中國東方航空集團有限公司:中國東方航空集團有限公司（China East -百科知識中文網

下屬機場

樞紐機場：上海虹橋國際機場、上海浦東國際機場、北京首都國際機場、南京祿口國際機場、昆明長水國際機場、西安鹹陽國際機場。
基地機場：南京祿口國際機場、青島流亭國際機場、蘇南碩放國際機場、北京首都國際機場、武漢天河國際機場、成都雙流國際機場、南昌昌北國際機場、石家莊正定國際機場、寧波櫟社國際機場、太原武宿國際機場、合肥新橋國際機場、蘭州中川國際機場、溫州龍灣國際機場、常州奔牛國際機場。

歷史沿革

中國東方航空股份有限公司前身為1988年成立的中國東方航空公司。1957年1月，原民航上海管理處籌建成立上海解放後第一支飛行中隊，該中隊隨後歷經數次整合擴編和名稱更迭。1988年，按中國民航“政企分離”的管理體制改革方案，中國東方航空公司在該飛行隊伍第5飛行大隊的基礎上組建成立，該隊伍的其它分支先後劃歸新成立的中國東方航空公司。
中國東方航空從創業之初就作出了“開拓創新、深化改革、厲兵秣馬、飛向世界”的戰略決策，僅用三年多的時間就開通了飛往美國和西歐的航線。為了將“東航”發展成具有較強競爭能力的國際型航空企業，1993年10月，中國東方航空集團公司成立，成功實現了由區域性航空公司向國際性航空公司的轉變。除航空運輸主業外，多元化拓展，投資企業涉及廣告傳媒、旅遊、賓館、金融、期貨、進出口貿易、房地產、航空食品、機械設備製造等眾多行業。
1994年12月31日以原東航上海總部和子、分公司整體改制為股份公司，其他沒有關聯的全資子公司及在合資企業中的全部股權從東航分立成為東方航空集團公司。集團公司作為唯一發起人以發起方式設立中國東方航空股份有限公司。
2002年東航與中國西北航空公司、雲南航空公司聯合重組。中國東方航空集團公司控股的中國東方航空股份有限公司，中國東方航空集團擁有其61.64%股權。

2006年3月14日中國東方航空股份有限公司成為2010年上海世博會首家合作夥伴（航空客運）。東航選用空中客車A340-600型客機（註冊號B-6055）推出彩繪塗裝世博號飛機。
中國東方航空集團公司於2002年10月11日在北京人民大會堂宣告成立。中國東方航空集團公司（以下簡稱東航集團）是以原東方航空集團公司為主體，兼併原中國西北航空公司、聯合原中國雲南航空公司組建而成，是國務院國資委監管的中央企業，我國三大骨幹航空運輸集團之一。
東航集團總部設在上海，英文簡稱：ChinaEasternAirlines；截至2014年7月底，東航集團總資產約為1321.58億元人民幣，擁有大中型運輸飛機460多架，通用航空飛機18架，通航點187個、1024個目的地，每年為全球近8000萬旅客提供服務，旅客運輸量位列全球前五。作為天合聯盟成員，“東方萬里行”常旅客可享受天合聯盟19家航空公司的會員權益及全球530間機場貴賓室，從業人員超過7萬人。
東航集團經營業務包括：公共航空運輸、通用航空業務及與航空運輸相關產品的生產和銷售（含免稅品）、航空器材及設備的維修、航空客貨及地面代理、飛機租賃、航空培訓與諮詢等業務以及國家經營的其他業務。
作為東航集團核心主業的中國東方航空股份有限公司是中國民航業內第一家上市公司，於1997年分別在紐約、香港和上海的證券交易所掛牌上市，為建立現代企業制度，實施大集團、大公司戰略打下了重要基礎。其前身是成立於1988年6月的中國東方航空公司，1997年在香港、紐約、上海三地證券市場掛牌上市，是中國民航業內第一家上市公司。東航以上海為複合樞紐，西安、昆明為區域樞紐，構建起一個通往世界各地的航空網路。

東航集團有全資、控股公司21家。經過幾年來的調整最佳化和資源整合，基本形成以航空食品、進出口、金融期貨、傳媒廣告、旅遊票務、機場投資等業務為輔助的航空運輸服務體系。
“十一五”期間，東航集團主要目標是：實施以樞紐戰略為核心的發展規劃，建設以上海為軸心的中樞網路運營模式，積極構建航班波，完善航線網路結構。形成上海為客運、貨運樞紐，昆明、西安、武漢為區域樞紐，立足國內、輻射國際的航線網路布局，覆蓋北美、南美、歐洲、中亞、南亞、東南亞、北非、南非及澳洲等地區。除核心主業外，相關產業配套合理，積極培育新的利潤增長點，確保國有資產保值增值。
作為東航集團核心主業的中國東方航空股份有限公司（以下簡稱東航股份），1997年在紐約、香港、上海三地作為首家中國航企掛牌上市。東航股份每年為全球7000萬人次的旅客提供服務，旅客運輸量位列全球第五。作為天合聯盟成員，東航股份通過與聯盟的銜接，構建了以上海為核心樞紐，通達世界187個國家、1000個目的地的航空運輸網路。
2009年以來，東航集團以全新姿態迎來新的發展，榮膺“中國民航飛行安全五星獎”、榮登《財富》雜誌“最具創新力中國公司25強”，被國際品牌機構WPP評為“中國最具價值品牌50強”，並排名靠前，連續三年累計贏利過百億，淨資產回報率位列央企前列。

2015年8月，“中國東方航空”品牌入選由《中國品牌價值研究院》主辦的“2015年中國品牌500強”榜單，排名56位。
面對未來，東航集團正邁開創新轉型的新步伐。努力實現由傳統航空承運人向現代航空服務集成商的轉型，致力於打造“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的優秀企業，以精準、精緻、精細的服務為全球旅客不斷創造精彩體驗。
中國東方航空股份有限公司（以下簡稱東航）總部位於上海。作為中國三大航空公司之一，從上海1957年成立的第一支飛行中隊，到1997年在紐約、香港、上海三地作為首家中國航企掛牌上市，東航走出一條攻堅克難、變革進取的創新發展之路。東航在全球擁有11家分公司、50家海外營業部及辦事處，同時擁有包括上海航空公司、東方航空雲南分公司、中國貨運航空公司、中國聯合航空公司等在內的24家全資及控股子公司。
由300餘架平均機齡不滿6年的大中型飛機構成的東航機隊，每年為全球7000多萬旅客提供服務，旅客運輸量位列全球第五。“東方萬里行”常旅客會員可享受天合聯盟19家成員公司的積分里程計畫、會員權益和全球525間機場貴賓休息室。
2009年以來，東航以報率位列央企前列，被第七屆中國證券市場年會授予“金鳳凰獎” 。
“世界品位，東方魅力”，東航以“精準、精緻、精細”的服務品質為全球旅客不斷創造精彩的旅行體驗。
2017年12月30日，中國東方航空集團公司完成公司制改制並領取新的《營業執照》，正式更名為中國東方航空集團有限公司，東航集團正式由全民所有制企業改制為國有獨資公司。
2018年1月17日，東航發布關於《東航機上攜帶型電子設備使用規範》的公告，標誌著東航率先按照中國民航局《大型飛機公共航空運輸承運人運行合格審定規則》第五次修訂、《機上攜帶型電子設備（PED）使用評估指南》相關要求，正式形成東航的“落地細則”。東航《公告》發布的同時，正式啟用涉及的運行、服務及管理流程，搭乘東航實際承運航班的旅客可以使用手機、平板電腦（Pad）、筆記本電腦、電子閱讀器等攜帶型電子設備（PED）。

