概述
五大發電集團欲吃核電誘人“蛋糕”國家電力公司曾是中國最大的企業集團，由原電力工業部改組而成，經國務院批准於1997年1月16日正式成立。公司採取國有獨資形式，是國務院授權的投資主體與經營主體。國家電力公司控制了全國幾乎所有的電網和約60%的發電資產，並且電力調度集中管理，統籌發電、輸電、配電和供電四個環節。
2002年, 中國推行”電力改革”, 國家電力公司被重組分拆為五大發電集團和兩大電網公司, 此後, 發電和輸電業務便各屬經營。
五大發電集團:
是指中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司。
兩大電網公司:
國家電網公司、中國南方電網有限責任公司。
2002年電力體制改革後，新成立的五大發電集團堅持“以電為主、上下延伸”的發展戰略，加大資本運作力度，在收購電力資產、投資控制煤炭與金融資源、資本市場融資、改制重組等方面大顯身手，成為資產併購市場和資本市場的主力軍。
發展
以電為主上下延伸
中國五大發電集團利潤五大發電集團五年來資本運作的總體特徵是，圍繞“以電為主，上下延伸”的產業發展戰略，積極開展資本運作。
——通過對電力資產的併購，實現裝機規模和發展區域的迅速擴張。“以電為主”是五大發電集團堅定不移的發展方針，五大發電集團成立後，堅持新建和收購併重的發展思路，力爭在裝機規模增長、區域發展方面占據先機。
華能集團收購電力資產的工作起步較早，收購力度較大，並將電力資產收購的側重點放在經濟發達的珠江三角洲、海南地區和煤炭資源相對豐富的山西、內蒙古地區，側重於對電力上市公司及母公司股權的收購，如通過收購粵電集團、深圳能源集團的股權成功進入珠江三角洲地區，通過收購海南地區現有發電資產實現對海南發電市場的控股權。
大唐集團主要側重於對水電資產的收購，如通過桂冠電力全資收購了福建安豐、集興龍湘水電站和四川天龍湖、金龍灘水電站，大唐發電通過收購真興電力公司90%的股權成為青海直崗拉卡水電站運營商。
華電集團、國電集團、中電投集團主要是以實現區域資產突破、獲取控股權和擴大裝機規模為目標，實施了電力資產的併購工作。
華電集團通過對上海奉賢燃機發電公司、天津軍糧城電廠的收購，實現了在上海、天津零資產的突破；國電集團通過收購吉林、重慶、湖南地區的發電資產，實現了在上述地區零資產的突破，通過國電電力等公司少數股東的股權，獲得了絕對控股權；中電投集團通過收購，完成了對吉林能源交通總公司、江蘇蘇源賈汪發電公司的絕對控股，並通過收購廣州電力企業集團公司的股權，進入廣東電力市場。
到2007年底，各發電集團發展區域從當初的十幾個省擴大到幾乎涉及全國絕大部分省區，最多的集團已達到29個省、市、自治區。
——五大集團高度重視對煤炭產業的投資收購。五年來，煤炭供應日益緊張，價格連年上漲，嚴重製約了發電集團的盈利空間，各發電集團紛紛通過資本運作加大對煤炭資源的控制力度。
華能集團採取了戰略合作和出資收購的模式，並全資收購了內蒙古扎賚諾爾煤業公司；大唐集團基本採取了與大型煤業集團公司合作開發模式，與大同煤業合作開發塔山煤炭，與開灤集團、陝西煤業集團、內蒙古匯能集團等合作開發煤炭項目。華電集團專門成立煤業公司，在內蒙、陝西、新疆、山西等地積極開拓煤炭產業。國電集團通過控股收購內蒙古平煤集團（年產1800萬噸）間接控股了上市公司平莊能源，為確保國電集團煤炭供應打下良好基礎；中電投集團投資控股的霍林河煤田是國內五大露天煤業開採地之一，目前已經成為中電投集團主要利潤來源之一。
