中村邦夫

中村邦夫，松下集團現任會長。2000年4月就任松下電器產業株式會社社長，2006年6月就任會長。2000年上台以後，對松下集團的體制進行了大刀闊斧的改革，稱為“中村變法”，挽救了松下集團進入21世紀之後遇到的危機。事業部制改革松下的社長中村邦夫上任不久，就提出要對松下進行徹底的改革。經過不到半年的策劃和研討，於2000年底提出了改革方案。松下先後分2步實施了以製造部門為中心的事業部制的改革。第一步是削減管理階層，實現向扁平化網路式組織的轉型。其具體措施是2001年4月首先開始總公司的改革，總公司將“公司戰略本社”和“業務服務部門”的職能明確分開。前者主要承擔松下全球性業務的戰略決策，以及業績考核和財務監督的職能；後者主要是從提高生產效率、服務範圍和質量等角度，集中承擔公司整體的服務職能，並對全球各分公司、關連公司提供有關援助。從2001年度開始，總公司廢除了原有的部、課體制，使松下總公司戰略本部的管理層由原有的6個減少到4個。此外，為了配合管理層的減少，開始裁減總公司的管理人員，將原有的1500人裁員到700人，並預計到2003年末將減少到500人。在對總公司的結構進行調整的同時，為了實現整體組織結構的徹底轉型，松下對原有的事業部進行了一系列的過渡性改革。比如，將業務重複、零散的事業部整合為一個大的事業部，從而減少資源浪費；將原有9個事業部整合為2個大事業部，促進了人才、物質、信息的順利交流。第二步是從2002年度開始恢復企業活力的改革，推出了組織重構戰略決策。松下為實現企業整體價值的最大化，徹底廢除單個產品分類的事業部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，以及加強其經營主導地位和參與權，提高整個企業對外部環境變化的反應速度和企業整體運行的效率。松下在廢除事業部制的同時，將製造工廠分離出來成立生產中心，並採用獨立核算的方式承包不同產品的生產業務。各個分公司或關連公司，通過比較各生產中心提出的生產條件，將生產業務交給其中一家。這一改革有利於幾個生產中心相互競爭，降低生產成本，提高效益。這也促使松下的各個分公司或關連公司，提高自身的開發水平和能力，推出有市場規模和消費者喜愛的新產品，來提高經濟效益，從而為生產中心提供有吸引力的條件。總而言之，這一新的組織結構促使公司和工廠雙方都必須去了解和分析消費者的情況，投身於競爭機制。從“推式”到“拉式”日本家電量販店的銷售人員，大多數是由製造企業的銷售公司派遣。其派遣銷售人員目的在於，向顧客推銷自己產品的性能。在過去的幾年，這種銷售方式幾乎被所有的日本家電製造商所採用。這種家電的銷售體制是以人海戰術為基礎，被稱之為“推式”銷售體制。松下的強項之一是擁有壓倒其他任何競爭對手的人力和物力資源優勢。松下非常擅長這種在店頭直接說明和推銷自己公司產品的性能，並適時給以折扣的銷售戰略方式。而競爭者索尼因為其薄弱的營業銷售網，從未超過松下的市場份額。基於市場環境的變化，松下原有的通過派遣大量銷售人員來確保其銷售能力的銷售體制已不再具有明顯優勢。相反在勞動力成本非常高的日本，這個銷售體制給企業帶來的負擔越來越沉重。因此，為了重建21世紀型的高速、低成本的行銷體制，實現向“拉式”體制的大轉型，松下於2001年3月對其日本本土的家電銷售體制進行改革。首先，作為對家電流通改革的一個環節，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的行銷體制。其具體內容是根據品牌的不同，重新設定了2個行銷本部，即“National行銷本部”和“Panasonic行銷本部”，並且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進行供貨交易。松下將全國28個地區性銷售公司整合為一個，並對剩餘員工裁員。其次，在銷售管理上，由原有的事業部各自持有庫存的方式，改為2個行銷本部或銷售公司將產品買斷的形式。這樣一來，集中了行銷部門的許可權和責任，有利於產品銷售接近市場需求。並計畫在3年內將上述機構中與銷售有關的人員減少20%，裁員約5000人。流通渠道的重構，使松下實現了真正根據消費者的需求進行開發和生產，做到了生產與市場相結合。通過一年的初步裁員，2001年度的行銷成本有了明顯的降低。其中流通部門和市場部門的成本分別降低了約550億日元、300億日元。松下將其中的約600億日元用於加強廣告宣傳力度，以樹立品牌形象和提高品牌效應。工資制度改革在經濟高速成長期，松下以“全員經營”為理念，提出原則上實現全國所有工廠具有統一勞動條件。這一“人本主義”經營理念的具體表現為：儘可能實行統一的工資制度，工資水準比其他公司的地方工廠要高出10~20%。中村邦夫上任2個月後，開始對歷來神聖不可侵犯“人本主義”進行改革，正式引進了“地域限定職員”的制度。引進這一制度的原因，一方面是地方工廠的工人有這個需求。由於改革需要，許多工廠可能會遷移。但是，在考慮到家庭因素或生活習慣，很多工人不希望調離它方。成為地域限定職員之後，有利於工人的長期計畫。同時，公司與職員必須為維持工廠的生存而共同承擔一定的風險。雙方協定，按照當地的生活水準，公司對地域限定職員工資下調10~20%。另一個目的，是使松下各地工廠的職工工資待遇，與其他競爭者基本拉平，降低成本。截至2002年11月，松下有三分之一的人員簽定了地域限定職員協約。導入這一制度，松下在工資費用上每年可以壓縮約230億日元。此外，松下在2001年末建立了新的福利年金制度。松下獨有的福利年金制度是創始人松下幸之助，其內容是在退休時，退休金的一部分（原則上是退休金的一半以內，上限為1800萬元）儲存在公司，而公司支付一定的利息。松下的利息率遠遠高於一般銀行的水平，曾經一度達到10%左右，而一般銀行的利率低於1%。根據這一福利年金制度，松下每年支付的費用超過100億日元，給企業造成了嚴重的負擔。新制度將退休金的利息由原來的7.5~10%降為3.5%。並且，對於已退休的職員也提出了將降低其年金的改革方案。2002年4月，中村邦夫給約17000人（其中包括2002年3月回響公司提前退休政策的約4000人）的已退休職工發信，解釋並說明了這一改革的方案。通過反覆不斷地說服，到同年6月15日，公司回收了過半數的同意書。這些充分顯示出中村邦夫的決心和魄力。經過一系列的組織重構，松下重新設計了權、責、利分明的組織結構，迅速扭轉以前的不利局面，並預期在2003年的決算中扭虧為盈。