從事服務

東航主要從事國內和國際航空的客、貨、郵、行李運輸、通用航空等業務及延伸服務。轄山東、安徽、江西、山西、甘肅、西北、雲南、四川、浙江、北京分公司。控股中國貨運航空有限公司和中國東方航空江蘇有限公司，上海航空股份有限公司、中國聯合航空有限公司。參股中國東方航空武漢有限責任公司、全資擁有東方通用航空股份有限公司。
東航在航空運輸主營業務方面，實施“中樞網路運營”戰略，建立以上海為中心、依託長江三角洲地區、連線全球市場、客貨並重的航空運輸網路。航線除了包括國內航線外，也經營從上海等地至國際各大城市的國際航線。擁有貫通中國東西部，連線亞洲、歐洲、澳洲和美洲的航線網路。構建“統一運營管理模式”，建立起與世界水平接近的飛行安全技術、空中和地面服務、機務維修、市場行銷、運行控制等支柱性業務體系。東航機隊主要的機型包括了空中客車A320、空中客車A330、空中客車A340、波音737、和ERJ-145等。截至2014年擁有各型飛機350多架,通達世界187個國家、1000個目的地的航空運輸網路。

財報數據

3月29日，中國東方航空股份有限公司（以下簡稱“東航”）對外發布2017年年度報告。根據中國企業會計準則，2017年東航實現營業收入人民幣1017.21億元，同比增長3.21%；實現利潤總額人民幣86.2億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤為人民幣63.52億元，淨利潤同比增長40.91%。

現任領導

東航集團董事長、黨組書記、東航股份董事長、黨委書記：劉紹勇[
東航集團總經理、黨組副書記、東航股份總經理：馬須倫

董事

劉紹勇先生現任本公司董事長、黨委書記，東航集團董事長、黨組書記。
馬須倫先生現任本公司副董事長、總經理、黨委副書記，東航集團副董事長、總經理、黨組副書記。

獨立董事

林萬里先生現任本公司獨立董事。
李若山先生現任本公司獨立董事。
馬蔚華先生現任本公司獨立董事。
邵瑞慶先生現任本公司獨立董事。
蔡洪平先生現任本公司獨立董事。

職工董事

袁駿先生現任本公司職工董事、工會主席、人力資源總監，東航集團職工董事、工會主席、人力資源部部長。

監事

席晟先生現任本公司監事會主席，東航集團黨組成員、副總經理、總審計師。
高峰先生現任本公司職工監事、工會常務副主席、工會辦主任，東航集團工會副主席。
栗錦德先生現任本公司監事，東航集團戰略發展部部長。

高管

李養民先生現任本公司黨委副書記、副總經理，東航集團黨組副書記、副總經理。
唐兵先生現任本公司副總經理，東航集團副總經理、黨組成員。
田留文先生現任本公司副總經理，東航集團副總經理、黨組成員。
吳永良先生現任本公司副總經理、財務總監，東航集團副總經理、總會計師、黨組成員。
馮亮先生現任本公司副總經理、總工程師。
馮德華先生現任本公司副總經理，東航集團黨組紀檢組副組長。
姜疆先生現任公司副總經理。
汪健先生現任本公司董事會秘書、董事會辦公室主任。
郭俊秀先生現任本公司總法律顧問、數據保護官，東航集團總法律顧問。

企業標識

舊標識
中國東方航空的航徽基本構圖為圓形，取紅藍白三色。以寓意太陽、大海的上下半圓與燕子組合，表現東航企業形象。紅色半圓，象徵噴薄而出的朝陽，代表了熱情、活力，且日出東方，與東方航空名稱吻合；藍色半圓，象徵寬廣浩瀚的大海，寓意著東航航線遍及五湖四海；輕盈靈動的銀燕，象徵翱翔天際的飛機，燕子也被視為東方文化的載體，體現了東方溫情。燕子尾部的線條勾勒出東航英文名字“CHINAEASTERN”的CE兩字。
新標識
東航新的標識和新的視覺識別系統於2014年9月9日正式對外發布。
東航此次LOGO最佳化升級基於企業新的戰略規劃以及更加國際化的需要，於是新的LOGO最大程度保留了原有的識別符號——飛翔的燕子、紅藍色搭配以及字型組合方式。新LOGO的中文字型仍舊沿用圓體，只是有一些細微的變化，而英文字型從原來的直角無襯線字型變為新的圓角無襯線字型，與中文字型搭配更加統一。

東航航徽最大的改動則是這隻燕子圖形，新的設計將她徹底從圓形的籠子中解放了出來。原來的燕子造型有不少直線，新設計則大部分改為圓弧，整體流線型的處理使她看上去更加舒展，仿佛看到一隻掙脫束縛後奔向自由奔向藍天的燕子。
新LOGO延續使用原標識的紅藍品牌基準色，燕首及雙翅輝映朝霞的赤紅——“日出東方”，升騰著希望、卓越、激情；弧形的尾翼折射大海的邃藍——“海納百川”，寓意著廣博、包容、理性,巧妙地呼應東航“激情超越、嚴謹高效”的企業精神。
新LOGO傳承了初始標識中的核心元素“飛燕”，承載對旅客和順吉祥的祝願；突破了保守的對稱式圓框設計風格，最佳化了硬朗尖銳的線條，令輕盈靈動的“領頭燕”昂首高飛，彰顯出東航人開拓創新、奮發有為的進取精神。形如大橋飛架的翅膀寓意東航振臂架設往來交流的橋樑；圓潤的弧形燕尾形似連線天際的彩虹和聞名世界的黃浦江灣，寓意連線五湖四海之間的和諧歡暢。飛燕姿態自然勾勒出“CHINAEASTERN”的首字母“CE”，又形似躍動的音符，顯示了東航推動品牌無國界的競合意識。
標識評價
東航傳統的紅藍白三色圓形標識，誕生於1988年東航正式成立之時，已經伴隨著東航人走過了26個年頭，承載著全體東航人的榮譽感、歸屬感和幸福感。全新的東航標識，在賡續傳統的基礎上，加入了更多的時代元素。純白的機身，更能體現“簡約、簡潔”的現代商業特質；紅藍兩色的燕子標識，更彰顯出東航“時尚、動感、活力”的國際化發展定位。
在國外眾多航空品牌的視覺設計中，我們發現LOGO的更新都強調品牌的名稱，對字型、尺寸、比例給予重要的關注。這樣設計的好處是LOGO無論在何種尺寸中出現，仍然可以清晰地辨認品牌名稱。但是比較可惜的是，東航這次的新設計並沒有採納這一做法，LOGO中文字的識別性沒有得到增強。另外，在航空業品牌中，以鳥類、絲帶等形象比喻飛機較為普通。

