二元化工作流

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1．二元化工作流的管理學依據和由來
在眾多的管理學家中，有一位獲得過諾貝爾經濟學獎，他就是赫伯特•西蒙(Herbert Alexander Simon)。他是現代管理學叢林中的決策學派的代表人物，西蒙認為，管理就是由大大小小的決策構成的，決策產生了各種各樣的動作和行為，從而引導企業向有序的方向發展。是否是西蒙對於決策的獨到見解使他成為諾貝爾獎獲得者的管理學家，我們無須查考，而西蒙認為管理決策劃分為日常的程式決策（對應於經常性的行為）和不能由程式決策完成的非程式決策（對應於例外行為）這兩大類卻是很大地影響了管理實踐者和管理學者。記得在中央電視台第一屆“贏在中國”決賽的時候我國的著名的企業領袖張瑞敏說過，管理工作中最重要的事件不是我們通常認為的重要事件，而是經常性事件，也是在強調相同的問題，即只有處理好經常性事件的組織才是良好的組織。
在用友致遠開發A6協同管理軟體的初期，並沒有對西蒙的學說進行過認真的研究，用友致遠的先行者們通過對管理的審批、決策過程的共性的認知總結出了以模板完成程式性決策，解決組織行為管理中的日常例行活動的管理，如訂貨、行政審批、材料領用等，通過這些決策行為的例行公式化，使組織的內部管理僅僅有條，從而達成有效的組織管理。這種自循環的系統達成組織級的“協同”被定義為協同工作，成為協同管理之一元，稱之為組織的制度落地，解決日常行為管理中如何穿越組織的管理制度叢林，完成組織日常行為的網際網路管理和控制，使得組織中的成員無論身處何地，無論何時都可以完成報銷、出差申請等行為過程的管理，也可以完成項目工作匯報、資金申請、業務審批等各種職能基礎業務管理。
另一方面，西蒙告訴我們，非程式化的決策往往是比較重要的活動，如新產品的研究和開發、市場洞察、企業經營的多樣化、新工廠的擴建甚至包括當前巨觀經濟形勢的報告流程等等，這些創造性的工作和決策很難通過程式化決策解決，因而需要“自由”的流程完成報告、審批和控制，這其實也是中國文化中的“以人為中心”的人性化管理的基石（註：中國傳統文化強調人是完成事務的基礎，強調人性本善因而是以人制為基礎的，這也造成了中國幾千年來流程和制度建設的滯後），如果說21世紀是中西合璧管理融合的實踐的話，中國的人性化管理的中學為體應該會大有作為，這是用友致遠稱之為“協同二元化工作流”的另一元，即自由協同，它是非程式決策的基礎，也是信息傳遞、溝通，知識和技能分享的基礎。
應該指出，所謂的二元化工作流中的兩極並不是極端的，而是呈現像光譜一樣的連續分布。比如日常工作中我們很少人會不知道這個事情需要報告給誰，需要知會給誰，而是心知肚明的，也就是說其實我們的心中其實是有流程、有規則的，我們不會輕易給領導報告一件小事情，這是誰都知道的隱性約定。我們也知道需要接受領導的工作指派（命令）和任務的流程。可見，並非沒有流程，而是這些流程並沒有寫成制度流程，而其中有些本就很難成為我們能夠看到的流程規則。
反過來說，一些流程自從制定出來就沒有使用過幾次，甚至根本行不通，這樣的流程在組織管理中，經過一段或長或短的時間，就會自然死亡，消失掉。也即所謂的剛性制度和流程有時也會會隨著時間的推移成為歷史。
管理學大師德魯克先生在其管理著作中強調解決問題的第一次出現，就是說很多所謂的例外，並非是“例外”，而是以前沒有出現過而已，就像是我們碰到一些問題，如人員招聘中發現一些人員的篩選結果不理想，結果是發現缺失了一個審視（審定或審察）的視角和緯度，造成某種考評的缺失，如果在決策要素中加入，則以後再也不會出現這種問題。這種現象也告訴我們，所謂流程其實是一直需要變化的。