——五大集團加大對金融產業的投資力度，紛紛成立財務公司，對內部資金實行統一運作。在電力體制改革後，華能集團成立華能資本服務公司，專門實施華能集團的金融發展戰略，並先後控股收購了長城證券、發起設立了永誠財險公司、金達期貨經紀公司；其他四家發電集團公司先後通過收購重組方式設立了財務公司，全面實施對本集團公司內部資金的集中管理。華電集團還投資控股了煙臺商業銀行，成為第一大股東，所投資控股的信託投資公司正在開業報批中。
積極利用資本市場
電網——集團總部融資以債券為主。五大發電集團充分利用總部良好的信用優勢，加大了資本市場的融資力度。據公開披露的資料統計，五大發電集團公司總部5年從資本市場融資410億元，基本採用債券融資方式。華能集團兩次發行債券融資60億元，大唐集團兩次發行債券融資50億元，華電集團三次發行債券融資70億元，國電集團發行兩次債券融資55億元，中電投集團發行六次債券融資175億元。
——上市公司股權融資和債券融資相結合。五大發電集團5年中通過所管理的上市公司融資528億元，占總融資規模比例為55%。其中，華能所管理的上市公司資本市場融資223億元（全部為債券融資），大唐所管理的上市公司資本市場融資80.78億元（其中債券融資40億元、股權融資42.78億元），華電所管理的上市公司資本市場融資70億元（債券融資40億元、股權融資30億元），國電所管理的上市公司融資62億元（全部為股權融資），中電投所管理的上市公司融資92億元（債券融資22億元、股權融資70億元）。
——集團公司與上市公司的良性互動，實現了滾動發展。五大發電集團所管理的上市公司從資本市場的融資大部分用於集團公司優質資產的收購，上市公司實現了規模和效益的跨越式發展；集團公司在沒有失去控股權的情況下，獲取了新的資本金來源，實現了新項目的發展。
改制重組最佳化配置
各發電集團公司都制定了明確的發展戰略和願景目標，通過改制重組、專業化改革，最佳化資源配置，為儘早進入世界企業500強的願景目標提供體制機制保障。其中，華能提出2008年進入世界企業500強，大唐提出2010年進入世界企業500強，華電、國電也提出要進入世界企業500強。
目前，各發電集團均實施集團化運作的體制和機制，基本上構建了集團公司、分（子）公司、基層企業三級責任主體的管控模式。同時，各發電集團在專業化改革方面都進行了積極探索，在煤炭開發、燃料管理、物資集中採購、機組運行、檢修等方面逐步推行專業化管理，最佳化資源配置，促進電力核心產業發展。
四條路徑繼續向前
五大發電集團的資本運作已經取得了良好成效，未來還將進一步在做大做強主業的基礎上，不斷延伸產業鏈，貫徹“走出去”戰略，逐步向綜合性能源集團邁進。
做大做強核心產業
五大發電集團始終堅持做強做大電力核心產業，電力併購日益成為裝機容量增長的一個重要途徑。
電力是五大發電集團的核心產業，經過五年的發展，五大發電集團發電資產的市場占有率穩步提升。五大發電集團合計裝機容量占全國裝機容量的比例從2002年的33%提高至2007年的42%，凸顯了五大發電集團在我國發電市場中的主導地位。
2008年過去的五年，大部分發電集團都將發展的重心放在了新項目建設上，電力資產併購只是一種輔助性的手段。今後，隨著電力市場的逐漸飽和，電力供求關係的緩解，各發電集團依託於電力存量資產的併購活動將日益頻繁，尤其是圍繞經濟發達、資源富集地區發電資產和新能源的併購，將日益成為併購的焦點。地方發電公司隨著市場份額的降低、競爭力下降，有可能成為大型發電集團併購的對象。
非電產業
不斷延伸產業鏈
大唐集團不斷延伸產業鏈，通過控制併購煤炭、金融資源，積極發展的上下游產業，逐步向綜合性能源集團邁進。