大事年表

1993年

1993年10月6日，中國東方航空集團成立，明確提出要把東航建設成“以航空運輸為主，相關產業配套，多角化經營，全方位滲透的跨地區、跨行業的國際性航空集團”，除航空運輸主業外，投資企業涉及廣告傳媒、旅遊、賓館、金融、期貨、貿易、房地產、航空食品、設備製造等眾多行業。

1997年

1997年2月4日、5日及11月5日，東方航空集團公司所屬企業——中國東方航空股份有限公司分別在紐約證交所、香港聯交所和上海證交所成功掛牌上市，被傳媒譽為“中國航空概念股”，為中國民航發展史揭開了嶄新的一頁。1997年，東航還依法對原中國通用航空公司實施了兼併。

1998年

1998年8月，東航與中國遠洋運輸（集團）總公司聯合組建中國貨運航空有限公司。

2000年

新世紀之初，在民航總局的領導下，東航主題鮮明地抓改革重組，在中國民航深化改革的熱烈氛圍中，積極拉開了東航、西北航、雲南航聯合重組的序幕，統一了三家的思想，完成了清產核算。

2002年

2002年是進入新世紀後的第二年，東航依據加入WTO以後世界民航市場的新情況，加快推進內部的主業、輔業、機制、體制改革，努力實現東航新集團組織一體化、管理規範化、經營專業化、發展多元化的“改革發展年”目標。

2003年

2003年，中國東方航空集團公司
在黨的十六大精神指引下，認真實踐“三個代表”重要思想，快速推進主業“五項統一”工作，取得了令海內外旅客與同行矚目的佳績；穩妥實施輔業“九大板塊”規劃，彰顯出集團一體化的強大優勢；有效開展文化融合和思想教育活動，保證了改革重組的順利推進。尤值一提的是，2003年上半年，面對非典疫情的嚴峻考驗，新東航集團25000名員工萬眾一心，守望相助，築起牢固的空地防範長城，實現了全體員工和運輸旅客“零感染”的目標，體現了新東航集團在非常時期駕馭突發事件的能力。在新東航集團成立一周年的喜慶日子裡，又迎來了“安全飛行十周年”的輝煌時刻。

2004年

2004年，東航正式確定企業核心價值觀——精誠共進，並在東航範圍內全面推廣。這是東航在企業文化重塑方面邁出的重要一步，開創了東航企業文化建設的新局面。同時，進一步深化改革整合工作，把全體幹部、員工的智慧和力量都凝聚到實現集團振興目標上來。

2005年

2005年1月，東航首班台商包機航班從上海浦東機場起飛，成功首航2005台商春節包機，同年4月承擔了連戰參訪台在大陸全程運輸保障任務，受到了中共中央台辦和國台辦的高度評價。

2006年

2006年3月，東航與上海世博會事務協調局在北京正式簽署中國2010年上海世博會（航空客運）合作夥伴協定，東航成為2010年上海世博會首家合作伙佯，同日，東航一架空客A340-600型客機被冠名為“世博號”，並在北京首都國際機場正式啟航。

2007年

2007年，東航隆重推出了大型文化體險公益活動——“東航空中文化體驗之旅”。開展以文化體驗為導向的各類主題周活動，為旅客提供更加豐富的文化增值服務，讓中華文化插上飛翔的翅膀。

2008年

2008年，東航又啟動了“東方空中美食文化年”活動，為旅客推出了系列空中美食，受到了廣泛讚譽。

2009年

2009年，東航北京分公司正式運營。

2010年

2010年，東航四川分公司成立，基地成都雙流國際機場。
2010年，2010年7月28日，中國東方航空集團公司與雲南省政府在雲南昆明舉行揭牌儀式，正式宣布由東航集團所屬東航股份有限公司與雲南省國資委共同投資以東航雲南分公司為主體組建的合資公司——東方航空雲南有限公司進入實質性籌建階段，自此政企合作掀開新的一頁。

2011年

2011年6月21日正式加入天合聯盟。

2012年

2012年3月26日，中國東方航空與澳洲航空公司旗下捷星航空簽訂諒解備忘錄，在香港設立各占一半股權的廉航公司捷星香港（JetstarHongKong）將於2013年開始提供服務，先期共出資1.15億美元，有可能增至1.98億美元。

2014年

2014年，東航旅客運輸量繼續保持強勁增長，全球排名已攀升至第七位，成為全球第七大航空公司。東航同時憑藉2014年度出色的運營表現，在美國《航空周刊》發布的“全球航空公司最佳運營表現系列排名”中上升至全球第十五位，居中國航空公司之首。
此外，東航積極布局和拓展國際、國內航線網路，2015年將持續加密現有的洛杉磯、紐約、巴黎等國際遠程航線，進一步提升國際競爭能力。

2017年

12月30日，中國東方航空集團公司完成公司制改制並領取新的《營業執照》，正式更名為中國東方航空集團有限公司，東航集團正式由全民所有制企業改制為國有獨資公司。

2018年

10月28日起，東航新開青島—信陽—昆明、青島—常德—貴陽往返航線，由空客320機型執飛。
10月28日8時20分，東航MU2291航班平穩降落在河南信陽明港機場，標誌著信陽明港機場迎來首個商業航班，信陽明港機場正式通航，東航也成為首家運營信陽航線的航空公司。

