五力模式定義
Porter的五力模式（Five Competitive Forces）是一個由外而內的企業經營戰略工具，用以對企業結構的吸引度（價值）進行分析。 企業的競爭力分析實際上就是對這五種競爭力量進行辨認：新進入者的威脅（Entry of competitors）。 新競爭者進入市場的難易程度，有無市場進入障礙存在。
替代產品或服務的威脅（Threat of substitutes）。 產品或服務是否很容易被替代，尤其是廉價品。
客戶議價能力（Bargaining power of buyers）。 客戶的市場地位和力量， 以及客戶的訂貨數量。
供應商議價能力（Bargaining power of suppliers）。 供應商的市場地位和力量， 是否還有潛在供應商存在，或者還是有限的供應商在壟斷經營。
行業現有競爭狀況（Rivalry among the existing players）。 現有市場上是否存在強有力的競爭對手。 從力量和規模上來看，是否有占據支配地位的競爭者，還是所有競爭者一律平等。
此外，有時候還應加入第六種力量：
政府（Government）。
Porter的競爭力模式是最為常用的戰略工具之一， 它的有效性已經為大量的實際運用所證明。 Porter模型的獨特有力之處在於由外而內的戰略思考方式。
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新進入者的威脅
經濟規模。資金/投資需求。
故可轉換成本。
經銷渠道的可進入性。
技術支持的可能性。
品牌忠誠度。 有無忠誠顧客？
現有競爭對手採取報復性措施的可能性。
政府規則。 新進入者是否會得到政府補貼？
替代產品或服務的威脅：
產品或服務的質量。 替代品是否質量更好？
客戶購買替代品的可能性和積極性。
替代品的相對價格和性能。
轉換使用替代品的成本。 替代轉換是否很容易？
供應商議價能力：
供應商集中程度。 市場上有大量的供應商，還是只有少數幾個占支配地位的供應商？
品牌。 供應商的品牌很響嗎？
供應商的收益率。 供應商是否被迫使提高價格？
供應商是否有前向威脅的可能 （例如：品牌生產商建立自己的零售網點）。
客戶是否有後向威脅的可能。
質量和服務的角色地位。
本行業是否是供應商的核心顧客群。
轉換成本。 供應商是否能夠輕易轉至新客戶。
客戶議價能力：
客戶的集中程度。 行業記憶體在大量供應商的同時，是否只有少數幾個占支配地位的買家？
差異化。 市場產品是否標準化？
客戶的利潤率。 客戶是否被迫提供低價？
質量和服務的角色地位。
行業的前向和後向整合威脅。
轉換成本。 客戶是否很容易變更供應商？
行業現有競爭強度：
競爭結構。 如果行業內的競爭者很多，且規模不大，處在同等競爭地位上，那么競爭將不斷加劇。 反之，如果行業內有一個獨占鰲頭的市場領袖，那么同行競爭就不會那么激烈。
產業結構成本。 高固定成本的行業鼓勵經營者滿負荷生產以儘可能削減產品價格。
產品差異化程度。 部分行業（如煤、鋼）一直就是典型的高度競爭行業。
轉換成本。 當客戶轉換較高時，競爭則相應較弱。
戰略目標。 如果競爭對手採取侵略性成長戰略，行業競爭就會加劇。 反之，在一個相對比較成熟的行業內部，如果競爭對手的戰略目標僅僅是“分一杯羹”，那么行業競爭就會相對較弱。
退出障礙。 如果退出行業存在的障礙較大時，競爭者則可能不顧一切加劇競爭。
五力模式的優勢 優點
五力模式是一個非常強有力的行業競爭型分析工具。 比較： PEST Analysis[PEST分析]
它為SWOT Analysis[SWOT分析]提供了非常有益的有機原料。
五力模式的局限
運用五力模式時， 千萬不能忽略、低估組織（現有）優勢的重要性，即自內而外戰略（Inside-out Strategy）。 參見： Core Competence[核心競爭力]
五力模式是為單個企業的行業競爭分析而設計， 它沒有考慮到組織之間的協同效應與依賴關係，所以不適用於投資組合較為複雜、規模較大的企業。 參見： Parenting Advantage[母合優勢]
僅從理論角度來看，五力模式絲毫沒有說明這樣一種可能性，就是因為競爭的存在而使行業變得更有吸引力。
而另一些人則認為，由於市場環境瞬息萬變，企業更需要靈活的、動態的、隨機應變的競爭戰略。 參見： disruptive innovation[顛覆性創新]
有時，放棄對現有市場進行選擇分割，轉而創造一個全新的市場是完全有可能的。 參見： Blue Ocean Strategy[藍海戰略]
《競爭戰略》一書概要
第一部分，Porter分析了行業結構（五力）、討論了三種一般性競爭戰略（總成本領先戰略、專一化戰略、差異化戰略），為競爭分析、競爭運作提出了一個非常有效的框架。在此框架內，企業能夠有效制定客戶戰略與供應商戰略，分析行業結構（戰略集團、戰略圖表、遷移壁壘）與行業演變（行業生命周期、行業演變過程）。
第二部分，Porter具體討論了不同行業環境下的競爭戰略。 例如： 四分五裂的行業（沒有真正的市場領袖）、新型行業、成熟行業、夕陽行業以及全球化行業。
第三部分，Porter討論了根據不同的戰略企業所應該採取的戰略決策。 例如： ?垂直整合（前向一體化、後向一體化、戰略合作）、容量擴展以及進入新興行業/注入新業務。