五大發電集團都堅持以電為主，積極發展電力上下游產業，形成合理的相輔相成的產業鏈條，以服務於公司的發展戰略。華能集團提出了“以電為核心、煤為基礎、電煤路港運一體化”的產業發展戰略；華電集團提出了“堅持電為核心，上下延伸，內外並舉，大力發展電力、煤炭、金融、電力工程技術、境外產業”；中電投集團堅持“以電為核心，煤為基礎，產業一體化協同發展”的戰略。
在上游產業方面，控制煤炭資源，確保煤炭供應，已經成為五大發電集團資本運作的重要目標。由於受煤炭資源、供求關係、利益機制等方面的影響，五大發電集團對煤炭資源的併購難度日益增大。在這種情況下，如何進一步加大對國內擬或已上市煤炭資源的投資、收購、開發、供應的力度，實現“煤炭資源控制權、煤炭專業化管理團隊、通向資本市場融資視窗、經濟效益增長點”的綜合目標將成為五大發電集團的重要課題。同時，拓寬視野，積極探索併購煤炭海外資源（如在外蒙、越南、印尼、俄羅斯等國家）的可能性。
在金融產業投資方面，隨著國家巨觀調控政策的出台，貨幣政策從緊以及利率的不斷提高，五大發電集團都進一步加大了對金融機構的投資力度，加強對金融資源的控制，以聚集更多的社會資源服務於自身的發展需要。
在其他產業的發展方面，如熱力供應、電力工程技術、科技環保產業、交通設施投資以及港口建設等與電力相關的產業，也將成為五大發電集團今後進一步發展的方向。
充分利用資本平台
充分發揮集團總部資本運作中心和上市公司資本運作平台作用，實現集團總部與上市公司的良性互動。
五大發電集團資本運作的實踐證明，把資本運作中心放在集團總部具有以下優勢：一是總體協調的優勢；二是對外談判的優勢；三是資源動員的優勢。目前五大發電集團大部分都將系統內資本運作中心放在總部，下一步有進一步強化的趨勢。
在上市公司管理方面，為充分發揮上市公司的積極性，避免同業競爭，五大發電集團都對上市公司的發展區域和產業範圍進行了較為明確的劃分，並確定了各自的核心上市公司。華能國際、大唐發電、華電國際、國電電力、中國電力分別成為華能、大唐、華電、國電、中電投集團的核心上市公司。從目前趨勢看，在國資委鼓勵實施整體上市、做強做大央企的背景下，五大發電集團都加強對核心上市公司的運作，通過優質資產注入等手段進一步做強做大所管理的上市公司，努力把上市公司打造為業績優良、國內一流的發電類上市公司。
2008年，各發電集團核心上市公司的再融資工作已陸續啟動。華能國際在1月份完成了60億元公司債券的發行工作；大唐發電明確提出要積極推動再融資工作；華電國際將發行53億元的可分離交易債券；國電電力39.85億元可分離交易債券的融資工作已經通過了證監會發行審核委員會的審核；中國電力已經明確提出2008年底前回歸A股。可見，上市公司已成為各發電集團發展壯大的主力軍。
積極實施“走出去”戰略
隨著國內電力投資和建設的競爭加劇，五大發電集團都在積極實施“走出去”戰略，充分利用自身在電力建設和運營方面的經驗，實現在國外市場擴張，以達到在國際市場進行最佳化配置資源的目的。
華能集團是五大發電集團最早實施“走出去”戰略的發電集團公司。早在2003年，華能集團就通過競標收購方式，完成了澳大利亞兩個發電廠50%股權的收購工作，並在2005年收購了澳大利亞蒙托煤礦25.5%的權益，2008年3月份剛剛出資30億美元全資收購了新加坡大士能源有限公司。
其他發電集團也不甘落後，境外投資併購的工作力度也將逐步加大，根據自身情況制定了境外產業發展戰略。如華電集團公司已經明確將“境外煤電項目”列為重要發展的產業之一，當前正在積極推進印尼阿薩漢水電項目、拉法基項目的建設工作，並積極加大俄羅斯、東南亞等周邊國家電力相關項目的開發力度。