通航城市

類別目的地
國內上海、北京、哈爾濱、牡丹江、齊齊哈爾、長春、延吉、通化、瀋陽、大連、錦州、天津、呼和浩特、赤峰、烏海、烏魯木齊、哈密、喀什、銀川、西寧、蘭州、嘉峪關、西安、拉薩、成都、宜賓、瀘州、重慶、貴陽、遵義、六盤水、興義、昆明、大理、保山、昭通、景洪、麗江、芒市、香格里拉、迪慶、文山、臨滄、太原、大同、呂梁、運城、邯鄲、濟南、青島、威海、煙臺、鄭州、洛陽、信陽、合肥、南京、鹽城、徐州、常州、無錫、淮安、武漢、宜昌、長沙、張家界、南昌、贛州、井岡山、杭州、寧波、溫州、舟山、台州、福州、廈門、武夷山、台北、高雄、南寧、桂林、柳州、北海、百色、海口、三亞、廣州、深圳、珠海、惠州、汕頭、香港、澳門
國際
亞洲：首爾、釜山、濟州島、大邱、務安、東京、大阪、福岡、札幌、名古屋、廣島、長崎、鹿兒島、小松、河內、胡志明市、峴港、萬象、朗勃拉邦、仰光、曼德勒、曼谷、普吉島、清邁、甲米、金邊、清萊、暹粒、新加坡、雅加達、巴厘島、馬尼拉、宿務、安吉利斯馬布拉卡特、德里、加爾各答、達卡、加德滿都、科倫坡、馬累、杜拜
歐洲：莫斯科、布拉格、法蘭克福、羅馬、阿姆斯特丹、巴黎、倫敦
大洋洲：悉尼、墨爾本、布里斯班、奧克蘭
北美洲：紐約、芝加哥、舊金山、洛杉磯、火奴魯魯、溫哥華、多倫多

行銷戰略

東方航空雲南航空分公司在其品牌顧問壹串通行銷策劃機構配合下，針對自身優勢資源，主動出擊，運用統一、整合品牌經營理念，將自己的品牌定位與消費者利益相結合，大大最佳化自己的品牌差異化，同時開創行業之先河。

品牌策略

通過市場洞察，東方航空雲南航空分公司發現與自身最關聯的資源是其旅遊資源，這是其它航空公司很難比擬的資源。因此如果鎖定省內中產、外省來雲南的旅遊者這一市場，那么無疑可以創造很大的區域競爭優勢。
針對這一策略思考點，東方航空雲南航空公司找到了品牌傳播核心訴求點——“從雲南出發”，並運用戰略性思維將其劃分為三個傳播階段，以期實現長短兩個目標：
東方航空空姐淑女形象
東方航空空姐淑女形象
1、改變省內游的出行標準。
吸引更多"雲南人"選擇東航（這裡的"雲南人"包含雲南本省人和外省到雲南的遊客）。
2、終極目標：打造西南最大的航空中樞站。
1）打造西南最大的航空中樞站。
2）成為"9+2"泛珠三角經濟區的西南航空中樞站。
3）將"從雲南出發"打造成一種產品、一種流行、一種文化、一個巨大的品牌。

傳播策略

傳播是品牌的代言人，傳播是品牌和消費者之間的紐帶，傳播是消費者認知品牌的重要手段，傳播建立了品牌的知名度，傳播樹立了品牌的形象。傳播對品牌的建立來說，固然重要，但統一性傳播就更為關鍵。
在市場區隔越來越深入，品牌競爭日趨激烈的今天，很多企業在廣告、公關等傳播上也是忙得不亦樂乎，但具體這些廣告、公關與活動等傳播是否具有統一性，是否能解決品牌當前發展所亟需解決的難題，最重要的是能否為品牌加分，他們似乎還沒有顧及到。
只有將這些傳播資源進行統一性規劃，並至始至終將整個過程都必須做到目標統一、策略統一、形象統一，使企業的資源全都朝向一個共同的方向；因為統一，將使資源的運用更加合理，使組織的搭配更加專業及富有效率，使其資源更加具有視覺識別化。
東方航空雲南航空分公司的傳播策略緊緊圍繞“雲南人，飛的游雲南”為傳播主題、以“多、快、好、省”為利益承諾，以“楊麗萍”為代言人，從廣告、促銷、活動、電視節目到終端進行了統一化傳播。
同時還利用雲南的生態、人文資源與相關的機構合作，策劃系列主題性活動，例如與"非常大不同"欄目相結合等，從而將東方航空雲南航空公司從空中到地面，讓消費者能切實感受到其品牌價值“雲南人飛的游雲南”。

退票規定

退票規定：F,C：起飛前提交東航網站：免收：起飛後提交東航網站10%。（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）Y,B,E,H：起飛前提交東航網站:5%，航班起飛後:10%（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）L,M,N,R：起飛前提交東航網站:20%，起飛後提交東航網站:30%（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）S,V,T：起飛前提交東航網站:40%，起飛後提交東航網站:50%（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）P：20%改簽規定：F,C：航班規定離站時間（含）前，免費變更。航班規定離站時間後，免費變更.B,E,H：航班規定離站時間（含）前，免費變更。航班規定離站時間後，收取5%變更費。L,M,N,R：航班規定離站時間（含）前，10%變更費。航班規定離站時間後，收取20%變更費。P：如更改至3天后的航班，在相應艙位開放的情況下，允許變更，不同預售期購票產生的差價，不退不補。S,V,T：航班規定離站時間（含）前，收取20%變更費。航班規定離站時間後，收取30%變更費Y：航班規定離站時間（含）前，免費變更。航班規定離站時間後，收取5%變更費。