通過以上介紹，二元化工作流與管理決策模型理論不謀而合，在實踐中大行其道，其根本原因在於組織中的流程管理是組織管理的基本模式。實際工作中包含程式化流程管理一極和自由流程的另一極，二者相輔相成，完成程式決策管理和非程式決策管理，支持組織靈活而高效地運作。
2．二元化工作流的基本原理
當組織規模達到一定程度，工作本身就需要流程去解決組織決策、業務協作問題，這其實與計算機或者網際網路並沒有必然關係。
早在100年以前，泰勒就提出了“工序”的概念，並以製造業為例進行了工作活動的“精確”測量，形成了各種管理的表格和單據，推動了大規模組織協作，從此我們看到任何組織的日常管理中出現了大量的管理單據（表單）。
進入21世紀，管理所面對的問題，在全球經濟化和世界不斷變得“平坦”的時候，我們依然需要這些管理學100年進步積澱下來的有效的管理單據和流程，將這些管理模型搬到計算機上解決錄入和處理問題，通過網際網路新技術的套用解決傳輸和存儲問題。這樣，就可以解決紙質管理表格的物理限制，推動組織的扁平化，提升管理流程的執行速度和質量，解決授權、分權過程中的信息共享問題等等，從而形成基於網際網路的新型行為管理模式。
基於這樣的思想，用友致遠在設計和規劃管理流程時，首先設計解決管理單據的電子化問題。通過使用簡單的html結構實現簡捷的表單製作，將製作表單變為通過copy、畫線、定單元格內容等這些簡單操作完成，通過“不編程”的方式使得中國成千上萬的企業、事業、政府單位通過使用致遠協同表單（A6表單和A8表單)完成日常管理單據的電子化。
解決了表單的問題，還需要解決管理流程如何電子化和網際網路化的問題，解決管理決策和管理審定這些管理過程的需求，如日常組織管理中經常用到的二級審批、三級審批等管理制度的落地執行。分析和提煉這些過程，我們知道：管理審批和管理命令的傳導是有層級的，是有序的，而其中的影響流程結果的關鍵因素有表單、發起者、流程的性質等等，這些信息決定了流程的複雜程度和流程執行周期等特徵。
為達成使協同流程能夠走向組織的普及套用，須簡化這些管理流程的電子化的複雜程度，這需要對流程邏輯進行高度抽象和精確描述。不同於生產流程一般依據業務規則進行配置，具有高度的剛性。管理流程規則的決定因素有規模的、行業的、知識的、技術的、經驗的、經濟的等各種因素，需要很高的柔性。
有什麼規律？通過不斷分析和提煉致遠得到，組織的流程決定於組織的架構、組織的層級（如一般是上級審批下級的業務，下級接受上級的命令）、組織的分工（部門、崗位、單位、群組、動態團隊）等，由此推導完成對程式性流程的制定和管理，需要基於組織的基本架構，即組織模型、組織層級、組織分工的部門、崗位、人在組織中的角色（主崗、兼職、部門等），形成組織的流程的角色描述體系。
這裡的抽象很重要。根據我多年來從事組織管理分析的研究，這種基於組織的角色描述，能夠適應各種分類的組織，適合對組織制度和管理流程的描述，使得組織的流程具有相對於人的穩定性。例如，基於崗位和部門的流程往往是基於組織的業務、行業、規模等特徵描述的，建立好這樣的基礎業務流程和管理流程可以長期使用，不會因為組織人事的變遷而改變；而當組織的規模、行業發生變化，如組織擴張、提升業務定位、進行業務升級（如現在的中國製造往中國創造的變化）這些組織變革時，也能夠由組織的管理部門，即一般的辦公室、企管部或者hr部門提出組織流程的創新、變化和調整，將組織很難調整的所謂流程再造的動盪變成組織流程的革新，使組織中的人員能夠平滑升級，達成組織的和諧發展。
