《競爭大未來》導讀
1、作者簡介作者蓋瑞.哈默爾(GaryHamel)曾被《經濟學人》雜誌(Economics)譽為“世界一流的策略大師”的哈默爾
《競爭大未來》教授，曾率先倡導策略意圖、核心競爭力、企業想像力、策略性架構及產業洞察力等新觀念。Hamel在08年出的《管理大未來》非常熱，但是在94年出版的《競爭大未來》也是一本經典的著作。以下是我的一些讀後感和總結。2、第一章——走出過去邁向未來作者對經理提出8個問題，這8個問題是要讓經理人知道他們關注的更多是在效率和競爭，這些都是過去的；而對創新也就是對未來的競爭花的時間比較少。為什麼呢？
因為未來的不確定性，是高管迴避對未來的探討，藉此來隱藏其不能控制未來的事實。【真是一針見血，就像茅寧課上說的，許多學者不會對未來做出預測一樣。】
換句話，因為當前的工作相對可以控制，所以他們幹勁十足；而未來不可控制，所以他們就迴避對未來的深思熟慮，也就顯得缺乏想像力。
那他們可以控制的是什麼呢？
重組。就是裁減人員。
改造。就是對核心程式進行改造
這些任務都是正當合理的，所以經理非常樂意，但這樣不能保證企業獲得成功。要取得成功就要創建未來市場，更新核心戰略，構想和創建未來。【但事實上，現在的企業都是在紅海里拼殺，未來這個詞太過虛幻，作者下面應該詳細且具體的描述如何構建未來。】重組80年代末期，那些原來的老大企業追求的是平穩運行，在技術上，人口上，管理上的變換的挑戰，而且對手在生產力和質量上的快速變化使得企業內部的經理來不及調整，變化的速度沒有外部變化快，使得組織機構的任務變得相當繁重。環境的變化後，企業多通過重組和改革去適應變化。
改革和重組的藉口往往是：
1、重新治理
2、全球競爭
3、新技術的到來。
但為什麼重組都是把公司規模往小里調整呢？
改革和重組的真正原因是：經理人沒有適應環境的變化，做出正確的調整和改革。
分母型公司投資報酬率=淨收入/（投資、資產、使用資本）如果報酬率比較低，經理就會被替代。淨收入：由於各種錯誤和能力限制，經理不能有效的提高淨收入。只有提高分母，減少投資，減少員工。【但是這樣做也不一定全錯，的確可以防止風險擴大化，減少淨收入下降的機會】這樣的戰略叫“收穫戰略”，企業用市場份額去換取利潤。
【割肉減肥】減少投資→產出↓→但是生產力（通過上面的那個公式）提高→帶來1、經理高興2、市場份額下降。重組具有社會代價，帶來的失業問題。裁員的標準到底在哪裡？什麼時候就算是完成了？裁員會帶來士氣的下降。結論：重組很好能給企業帶來根本性的改進。裁員並不是實質的進步，它只不過是糾正過去的錯誤，而沒有開闢未來的市場。改造重組不行，經理們就用改造。三個方面：顧客滿意度上升，生產周期下降，全面質量上升。豐田的集約化生產，豐田花了40年的時間才是公司具有這樣的文化，因為這些原則和美國汽車高級經理人的想法，偏見不同，甚至針鋒相對的。70年代的競爭講規模；80年代的競爭講質量；90年代的競爭講的是速度。
【競爭未來的道理就蘊含在這個裡面】趕上不是領先，趕上的本質是模仿。這是本文反覆強調的一個觀點。標桿管理，來改造自己的業務流程，它只能止損，不能創造新業。例子，施樂一競爭對手佳能為標桿。經理應該做的是改變和重新確立自己的核心戰略，包括
1.自身的概念
2.渠道
3.製造程式
4.顧客
5.經理人的晉升標準
6.和成功的標準。