企業文化

2012年8月9日，東航召開企業文化理念品牌價值體系宣貫大會，正式發布了新版東航企業文化理念和品牌價值體系，這標誌著東航企業文化建設和品牌建設取得了重要成果。東航文化基因源自於每一位員工日復一日的工作實踐，東航的文化精髓蘊含著全體東航員工共同的智慧結晶。文化和品牌的建設絕不是一蹴而就的事情，需要全體東航人持之以恆，堅持不懈，逐步加強由上到下的傳導，逐步實現由知向行的轉變，逐步完成由內向外的傳遞，逐步形成由散到聚的合力，真正讓源於實踐、成於實踐的企業文化理念融入實踐、指導實踐，成為引領東航騰飛的軟實力。
一、東航企業文化理念體系的具體內容包括：
企業願景，即成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的世界一流航空公司；
企業核心價值觀，即客戶至尊，精細緻遠；
企業精神，即嚴謹高效，激情超越。
二、東航品牌價值體系核心內容包括：
品牌核心價值，即世界品位，東方魅力；
品牌定位，即以精準、精緻、精細的服務，不斷創造精彩的旅行體驗；
品牌氣質，即精美的、高雅的、時尚的。
十年文化　引領東航
2002年，中國民航大刀闊斧地推進第三次行業體制改革，使三大骨幹航空集團公司的經營規模迅速擴大，市場布局、航線網路和機隊結構得到突破性的調整，融資渠道進一步拓寬，競爭能力和抗風險能力得到大幅提升。由此，整個行業的市場結構得到顯著最佳化，改變了以往實力分散、各自為陣、競爭無序等狀況，有效提高了市場集中度。
除此之外，此次民航改革的突出意義在於對行業文化的破舊立新。軍隊文化作為民航行業文化主要來源之一，對其形成和發展影響深遠。軍隊強烈的責任心、堅強的意志、嚴明的紀律漸漸沉澱為民航文化的優良傳統，但是其對命令與服從的強調忽視了個體和組織活力的張揚，限制了主動創新變革的思維模式，而脫胎于軍事供給制的平均主義分配製度導致絕大部分員工缺乏競爭意識和效益意識。
彼時的中國民航尚未完全實現社會化和企業化，而2002年的體制改革徹底打破了這一局面。通過建立現代企業制度、引入市場競爭機制、實行基於市場供求關係的低價政策等措施，中國國有航空公司實現了政企完全脫鉤。配合改革開放的深化和入世進程，民航文化逐步從軍隊文化向現代企業文化變革，民航業正在從“封閉市場”走向“開放市場”。
於是，在紅日與大海間翱翔的東航，這隻已被全國大多數旅客認識並喜愛的小燕子開始了新的航程。但是企業的發展就如同大樹的生長，歲月有可能讓枝幹的年輪日漸豐盈，也可能讓原本枝繁葉茂的樹冠凋落衰敗。IATA授予的“十年民航傾心服務獎”、美國優質服務協會頒發的“五星鑽石獎”、全球盈利第十名的航空公司、首家踏入資本市場的中國大陸航空公司等，這些曾經的榮耀並沒有因為2002年的歷史性重組而繼續熠熠發光，相反，這之後的東航儘管也做了一系列的戰略調整和改革舉措，卻仍遭遇了巨大的困難和挑戰。
過於頻繁的重組一直被認為是影響東航健康發展的主要原因之一。從1997年下半年兼併中國通用航空公司開始，東航在五年內重組了五家航空公司。三大航中，東航重組併入的航空公司最多，整合、融合的難度最大，歷史包袱也最重，東航在重組過程中支付了大量的改革和改制成本，損害了主業的元氣。
其實民航改制的同一年，東航就提出了“管理再造、文化創新”的工作思路，並且於2004年發布了首版企業文化手冊——《東航心語》，較系統地歸納和總結了企業標識、使命、目標、精神、核心價值觀、經營管理原則、道德、團隊訓條、管理者信條、文化辭條等十個方面的文化維度和文化內涵。其核心價值觀是“精誠共進”，精神是“滿意服務高於一切”，目標是“追求卓越，求精緻強”。東航希望能用文化凝聚人心，鼓舞鬥志，逐步邁向“人企合一”的至高境界。
但發展始終面臨重重困難。2008年底，國家審時度勢後及時給東航更換了領導班子，在經歷了一系列破釜沉舟的改革之後，憑藉起死回生的生存之戰、東上重組的發展之戰和世博保障的揚名之戰，東航漂亮翻身。2009年到2011年，東航集團連續三年盈利，總額超過120億元，尤其是2010年，東航股份實現利潤總額58.41億元，開創公司成立二十多年來的新紀錄，盈利能力呈現“爆發式”增長，核心競爭力不斷加強，品牌形象也得到顯著提升。
同樣的團隊、同樣的市場、同樣的資源，如何讓東航突破艱難探索的困局，走上健康可持續發展的道路？這是很多人想要求解的問題，也包括東航的管理層。
2010年，東航集團總經理劉紹勇登上了井岡山，在那裡他找到了答案：“毛主席啟示我們，一個團隊，一個領袖，一條道路，這非常重要。”在他看來，將這種思想轉化為企業管理，就是要定好一個戰略，管好一個班子，找準一個方向。而東航集團黨組書記馬須倫也認為，東航以上海為核心樞紐的發展方向是對的，只可惜在執行的時候因為各種思想的異動和各方勢力的阻力而產生了搖擺，最終導致上海總部和分子公司兩個市場的發展都不甚理想。
說到底，是對文化理念“知”與“行”的辯證統一問題。經過東上重組和世博會兩場硬仗之後，東航占據了上海市場的一半份額，也確定了全新的戰略目標：將東航建設成為“中國服務最好、管理最精細，立足於核心市場、追求效益型增長，具有全球競爭力的樞紐網路型航空公司”，並通過連續三年堅持不懈、自上而下的層層解碼，使戰略目標和理念深入人心。為提升上海樞紐的運營能力和質量，東航樹立了由線性運營模式向網路型運營模式轉型的理念，加大了上海核心樞紐、昆明區域樞紐和西安區域樞紐的建設力度，把對市場的關注點放在了關鍵市場及關鍵航線對網路的貢獻度和與樞紐的連線度上。
航空公司的競爭理念正逐漸由依靠價格戰轉型為依靠差異化、服務和產品創新，整個民航的競爭環境正在成熟起來。東航正在構建一個全新的服務品牌，在傳統“面對面”的人工服務基礎上，利用信息化建設構建“背靠背”的信息服務，最終讓旅客感受到“心連心”的服務體驗。讓旅客體驗到最佳航空旅行服務是東航人的目標，也是現階段東航文化的核心理念。
2012年8月9日，東航正式發布了新版東航企業文化理念體系，經過三年多自下而上又自上而下的研討梳理和提煉，在對東航的歷史底蘊、戰略目標、區位優勢、企業個性深入分析和研討的基礎上，充分吸收了前期調研、主題實踐、示範推廣等方面的工作成果，並對2013到2015年三年來東航起死回生、全面振興、轉型升級、做強做優過程中形成的企業精神加以概括和升華，東航最終將成為“‘員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任’的世界一流航空公司”確定為企業願景，將“客戶至尊，精細緻遠”確定為核心價值觀，將“嚴謹高效，激情超越”確定為企業精神。這些理念精髓是真正從實踐中來，也切實經受過實踐的檢驗，正如馬須倫所言：“我們在自己的探索和實踐中凝聚，形成了獨特而優秀的企業文化，這些涵蓋和諧、創新、精細、誠信、奮進等因子的文化特質已經成為了東航科學發展的原動力。”
東航現任管理層曾向媒體表示：“過去幾年最大的收穫是改變了企業的思維。”確實，如果沒有知行合一的思維，就不會有把手錶撥快10分鐘的“東航時間”，也不會有“帶頭不坐頭等艙”的領導表率。小變化蘊含著大理念。誰都知道只爭朝夕才能迎頭趕上，誰也都知道只有把最好的服務資源留給旅客才能贏得他們的心，但過去的東航，往往只停留在“知”的層面。東航已經把理念上升到“行”的層面。理念決定思路，思路決定出路，而執行力決定成敗。
意識眼光向內，也要向外
1989年，東航成立了首家空中示範組——“凌燕”乘務示範組，可以說是中國民航業內服務意識的啟蒙者。2002年東航集團成立後，東航要求將“滿意服務高於一切”的理念融入服務工作，這表明東航對服務質量的重視，已經上升到文化戰略的高度。2004年，東航股份向國家工商行政管理總局商標局註冊“凌燕服務”商標，這項東航首創的空中優質服務，率先成為中國航空公司的一大服務品牌。