這裡需要特別注意這裡的兩個關鍵字：組織變革、流程創新，這是溫和的，是漸變而不是革命，這更符合和諧發展，長期永存的組織發展觀。（註：這種變革有效避免了組織革命產生的災難。）
回到二元化工作流的基本原理，我們看到它所依賴生存的條件是組織本身的管理需要，包括表單、流程、組織角色三大類，是這些管理的基本元素與網際網路的結合，是這些流程的人工過程向計算機軟體控制的自動過程的變化，是網際網路帶來的管理進步和效率提升，在用友致遠的宣傳材料中，我們總結為人、事件和流程（其中的事件就是通過表單進行描述的）。
這樣，我們就能夠理解為何用友致遠協同在中國的組織中套用如此廣泛，而這些套用的很多模型甚至已經超出了我們的預期，如公安的、醫院的、學校的、製造業的、連鎖經營的，不一而足。很有意思的是我們的很多客戶（指組織客戶）都認為其流程需要對用友致遠保密，這是因為他們的管理者認為這些流程和制度是其核心競爭力的一部分，為組織的日常運營和發展創造著價值。這說明我們的二元化工作流和協同工作系統抓住了描述組織流程的一般規律，使組織能夠高效地完成制度執行和審批等管理工作，建立起組織有序工作的自循環系統，達成組織的和諧發展和進步，支持到組織的永續經營。
3．二元化工作流的作用和價值
二元化工作流概念的價值在於完成了對於組織流程管理活動的抽象，形成了對流程建立、處理和完成的兩種機制的網際網路模型，包括程式化決策和非程式化決策兩大類管理工作的解釋。
二元化工作流概念涵蓋了組織流程管理的核心內容，是組織管理的網際網路基礎工具，其實際的套用範圍和價值非常廣泛，形成了隨時、隨地無所不在的組織行為管理和組織協作的基礎。總體上說來，其價值可以按如下方式描述：
1)將組織的流程制度搬到網際網路上，建立組織管理流程和規範的網際網路管控平台。
2)組織行為管理和控制的基礎信息平台，擴展到了組織協作的基本層面，是網際網路上通常事務性工作的執行方式，成為人在組織辦事的基本方式。
3)是人找事和事找人的基本協作的網際網路實現。在此，協同工作還倡導並實現了信息推送和信息拉動兩種訊息機制和模式;實現了雁過留痕的透明跟蹤和自動的信息姿勢積澱。
4)二元化工作流同時也是建立扁平化組織管理的基礎。分析組織層級和流程的關係，可以看到所謂扁平化的核心其實就是決策流程的扁平化和授權及命令鏈的縮短，而基於網際網路的快速信息通道特徵與組織的層級、管理的角色相耦合使得協同流程承擔起了這一職能。所以，在有了致遠協同以後，人找人扁平了，人找事扁平了，事找人扁平了。
5)建立虛擬化的工作團隊：這是組織層級和部門職能變大後需要解決的問題。二元化工作流中的每一個協同事件，都建立起了一個動態的協同團隊，有時也是一個小型的項目團隊虛擬團隊。通過協同的工作的推進、信息的展開、新成員的加入、信息的震盪回復等等諸多過程，可以完成問題的解決和任務達成的事件級高效協作。
6)積澱組織發展的基礎流程，成為流程建設的平台。在平衡記分卡作為企業戰略的管理中，對於組織流程的評價是組織的關鍵指標，是組織長期發展需要的規範行為的基礎，致遠協同通過柔性和剛性結合的二元化工作流體系，實現了辦事的體系化，提供了組織健康、良性、和諧的基礎。
7)組織發展和擴張的行為規範和制度複製工具,對當前的金融海嘯來說,也是組織進行流程重組和再造的工具.
