對性的培養方案，另一方面，既使有了方案，也沒有做到持之以恆，到最後，大都不了了之。這樣下去，儲備人員既沒有感到公司在重點培養他們，也沒有從培訓中提高管理知識及技能，從而不僅沒有有效促進員工的工作積極性，相反還影響了員工情緒，阻礙了員工的進一步提升。因此，綜合各方面的經驗教訓及本公司現在的實際情況，對儲備人員的培養一定要有目的，有針對性地制訂詳細的方案，在條件許可的情況下，可以適當考慮輔以輪崗、外送培訓、適當增加儲備人員相應職能及權力等方案，而且一定要有始有終，雖然一開始可能會投入較多的精力及時間，但回報一定是可以節省更多的時間，節省更多的精力。
四、 在培養過程中加強對儲備人員的觀察。
在培養過程中，應時常觀察評估儲備人員的能力提升情況：
1、 如儲備人員普遍提升效果不理想的，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案，使我們的培訓方案切實向員工靠攏。
2、 如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對確實因儲備人員自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調整出局，不要在其身上浪費過多的精力，同時，及時補充或招聘人員充實到儲備人員隊伍中，避免直接招聘關鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費。
五、 對儲備人員實行360度全方位考核後上崗。
每到一定時期，應即對儲備人員實行360度全方位考核：
1、 對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負面因素，用他則信他，但如在試用期間發覺儲備人員確實不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調整。
2、 對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現有崗位人員能力的，則可考慮取代現有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團隊中增進競爭，營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。
3、 對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位後，再進行調整。
培養評估體系
任何一套培養體系，它的最終目的，都是為規範管理服務的，一套培養體系的成功與否，得看它所產生的效果值有多大，每到一定時期，均應對整套培養方案進行評估，具體針對使用這套評估體系後，
等方面進行效果評估，並對下一個培養方案進行調整補充。