服務和品牌意識的覺醒其實正表明東航在1992年甚至是1982年就意識到企業文化建設必須與客戶服務和品牌塑造工作相結合，才能促進企業的知名度和美譽度的提高，最終達到“塑造形象”的效果。
但在2008年以前，東航的企業文化雖然強調客戶導向，但服務質量和社會口碑都不甚理想。眼睛只看內而不看外，彼時的東航沒有深刻認識到與內外部公眾對話互動和文化交流的必要性。
信息技術的迅猛發展導致企業管理的層級和邊界正日益模糊，個體的行為很可能被映射為企業的行為，內部的變動很可能被放大為外部的危機。商業社會正在進化成一個生態系統，無論是內部還是外部的一丁點兒變化，都有可能“牽一髮而動全身”。管理企業實質上是在管理社會關係，這種社會關係包括與內部員工的關係，也包括與外部旅客、股東和社會的關係。基於此，東航才提出“員工熱愛，顧客首選、股東滿意、社會信任”的企業願景，並將此化為全員共識。
今天的企業若想向內外部傳遞信息，廣告式的行銷手法和單向灌輸式的傳播已經收效甚微，取而代之的是雙向溝通的公共關係行為。東航公共關係意識的真正甦醒緣起於2008年的一場轟動全球的輿論危機。痛定思痛後，東航總結經驗和教訓，徹底將傳統的以新聞報導為主導的宣傳模式向全方位品牌塑造模式轉型，將被動應對負面事件的危機公關行為向主動傳播綜合協調的危機公關體系轉型。
向外的眼光還要看向另一個方向：航空運輸產業鏈。航空公司是一個複雜價值鏈的核心，但由於各種因素影響，航空公司處於整個產業鏈的末端。扭轉此現象迫切需要商業模式的創新，即由航空客運承運商向現代服務集成商轉型，由貨運承運商向現代物流集成商轉型。
圍繞這兩個轉型，東航已經展開了一系列行動。在客運服務上，以品牌經營和產品體系為重點，強調內部的協同與聯動，改“功能型文化”為“流程型文化”；在貨運服務上，新整合的中國貨運航空公司已經獲得國家郵政局頒發的快遞運營資質，開通了國內10條貨運快線，初步建立了國內外地面卡車配送網路，並正在與東航旗下的航空物流資產進一步整合，打造“天地合一”的空地聯運。
產品經營是低層次的經營，品牌經營是高層次的經營。東航在2009年提出品牌經營的概念，圍繞“安全是根，服務是魂”和“以客為尊，傾心服務”的理念開展安全文化和服務文化建設，並在此基礎上全面推進品牌建設。2011年，東航被民航局授予“飛行安全五星獎”，並憑藉優秀的經營業績榮登《財富》“2011最具創新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價值品牌50強”，位列“上市公司品牌競爭力”排名第三和“滬深主機板市場企業競爭力”排名第六，成為央企中首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業。
榮譽背後是東航全員的努力。實際上，如果說信息系統是內外信息聯通的渠道，那么員工就是內外情感連線的紐帶，他們既是文化的踐行者，也是品牌的代言人。微博的套用促進了這種情感的連線。成千上萬的員工以“東航”為標籤開設了個人微博。他們是東航品牌形象的潛在維護者，也是客戶諮詢與建議的潛在解決者。他們日常工作中的一言一行與東航的形象息息相關。於是就有了“鳥擊後安全降落旅客唱歌謝機組”、“萬米高空機組迎接新生命”、“行李員愛心之舉照料寵物狗”等動人事跡的口口相傳。正如東航首部反映一線員工心聲的宣傳片《我，就是東航》所展示的：“我是個默默工作著的普通人。風雪雷電中，從未有過分毫的退縮或懈怠；節日的萬家燈火里，為我守候的那盞常常亮到最晚。我平凡而不完美，但我一直努力做到更好。我知道，站在您面前的這一刻，我，就是東航。”
心胸人員求和，資源求同
東航集團的誕生由重組開始。多元文化的良性融合，是關係到重組是否成功、重組企業能否健康持續發展的關鍵所在。
在2002年與東航“聯合”之後，一系列的“注入”、“整合”、“重組”從形式上將雲南公司迅速納入到東航“一體化”經營管理過程之中，但思想認識上的差異與地域文化上的不同並沒有真正得到彌補。
與此產生鮮明對比的是2009年的東航、上航聯合重組。這個牽涉7萬人、1700億運營資產、中央企業和地方企業、兩個上市公司的重組歷時僅10個月就圓滿完成，消除了不必要的同城競爭，提高了資源使用效率，降低了運營成本，增強了盈利能力。劉紹勇用“立”與“破”總結了東上重組。他認為：“任何企業的重組，與其說是資產的重組，不如說是心理的重組。”思想不破不立，制度不立不破，大家關心重組，心理上擔心的就是崗位、薪酬福利和發展空間。所以在這些問題上，堅持了不立不破、順勢而為的原則，打開了員工的心結，消除了員工的顧慮，最終做到了“沒有一個上訪的，沒有一個下崗的，沒有一個降薪的，沒有一個免職的”，實現了對國家有利，對社會有利，對股東有利，對員工有利。不立不破的原則其實正映射出另一對哲學概念的辯證關係：“和”與“同”。重組成功的關鍵是形成一個統一而和諧的企業文化，但“統一”不代表“同一”，“和諧”不代表“合一”。文化在根本上是對人心的經營，包容文化差異，形成文化共識，這才是心胸開闊的體現，這才能建設真正健康、有活力的企業文化。
東航企業文化建設還有一個難點——分子公司眾多導致集中管理與分散授權的矛盾，說到底是對資源的集中調配和對分子公司的合理定位問題。
以航材資源為例，在集團成立的最初幾年，東航維修工程系統仍採用的是分散控制的維修管理模式，飛機不能按市場需求統一調配，職責不清，資源浪費。2005年，東航啟動機務系統一體化轉型工作，建立了統一管理、閉環控制的現代機務管理機制，真正做到了統籌資源、統籌規劃、統籌運作、統籌管理。
另一個範例是東航運行控制中心的運營。2004年，東航運行控制中心（AOC）正式掛牌運行，全面實現對所有航班的統一協調和集中管理，顛覆了傳統的以調度為中心的運行生產管理模式，引發了東航內部業務流程和管理模式的變革。
資源整合是系統論的思維方式，目的是通過合理調配把企業內部彼此相關卻各自分離的職能和企業外部使命同一且利益相關的合作夥伴整合成一個高效運營的系統，最終取得1+1大於2的效果。歸根結底，資源整合也反應了“和”與“同”的辯證關係，安全、服務、行銷、運行等系統的一體化建設和分子公司價值創造中心的定位正映射出一種“求同存異，和合相濟”的全局觀和氣度。
對競爭對手的態度也考驗著東航的心胸。以健全之軀重返市場後，東航最重要的工作是成為一家樞紐網路型航空公司，為旅客提供更便捷的航空服務。與外航和高鐵的競爭不可避免，但東航以最佳的方式解題，與“競爭對手”合作，把對手變成了隊友。
2011年，東航正式加入天合聯盟，與包括南航在內的其他18家國際知名的航空公司齊頭並進，借力聯盟大大擴張了自己的全球航線網路。同樣成為隊友的還有高鐵。2012年，東航集團與上海鐵路局簽署戰略合作協定，共同約定推出“空鐵通”產品。競合的思想指導著東航逐步將競爭對手的網路巧妙轉化為自身的輻射網路。
2012年3月，東航與澳洲航空旗下的廉價航空公司捷星航空簽訂協定，合資在香港設立捷星香港有線公司，這是國內央企航空公司首次試水低成本航空業務。與澳航的此次合作，也為東航未來在國內市場試水低成本航空積累了更多的寶貴經驗。
十年磨一劍，其中有坎坷有辛酸，從跌宕起伏到逆勢飛揚，東航通過不斷地摸索和實踐，最終走出一條適合自己的改革發展之路，並逐漸構造出以和諧、創新、精細、誠信、奮進為特徵的企業文化，這些文化特質正在成為推動東航科學發展的原動力，也必將成為保持東航可持續發展的內生力。