8)自動記錄組織行為結果，建立組織後續制度建設的基礎信息和知識資源。
4. 在致遠協同中建立工作流程的注意事項
在這些年A6和1年多A8的組織流程實施中，總結出一些流程模板建立的要點，供大家實施流程時注意：
1)注意流程的串發和並發的含義和關係。流程的審批一般通過3級以內的審批完成，如果審批流程過長，審批節點過多，流程的效率會大幅度降低，同時也會造成決策的責任不清，質量降低的現象。
2)注意流程中的決策者和責任人。特別是對於制度流程，需要明確哪些節點（人）是覆核許可權、哪些是建議許可權、哪些是審批許可權，哪些是決策許可權等等，決策流程的責任不清，領導不放權，則任何流程的價值都會變成陪襯，從而失去價值。
3)注意流程的異常處理和退出機制。在設計流程的過程中，我們往往會理想化的思考現實中的流程結果，使得有些特殊情況下造成無法決策或者缺乏決策必須的信息，這就需要能夠引入其他的機制和方法，雖然致遠協同在考慮二元化工作流的設計時已經考慮到了可以動態加簽、減簽等機制，這並不能取代流程的嚴謹設計和驗證。
4)經常總結，完善提高流程管理水平。對於問題的第一次出現，需要考慮是否特例還是一種新的情況，對於經常使用的流程需要查看結果的合理性，對於建立了很久而不常使用的流程，需要考慮取消或者合併，流程建設和制度建設是一個長期的螺旋上升過程，永無止境。
5)信息系統不是全部，需要管理制度配合。二元化工作流提供給組織一個流程制度建設和執行的平台，但不是制度本身，也不能全部取代制度，其本身的執行也需要制度的配合和支持。
5. 二元化工作流的新進展和發展動向
致遠的二元化工作流誕生已經6年了，現在大家看到的協同流程已經過了很多變遷最佳化。 最早以制度解析中的組織角色為主，後來增加了對流程角色的描述，如發起者、發起者部門主管、上一節點的主管，其本質是完善了流程中的動態人員與組織角色的耦合，形成了更完善的對於組織制度的解析機制；再後來，我們又引入了分支流程、基於發起者的角色、表單所能描述的業務單元屬性等對於流程的多種解析方式。在07年版的公文流程中，引入了多級會簽這種星型流程的支撐模式，實現了秘書這種特殊角色在流程中進行流程變動和執行控制的更加靈活的管理。
在A8流程中，我們還引入了節點的競爭執行，節點的匯聚等複雜的特殊流程處理和管理方式，並且在流程定義中，針對大組織引入了更多的屬性和特徵。
致遠協同的二元化工作流程一直處於發展、變化和演進之中。一切的變化，都只為讓二元化工作流對工作流程的解釋更靈活、更適用於組織的發展和變化。
這裡，我們選取幾個致遠協同獨有的流程特徵，給大家介紹一些致遠協同流程的新特性。
1)協同的震盪回復
協同流程的震盪回復從問題提出到設計，到最終展現到大家的面前花了近3年時間，這期間在如何回復，是否對回復再回復，何時結束等方面在開發內部和公司領導直接參與的多次討論中爭論很大，最後的實現結果是：針對回覆意見進行回復，可以在回覆意見下再回復，形成類似於魚翅圖的分類描述結構和體系，這很像是掛了拖斗再掛拖斗的形式，使得震盪回復的流程能夠完整記錄大家針對一個事件的多種意見的回覆，但不能再進行二級展開，否則會邏輯套邏輯更加複雜；關於何時結束，採用最後流程處理完成就結束的方式，以保證流程能夠不經人為管理能夠自動終結。
震盪回復的功能套用，使二元化工作流中的自由協同向有主題的討論發展，特別適合於問題的討論和解決，能夠集思廣益解決問題，在意見徵集、技術爭論類的套用中有非常好的表現。同時，震盪回復保留了致遠協同一貫堅持的“雁過留痕”的意見方式，對於回覆意見的時間和人員進行了標註，保證了意見的順序可讀性和不可抵賴性。
同時我們也注意到，意見回復帶來了協同流程最終結果的確認的爭論和誤解，使用時需要特別注意致遠協同的另外一個顯著的設計特徵，就是自由協同以發起者為核心，發起者需要決定最後的意見的歸屬和問題是否解決的確認，這樣才能用好這一工具。
2)協同關聯
關聯協同的套用可以將協同參與者中的歷史信息和經驗知識進行分享，是典型的知識管理的套用，是將人們的隱性知識顯性化的套用，同時關聯協同及協同補充意見的整合，使得協同的套用成為更加完整的問題解決團隊的虛擬團隊的跨地域的協作套用。
