組成
中國內地的四家主流智慧型手機廠商，包括中興、華為、酷派和聯想。這四家企業也被國內媒體合稱“中華酷聯”，
形成原因：2013年中華酷聯銷售成為中國最多而形成
成員
中興的“耕牛氣質”：第一代國產手機中，波導、科健、熊貓等或衰頹或死去，中興是倖存者。儘管有國際品牌的壓力，中興依然穩步前進。中興是首家發布TD智慧型機的廠商，2009年推出全制式40餘款3G終端產品，成就“中國3G第一品牌”。從2G向3G的平穩過渡，得益於前期的轉型與投入。這與中興的文化相關。中興董事長侯為貴以“穩健”著稱，在其領導下的企業具有“耕牛氣質”，辛勤、堅毅而穩健。
華為的“軍人氣質”：面對無品牌、無利潤的手機業務境況，2008年中期華為決定出售終端部門不少於49%的股份，不過後來交易作罷。在3G時代到來前夕，華為再次重整旗鼓，開始智慧型機計畫。賣掉手機業務雖然只是一個插曲，卻讓人感受到余承東那句話的力度：華為終端未來只有兩條路，要么快速成長，要么死亡。這份不成功就成仁的豪氣與果斷，最直接地體現了華為的精神核心——“軍人氣質”。
酷派的“黃江精神”：2009年，酷派選擇放棄自有手機作業系統和Windows CE平台，全面轉型做基於Android系統的手機。500名工程師、200天，在東莞黃江進行封閉式攻堅研發。成功後的黃江總結會上，酷派元老李斌喜極而泣，哭得一塌糊塗。還有幾項決定扭轉了酷派的格局：全部智慧型機都使用Android系統，不再做非智慧型機；不再堅持只做4000元以上高端市場，向下做產品線，直到400元左右。幾項改革措施，起到了涅槃重生的作用。
聯想的“大船文化”：2009年聯想與中國移動合作推出Ophone手機，價格近5000元，目標直指蘋果iPhone。然而，Ophone手機做到第二代的時候，面臨重重困境而不得不終止。2010年，聯想快速轉身、二次定位，從低端機入手，向高端擴展。早些時候，柳傳志曾提出“大船文化”，精髓在於“集中指揮、分工協作”。公司整體是一個大船，下面的業務是不同的小船，大船指引方向，小船靈活進行，保持節奏。對於方向偏頗的小船，要么直接放棄、要么用整體的力量帶動。這種文化，讓聯想能夠有明確的戰略方向，又不失戰術的靈活。
“中華酷聯”解體
曾幾何時，提到手機蘋果、三星代表了海外品牌，國產則以“中華酷聯”一言以蔽之。但是當阿里在2015年11月11日晚最終公布手機銷售排名時，著實讓人大跌眼鏡，小米以15.6億的單日銷售額排名第一，“中華酷聯”只剩華為以10.6億緊隨第二，其餘三家則沒了蹤影，蘋果、三星分列第四、第五。
中華酷聯可以正式更新為“華、米、魅、神”了。
小米
如日中天的小米有些波瀾，傳言不斷，什麼跟MTK的關係，跟高通的關係，還有一塊鋼板，3G手機，等等。先是榮耀一年成長30倍銷售額，然後魅族的MX4、MX4 Pro雙雄鎖喉，以及不再談及為發燒而生，等等問題都出現了。
雖然小米可以達到創紀錄的6000萬台出貨，但還在600到2000元區間，並沒有擴展出更多的想像空間，而2000元的小米4日子也不好過，吸引力一日不如一日，不得不拋出小米5來望梅止渴。
最近幾天，關於小米手機專利問題的分析甚囂塵上，這也是一個不容忽視的問題。而在出貨方面，小米也在跟富士康死磕，這也限制了米4儘早搶占市場。綜合來看，小米排在華為之下也不委屈。
魅族
魅族之前可以說是一個發燒品牌，針對的用戶也並非大眾，魅族全線擴展，包括魅藍、MX4、MX4 Pro，三線齊發，勢頭很猛，但受到產能情況困擾，也是沒有足夠的產品來滿足市場。
魅族的MX4 Pro可以說是時下辨識度最高的一款手機，指紋識別，2K螢幕，HiFi音質，你要真說這三項哪一項是你需要的，可能都不太需要，但打造的旗艦感覺還是很令人滿意的。而魅族千元機採用了諾基亞和iPhone 5c都採用的聚碳酸酯材質，表明其靈活性和學習能力。
此外，魅族還有阿里的支持，雖然不知道合作情況，但巨頭支持還是很有底氣的，2015年也將更加犀利。
大神
大神這個品牌誕生很短，應該屬於酷派的活躍、性價比部分，而加上360和周鴻禕，可以給人帶來很大的想像空間。360的網際網路思維，酷派的手機製造經驗，以及大神團隊歷史包袱少活力足的特點，都給這個品牌帶來不小的看點。
有人說，這是弱弱聯合，可以這么說，360不比BAT，大神也不比小米華為，但BAT和小米、華為結合的可能性基本很低，難度奇高，而360和酷派的合作還是很有實踐價值的，如果大神成功，也許我們會看到更多的手機和網際網路公司合作，而大神始終是快半拍的。
