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5S管理實戰為什麼要用原子筆，帶支鉛筆不就行了？
您是用鉛筆還是原子筆來管理企業？在回答這個問題之前，先聽個故事：
當年美國發射太空梭後，發現帶到天上去的原子筆在失重狀態下根
光碟是啊，帶支鉛筆不就全解決了，幹嘛白白浪費那么多時間和金錢呢？可是，當我們在嘲笑美國人的時候，我們身邊又有多少企業正在做著與美國人一樣的事情：熱火朝天地大搞質量認證體系，上BPR，推行精益生產、六西格瑪等等，忙得不亦樂乎，誰又會靜下心來想想：“我是否像蘇聯人那樣找到了正確的方法？”“我是用鉛筆還是原子筆來管理企業？”
“並不是說上面這些管理項目不好，而是在搞這些活動之前，要先考慮自己企業的基礎管理做得如何，是否推行了5S。如果5S都做不好，企業基礎管理不規範，那么精益生產、ERP、BPR、六西格瑪更是做不好。”國內著名運營系統改善專家、有著十幾年5S管理經驗的黃杰老師一針見血地指出了問題所在。
5S誰不會？不就是打掃衛生，大掃除嘛。
這是黃杰老師在輔導推廣5S管理實踐中最常聽到的一句話。這讓他哭笑不得，5s管理法傳入中國已經十幾年了，其理論本身易學易懂，市面上有關書籍和培訓班也不少，但是很多企業推行了一次又一次，就是做不好，甚至到頭來不知道問題出在哪裡！連一些日資企業到了中國之後，也對開展5S管理一籌莫展。這究竟為什麼？
誤區1：5S活動看不到經濟效益
很多公司老總會問，做5S到底能夠給我帶來什麼效益？一些管理者也急功近利，5S沒有做多久就期待得到經濟效益，銷售額、利潤飛速增長等等。因此一些人就找藉口：既然5S並不能帶來什麼經濟效益，不參與也罷。
事實上，5S活動初期的效果更多地體現在現場管理水平的提升、員工意識的改進和企業形象的改善上。5S活動對效益的貢獻是一個長期的過程。
誤區2：我們公司已經做過5S了
這是比較常見的一個認識誤區。所謂做過了，大概有這樣兩種可能性：一種就是，說這話的人本身並不了解5S，認為5S只是階段性的項目，做一次就可以一勞永逸了。另一種就是，曾經做過但是現在沒有堅持，或者說沒有做出效果，失敗了。
很明顯，前者的認識是十分可悲的，因為他並不會再次嘗試5S了，通過持續推進5S活動得到的好處都將與其無緣。後者則可以肯定，5S活動都堅持不了，要嘗試更高水平的改善活動，更是不可能成功的。
誤區3：我們的企業這么小，搞5S沒什麼用
就像蓋房子需要堅實的地基一樣，企業從小做好5S同樣重要，因為5S活動是現場管理最基礎的項目，既然是基礎就不能可有可無。在一個企業還小的時候，讓每一個人養成良好的5S習慣，比等到企業大了、員工多了之後做這件事情容易得多。
“為什麼我們中國企業總是做不好？”
沒有實施5S的工廠，髒亂觸目可及，零件與箱子亂擺放，小推車在狹窄的空間裡遊走；好不容易購進的最新式設備未加維護，短短數月就變成了不良的機械。而員工在工作中也顯得松松垮垮，規定的事項只有起初兩三天遵守而已，有頭無尾……
為什麼我們中國企業總是做不好？正如黃杰所說，“最根本的一點就是員工做事不認真不到位。而5S就是根治這些頑症的良藥。通過5S活動，建立標準化，規範行為，給員工不斷灌輸責任感和紀律性，人人都能自主管理，這樣的企業想讓它不成功都難。”
作者簡介
黃杰管理學碩士，高級諮詢師，中國著名現場管理專家、實戰型生產顧問。在某大型日資企業任職多年，歷任人事課長、生產課長、生產經理、副總經理、合資企業總經理。
他擁有十幾年外資企業中高層實戰管理經驗，擅長生產製造型企業的生產管理培訓、現場改善輔導及項目諮詢，黃杰為許多企業進行過生產管理與企業管理模式的設計和改善，包括：NEC(中國)、NOKIA、富士通、通用、富士施樂、可口可樂、松下、立邦、李錦記、娃哈哈、TCL、ABB、統一、聯想、中石化、中海油、康師傅、蒙牛、伊利、東風汽車、白沙集團、曼秀雷敦、航天科技、航天科工、青島啤酒、大亞灣核電站、大宇重工等，領域涉及食品、電子、機械、通訊、電氣、汽車、家具、家電、注塑、生物製藥等行業，已成為國內最資深的企業管理和培訓、諮詢師之一。