舉例來說，在公司典型的蘇州石油bug問題解決案例中，通過關聯協同，參與者可以將以前處理過的類似問題的協同、文檔和其他知識共享出來，促進問題的解決和獲得最優方案。
關聯是網際網路的基礎特徵，是網際網路http超連結與管理軟體的知識、制度和文化的典型性結合，仔細體會相信你會有更多的收穫。
3)協同的節點定時管理
節點的時間管理最早來源於政府的辦事，按步就班也許就是說這種套用吧。這是A6 V2.80的新特性，也是A8協同管理軟體的基本特性，著重於對流程節點的時效性進行管理。如果超期，便可以提醒督辦人、管理者等多種角色，並且可以通過流程績效管理給出超期的流程和超期的人員，將可成為績效評價的基礎。
4)協同的其他進展和近期工作
除了以上描述，最新的協同流程（包括公文流程）越來越多地引入了易用性和效率考量的特徵，並且已經開放出了流程、表單的導出接口，後續將開發出導入接口，使支援持的二元化工作流可以和其他業務系統進行整合，完成業務的審批和執行，形成更多的有效的基礎業務管理的過程控制的基礎。
5)協同的未來發展動向
當今天面對協同工作流的進展，我們取得了很多的成果，很多的細節決定了今天的工作流系統具備優良的執行制度的剛性，同時以人為中心的柔性和易用性得以長期保留。
今天我們再來看我們的協同流程，尤其是表單流程，當與業務單據進行整合時，我們發現基礎業務檔案是如此的重要，甚至已經超越了流程本身，在致遠協同中如何適應和兼容這些業務審批流程而突破行政審批流程的約束,需要我們的產品研究、產品發展取得突破，幸好，在書寫這篇文字時，我們開發部門的精英們已經在從事這方面的研究和設計，相信我們的“模板流程”在後續的套用範圍、套用深度和套用領域將更加廣泛，將以人為中心的制度協同擴展到以業務規範和技術標準相關的業務協同，創造出更美好的協同套用的網際網路世界。
面向未來，除了我們前面介紹的流程接口完成整合特徵外，在流程績效統合綜效方面將會繼續發展，結合類似平衡計分卡等管理戰略、流程管控技術，在繼續保證簡約風格的前提下，展現出更多、更好的迷人風采。
6．再論二元化工作流與管理
展望我們以二元化工作流為核心形成的協同、公文套用（註：公文可以認為是跨組織協同的組織間協同的中國式協同），我們似乎找到了解決組織基礎業務管理和行為管理的基礎流程的方式，從兩極到波普的均衡分布，似乎是完美的，真是這樣么？至少現在看來還不是。
首先，如何解決組織協同泛濫的問題。公司級領導、職能部門的主管和員工，每個月需要處理數百份協同，這些代表著“協同”事務的事情，就像一張張賬單不斷在折磨著使用協同的組織成員，如果一天不上協同，如果1個小時協同中沒有彈出一條訊息，我們會認為不正常，就好像1天沒有接到一個手機的電話一樣，我知道，我們的協同機制出了問題，使得我們的工作人員越來越不自由，包括晚上回家都需要處理協同。3年前，我看到我們的同事在星期天都有10餘位在公司協同上的時候，我很欣慰，我們的協同是受歡迎的，而現今在星期天下午突然在協同上發現有30多位員工（占了公司的1/10以上）都在協同上的時候，我有些內疚，這也許是發展的代價，這也許是中國高速發展帶來的競爭代價，但也許原本我們不應該是這樣。
我的經理們經常會在星期天晚上給我計畫，給我協同，我感謝他們，同時我也在想，我們需要創造更人文的協同，處理好組織、員工、客戶、社會責任多方的協調，而不僅僅是組織效率的提高，組織價值的呈現，這是不夠和諧的表現。
關於協同的決策效率，需要平衡更熱烈的討論和決策之間的關係，需要使發起者明白他是協同流程的主體，這還需要時間，還需要更加明確的表達，以使協同問題的解決更快捷，而不是很多時候出現議而不決的現象。
如何解決公文的流程和展現與傳統的政府型組織的整合，我們還需要思考，需要探索，需要更多的突破。
協同的訊息實在是太多，如何對我們需要知道的進行感知，如何使我們的訊息少一點，我們的同事們一直在研究，我相信協同的未來會更美好！