個體職業發展模型

個體職業發展模型，現在理論界更多地從一個三角模型去理解員工的職業發展：即組織層面、個體層面和連線這兩個層面的過程和行為。

模型

個體職業發展模型

Dalton和Tompson(1986)從組織和個體互動的角度出發，探討了個體的職業發展階段，他們把個體的職業發展分為四個階段：

第一階段的主要任務是個體建立自我意識。Dalton等認為參加工作是個體樹立自我意識的關鍵階段，從自己的工作經驗和他人的反饋，個體開始明確“我是誰”。Super(1957)也把自我概念作為其職業發展階段模型的一個核心結構。這種自我意識的重要性可以從失業者身上很明顯地表現出來，Eisenberg和Lazersfed發現，失業者往往會失去對時間的知覺，工作的喪失伴隨著家庭的緊張、個體自尊的下降和情緒的混亂。

Dalton等認為，個體職業發展第二階段的主要任務是發展能力。個體在建立了適當的角色知覺後，組織為個體提供了展示和提高自己能力的機會。對大多數人而言，組織不僅提供這樣的機會，而且支持和強化這種行為。個體需要學會管理自己和時間，有效地處理原材料、信息、客戶和同事關係，獲得組織的信賴，在成功的工作經驗中得到自尊和他人的尊重。

第三階段的主要任務是與他人建立一種共同發展的關係。在這一時期，個人需要能夠與他人建立一種相互促進的工作關係，這是影響個體職業發展的一個很重要的因素。Levinson (1978)在他的職業理論中，也特彆強調了年輕人與有經驗的年長者(如老師、上司、同事等)之間的教導關係對他們發展的關鍵作用。Kaner(1977)的一項研究發現，如果企業提供的發展機會太少，那么員工會將自己的注意力從組織中轉移，降低自己對工作的參與程度，尋求外部的認可。所以，企業應該注意自己的工作設計，以利於員工與他人建立共同發展的工作關係。為員工的職業發展提供支持環境。

個體職業發展模型

Dalton等認為，當個體開始為企業提供戰略方向、代表組織行使權力的時候，個體的職業發展就進入了第四個階段。其發展任務是學會如何代表組織行使權力。組織的權力代表了一種信任，對個體能力的一種認可。組織希望這種權力能夠超越個人和家庭的利益，而不是利用手中的權力為自己謀福利。能否合理使用這種權力是影響個體職業進一步發展的關鍵因素。

在以個體差異為基礎的模型中，Schein(1978)的職業錨理論的實踐意義尤為明顯。他通過研究個體的社會化過程和心理契約的形成，致力於尋求個體需要和組織要求的結合點。他認為個人的職業目標是自己收集個人活動信息的結果，而這種信息主要來源於兩方面：實際工作經驗和自我評價。個體依此來評價企業提供工作機會與自己職業設計的匹配程度，這種對話機制的建立是企業人力資源規劃和開發系統中的中心環節，它關係到公司人力資源管理政策的成效。

Schein(1978)對44名MBA學生進行了長達10～12年的縱向追蹤研究，調查中發現儘管個人的工作經歷不盡相同，但他們在解釋自己職業決策時的原因卻存在相似點。由此他將個體進行職業選擇深層原因歸結為五種，提出了職業錨概念：追求技術能力(technical／functional competency)、管理能力(managerial competency)、安全與穩定(security／stability)、創新(entrepreneurial creativity)、自主與獨立(autonomy／independence)。職業錨概念有三個顯著的特點：(1)它是一種自我感覺到的品質和能力，來源於過去在工作中取得的成績；(2)它是自我感覺到的動機和需要，來源於實現中自我診斷和他人反饋；(3)它是自己感覺到的態度和價值觀，是個體在與各種組織規章制度的互動中形成的。因此，職業錨概念比價值觀的涵義要寬泛，它強調了在實際工作中的形成過程，以及在這一過程中外界環境的反饋作用。

個體職業發展模型

在企業的職業管理中，一個重要的方面就是應該認識到影響員工滿意度的因素存在著很強的、非物質性成分，而職業錨理論提供了理解這些因素的一條途徑。Barth(1993)認為，這些因素有助於企業採取有針對性的措施，提高職業管理的有效性。Derr(1986)則認為，可以根據每種職業錨類型員工的特徵，決定職業支持措施的有效性。例如，評價中心技術適合於那些追求技術能力與個人發展的員工；職業諮詢更適合於追求安全的員工；而提供不同的職業通路信息則更有利於追求個人職位發展和個人自由的群體等。

這兩個職業發展模型都是建立在個體與組織發生的互動基礎上。Dalton等的職業階段模型，注重回答了個體在職業生涯每一個階段需要解決的主要問題，以及相應的心理特徵；而 Schein的職業錨理論，則著眼於這種互動對個體職業發展實際產生的影響，分析了個體進行職業決策的關鍵因素。兩個模型出發點相同；但各自的著重點不同。

責任

職業發展

（一）組織的責任
組織的責任是開發並在組織內部向員工通告職業選擇權。要向員工傳遞組織內所存在的職業選擇，組織應該把能實現員工職業目標的職業道路，向員工提出詳細的建議。在新的職位出現和老的職位被淘汰時，人力資源管理部門一般負責使這些信息能馬上被員工了解。
（二）員工的責任
員工有了個人職業規劃，就必須採取一系列的實際行動，如要虛心接受公司各方面專家和直接管理者的有關職業發展的指導和建議，要進行自我評價，選擇一條正確的職業道路，接受公司組織的一系列的培訓，並要加強各方面的學習等。
（三）直接管理者的責任
直接管理者在推進下屬的職業發展中發揮重要作用，他們應該引導員工如何進行職業發展，然後幫助員工評估結果。管理人員起到的作用應該包括充當顧問、評價者、教練和指導者等。

實施

（一）員工自我評估

職業發展通道

員工的自我評估指員工個人對自己的能力、興趣、氣質、性格以及自己職業發展的要求等等進行分析和評價，以確定自己合適的職業生涯目標和職業生涯發展路線。
（二）組織評估組織評估是要利用相應的信息對員工的能力和潛力作出客觀公正的評估。這些信息主要來自對員工的績效評估，也包括反映該員工的受教育狀況和以前工作經歷等信息的人員記錄。組織對員工個人的評估通常應由人力資源人員和員工的直接管理者共同進行。
（三）職業信息的傳遞員工要確立現實的職業發展目標，就必須知道可以獲得的職業選擇和職業發展機會，並獲得組織內有關職業選擇、職業變動和空缺的工作崗位等方面的信息。組織要及時為員工提供有關組織發展和員工個人的信息，增進員工對組織的了解，包括職位升遷機會與條件限制、工作績效評估結果、訓練機會等的信息，幫助員工了解自己的職業發展通道。
（四）職業諮詢職業諮詢是指整合職業規划過程中不同步驟的活動。它是伴隨著整個職業生涯發展過程的多次或連續性諮詢活動。在職業發展過程中，有可能出現許多員工無法預測或必須面對的難題，如職位升遷、跳槽、職能轉換、人際關係等。職業諮詢可以為員工解決職業發展中的困惑，為員工作出明智選擇提供參考意見和決策支持。
（五）職業道路引導職業道路引導可定義為一系列包括正式與非正式教育、培訓及工作體驗的開發活動，這些開發活動有助於員工能夠從事更高一級的職位。職業道路引導指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每一個員工可能沿著本組織的職業道路變換工作崗位。