東航榮譽

2000年，東航運輸服務系統通過了ISO9002質量保證系統的認證。
2001年，東航“銀燕”商標榮獲“中國最高認知率商標”稱號，並獲得美國優質服務協會在世界範圍內頒發的“五星鑽石獎”。
2002年12月12日，在“第七批中國企業新紀錄新聞發布會”上，東航北極航路試飛和空中客車A340-300飛機4C檢兩個項目入選中國企業“吉尼斯”即“中國企業新紀錄”。
2003年，東航股份公司再次蟬聯中國民航“百萬旅客話民航”評選活動第一名；同時，再次捧走中國民航飛行安全最高獎——“金鵬杯”，順利實現安全飛行10周年。
2008年東航入選世界品牌價值實驗室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第九。
2009年，全球領先的財經雜誌《巴菲特雜誌》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的品牌價值研究機構——世界企業競爭力實驗室聯合舉辦“2009年（第六屆）中國25家最受尊敬上市公司”，東航憑藉優秀的市場業績和良好的品牌印象，榮獲“中國最受尊敬上市公司”大獎，為中國企業奏響華彩樂章。
2018年5月9日，“2018中國品牌價值百強榜”發布，中國東方航空排名第95位。

股票發行

中國東方航空股份有限公司股票發行概況
公司名稱中國東方航空股份有限公司
證券簡稱東方航空
證券代碼 600115
證券類別上海證券交易所A股
上市日期 1997/11/05
註冊地址上海浦東國際機場機場大道66號
辦公地址上海市虹橋路2550號
經營範圍國內國際、地區航空客、貨、郵、行李運輸業務及延伸服務；通用航空業務；航空設備製造與維修；國內外航空公司的代理業務
發行與上市概況
上市推薦人國泰證券有限公司
發行股票類型上海證券交易所人民幣普通股
發行日期 1997/10/24
上市日期 1997/11/05
每股面值(元) 1.00
每股發行價(元) 2.45
每股攤薄市盈率 18.00
發行量(萬股) 30000.00
發行總市值(萬元) 73500.00
募集資金淨額(萬元) 72085.00

東航機隊

截至2018年4月1日，東航機隊擁有以下客機：（訂購客機不包括在內）
機型
數量（架）
空中客車A319
35
空中客車A320
180
空中客車A320neo系列 70（訂購）
空中客車A321-200
77
空中客車A330-200
27
空中客車A330-300
21
空中客車A350-900 20（訂購）
波音737-700
37
波音737-800
91
波音737max8 3
波音777-300ER
20
波音787-9 4（共訂購15）
C919
20(訂購）[32]
合計
491

事故記錄

1989年上海虹橋空難
1989年8月15日：東航一架AN-24（B-3417）執行由上海飛往南昌的航班，在虹橋機場起飛時因引擎故障墜毀於距機場約240米的周家浜中，導致34人遇難，僅6人生還。
1993年太平洋遇險
1993年4月6日：東航一架MD-11（B-2171）客機從北京經上海至洛杉磯的MU583航班在美國阿拉斯加阿留申群島南約950海里的太平洋上空飛行時，前緣縫翼伸出，飛機急速翻滾、跌落和上升數次，高度下跌了5000英尺。此次事故造成兩名乘客死亡，149名乘客和7名機組成員受傷。事故中飛機結構沒有受損，但機艙內飾受損嚴重。
1993年福州空難
1993年10月26日：東航一架MD-82(B-2103)客機執行由深圳飛往福州的MU5398航班，於降落福州義序機場時衝出跑道墜毀，機身斷開三截，機上80名乘客中有2人死亡。
1998年上海虹橋迫降
1998年9月11日：東航一架MD-11(B-2173)客機執行由上海飛往北京的MU586航班，於上海虹橋國際機場起飛後因起落架失效被迫折返上海虹橋機場，事件中無人受傷。其後事件被製作成一部電影名為《緊急迫降》。
2004年包頭空難
2004年11月21日：東航從包頭到上海的MU5210航班，一架CRJ-200客機（B-3072）（併購之前雲南航空）在起飛一分鐘後墜毀，機上53人全部罹難。2006年12月21日，中國國家安全生產監督管理總局和監察部公布了事故原因：飛機起飛過程中，由於機翼污染使機翼失速臨界迎角減小。當飛機剛剛離地後，在沒有出現警告的情況下飛機失速，飛行員未能從失速狀態中改出，直至飛機墜毀。飛機在包頭機場過夜時存在結霜的天氣條件，機翼污染物最大可能是霜。
2013年上海虹橋衝出跑道
2013年6月7日，東航一架ERJ-145執行由淮安飛往上海虹橋的MU2947航班，於降落上海虹橋機場跑道時，前起落架先於主起落架觸地並折斷，飛機衝出跑道。
2014年武漢機場撞飛機
2014年3月23日，東航一架波音737-800客機在武漢天河國際機場與南航飛機相撞，無傷亡。
2014年南寧誤降滑行道
2014年6月17日，東航MU2005航班，在降落南寧吳圩國際機場時誤落在滑行道上。未造成嚴重後果。
2014年長治衝出跑道
2014年6月19日，上午8時40分，東航MU2487航班從武漢天河機場起飛。9時53分，該飛機在山西長治機場冒雨降落，結果衝出跑道300多米，最終停在草坪上。東航隨後發表聲明稱，人機安全。
2014年武漢無法移動
2014年6月26日，從廣州飛往武漢的東航MU2541航班，降落滑行到滑行道後無法移動，不能進入停機坪，機場己關閉B3道口，機上148人無傷亡。
2016年上海虹橋機翼碰擦
2016年1月27日，12時10分，東航MU2153航班（西安-虹橋）抵達虹橋機場後，在滑行停靠廊橋時，與一架準備離港的東航飛機發生翼尖輕微擦碰，未造成人員傷亡。

公司合作

合作當中，東航增發約29.85億H股。其中有約11億股給東航，12.35億股給新航，剩下的6.49億股給淡馬錫。每股3.8港元。這次股權認購完成之後，東航、新航及淡馬錫分別持有公司總股本為51%、15.73%、8.27%。擁有中國東方航空股份有限公司H股股份的中國航空集團公司在東航就引入新加坡航空及淡馬錫入股舉行股東特別大會前，提出以每股不少於5港元價格入股東方航空，期望取代新航的入股方案。最後東方航空特別股東大會上，東方航空引入新加坡航空及淡馬錫入股未獲批准而擱淺。
2008年末2009年初，在業界有著“拚命三郎”之稱的原國家民航總局副局長、中國南方航空集團董事長劉紹勇臨危受命，接管東航帥印，開始了大刀闊斧的改革，以求重振東航雄風。
2010年4月16日東方航空(CEA)與天合聯盟在上海簽訂入盟意向書，董事長劉紹勇在簽約儀式上表示，簽訂意向書後，東航將在信息系統丶常旅客系統丶行銷系統丶服務系統等各方面與聯盟成員進行對標，大概需要一年的準備時間，希望在2011年上半年能夠正式加入天合聯盟。東航對引進戰略投資者一直持非常開放的心態，引進戰略投資者不一定只局限在天合聯盟成員內，歡迎聯盟內外的航空公司投資東航。
中國東方航空股份有限公司和上海航空股份有限公司於2009年7月10日分別召開董事會，對雙方聯合重組等相關事項進行了審議。雙方董事會各自審議通過了換股吸收合併議案及相關事項。東方航空董事會還審議通過了非公開發行A股和定向增發H股議案及相關事項。兩家上市公司6月8日停牌的股票於7月13日復牌，意味著備受各方面關注的航空企業重組併購已進入實質性階段。
根據此次公告的預案，東航將按照1:1.3的比例向上航股東發行東航的新股，即每1股上航A股股份可換取1.3股東航A股新股。這充分體現了對股東權益的保護。
東航上航聯合重組不僅是面上廣度的重組，更是點上深度的重組。這是推進我國區域航空資源整合的重大舉措，是促進中國航空運輸企業做強做優、增強核心競爭力的有效措施，同時也是加快建設上海國際航運中心的重要步驟。東航上航聯合重組將產生明顯的協同效應，有利於公司提高資源使用效率，降低運營成本，增強盈利能力，有效回報股東；有利於公司進一步拓展和最佳化航線網路，使航班具有更好的覆蓋性和穩定性，從而為旅客提供更優質的航線產品和中轉服務產品，加快推動上海國際航空樞紐的建設，更好地服務於中國2010年上海世博會。
東航上航聯合重組完成後，原上海航空的資產、負債、業務和人員將全部進入東方航空的全資子公司——上海航空有限責任公司。上海航空的品牌將會被保留，以保持業務的延續經營。
此次東方航空非公開發行A股和H股，在國內國際資本市場募集70億元資金，這將進一步增加東方航空淨資產，降低資產負債率，改善財務狀況，提升經營能力與抗風險能力。

延誤保險

東方航空宣布為客戶提供“航班延誤保險”，在極端天氣頻發、航班屢屢延誤的情況下，引發了各界關注。但據了解，東航的該服務為“有償”，乘客需支付20元參保，當航班延誤時，可最多獲得1000元賠償。
記者調查獲悉，除了東航外，境外旅遊險大多包含了“航班延誤”責任，部分銀行的信用卡也免費贈送“航班延誤”保險。
不少市民赴歐旅遊，在臨行前都會被強制購買境外旅行險，這是一些國家簽證的強制性要求。記者昨日從保險公司獲悉，這類保險基本上都含“航班延誤”乃至“旅程延誤”責任。
但據了解，不同的境外旅行險，對於航班延誤超過多少小時以上才能獲得賠償，有不同的規定。有些規定延誤四個小時以上就能獲得賠償，有些則規定要延誤五個小時、六個小時甚至八個小時以上才能獲得賠償。
除了上述渠道外，“航班延誤險”還可以“免費獲得”，前提是有某些銀行的航空聯名信用卡。不過，並非所有情況造成的航班延誤均能獲賠。據了解，有的產品規定，如果惡劣天氣導致整個機場關閉的，也屬於除外責任。

財務狀況

東航是中國大陸三大航空集團之一，年旅客運輸量躋身世界前十名，共運營客貨運飛機超過380架，航線網路通達全球173個國家、928個目的地。年報數據顯示，截至2011年12月31日，東航總資產為人民幣1122.15億元，較年初增長11.31%；全年共實現營業收入人民幣839.75億元，較上年增長12.03%；資產負債率80.27%，較年初下降3.29個百分點。東航2011年共實現利潤總額人民幣51.68億元，每股收益0.43元。
中國東方航空股份有限公司8月30日發布2013年上半年財務報告顯示,截至2013年6月30日,按照國內會計準則,東航總資產為人民幣1308.30億元,較上年同期增長8.16%;上半年共實現營業收入人民幣414.79億元,較上年同期增長2.66%。東航2013年上半年共實現淨利潤人民幣7.63億元,每股收益0.0658元。
2015年上半年財報顯示，東方航空淨利潤35.64億元，同比增長將近237倍。
2016年3月30日晚，中國東方航空股份有限公司（以下簡稱“東航”）對外發布了2015年度業績報告。根據中國企業會計準則，2015年東航實現營業收入938億元，實現利潤總額56.71億元，同比增長37.65%；承運旅客近9400萬人次，實現了“十二五”完美收官。
2018年3月29日，中國東方航空股份有限公司（以下簡稱“東航”）對外發布2017年年度報告。根據中國企業會計準則，2017年東航實現營業收入突破千億元大關，達到人民幣1017.21億元，同比增長3.21%；實現利潤總額人民幣86.2億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤為人民幣63.52億元，淨利潤同比增長40.91%。

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