【但是怎樣的企業文化怎么能說改就改呢？】變小（重組)=損失今天的業務；變好（改造）=損失明天的業務；變得與眾不同（核心戰略）=獲得未來的機會所謂的領先者不過是市場範圍界定的不同，任何一家企業都可以宣稱自己是市場的領先者。一些問題，從來沒有從未來的角度來考慮過。換個角度，想法就完全不一樣了。例如：貴公司現在服務於哪些顧客？VS貴公司未來會服務於哪些客戶？貴公司現在的競爭優勢的基礎是什麼？VS貴公司未來的競爭優勢的基礎是什麼？如果上面一系列的問題答案大同小異，那么你就危險了。競爭不僅僅是空間上的（同其他外部競爭對手的），而且也是時間上的（同傳統思想的）。它是一樣落伍者和挑戰者之間的，守成者和創新者之間的，偷懶的模仿者和勤奮的開拓者之間的競爭。可以看到落伍者會比較偷懶，膽小，所以也會選擇最熟悉的，阻力最小的事情，例如重組和改造這樣熟悉的，而不敢去創新。從組織結構改革帶產業轉型一個簡單的邏輯：十年前如果沒能有競爭未來的眼光，現在就只能去模仿哪些後來居上的公司，因為遊戲的規則是有發生了變化的新公司來確定的。那現在在同一起跑線上的公司，十年後的情況又會是怎么樣的呢？厲害的公司是：抓住行業變化，產業環境變化，調整戰略，主導變化。問自己未來十年里市場流行什麼。大多數公司是消極應變的，而不是前攝性的。要成為領先者，就要主導產業轉型的過程。領先，就是要不斷為這個行業創造新意，當行業的變化由我來確定的時候，行業里的其他人只有跟隨了。改的是戰略，是目標，而不是業務流程。創造未來的公司必須要：
1.改變老行業的遊戲規則。
2.擴大行業間的邊界。
3.創造全新的行業。
公司要能夠想像未來5-10年的樣子，產業的樣子，公司自己的樣子。
【難道說公司要不斷去構想未來5-10年的情況，不停的變革，永遠都這樣的猜測，創新嗎？累啊】例子：apple公司的個人計算機部門，默克的郵購銷售，英國航空的全球化。只有一家公司能夠控制產業的命運，才能控制自己的命運。克萊斯勒公司每10年都能奇蹟般的起死回生一次，這雖然是好事，但如果能夠“不死”豈不是更好。如果對手有先見之明，那么自己只能亡羊補牢；如果自己有先見之明，那么對手到時候只能亡羊補牢。革命的代價是巨大的，為什麼不在革命前有所察覺並有所行動呢？革命後的成果是一定要得到的，但是可以通過不流血的革命。一般的情況都是這樣的：危機到來→首先重組→無效則進行改造→危機繼續存在，並擴大→企業開始思考自己的未來。要有新的戰略觀競爭未來就是不斷創造與把握不斷出現的商機的競爭,也是重劃新的競爭空間的競爭。獨立創造未來，不趕著未來。只有未來是我們創造出來的時候，我們才能不做別人後面的模仿者。如何創造未來？
1.懂得競爭未來有何不同。
2.獲得洞察明日的商機的方法。
3.能喔故激勵公司全體成員踏上通往未來漫長而艱苦的征途。
4.具有不冒不必要的風險扁超越競爭對手領先達到未來的能力。
公司占有現在的市場是不夠的，還要能夠占有未來。
【好高的要求啊，這樣我們豈不是都太安逸了。站得高，望的遠】公司應該在現有產業以及未來產業的競爭；把公司想像成業務的組合，更是專長的組合；競爭不僅是企業間的，更是聯盟內/間的。失敗是不可避免的，但是可以讓你更加知道未來市場的關鍵。公司如果能受惠於與監理和核心專長，並在對手之前行動，以取得全球範圍領先為目標。本書是為了幫助經理想像未來，並創造未來。機會是有很多很多的，機會無限，機會不是死胡同，取決於定義的不同。獎品數目有可能和選手一樣多，得獎的唯一因素就是想像力。領先和落後，偉大和平庸之間的區別全在於對未來事物的獨特想像力。
中國製造核心競爭力的巨作《競爭大未來》2008-11-02聚集時尚顛覆潮流大秀特色美味難擋演繹繽紛炫酷生活彰顯健康生活理念足不出戶享受快捷真誠合作共享市場元洲裝飾共享未來油價漲教你水代油藝術之炭環保之炭行業之先科技之先綠色能源前景廣闊移動洗車省時省力全新科技創造經濟手工飾品你產我銷汽車後市場商機大捕魚能手致富良機汽車多了什麼火了農村項目商機無限。
“核心競爭力”理論的創立者之一加里.哈默（GaryHamel），是我非常喜歡的戰略大師，給我的思想（如4C戰略）以很多啟發。哈默圍繞核心競爭力的巨作《競爭大未來》，是我在摩托羅拉公司做戰略經理的時候讀過的至今仍隨身攜帶的書之一。今天，在讀哈默的新著《管理大未來》的時候，就象碰到久別的導師一樣，在智慧的感受中又有幾分激動。
“核心競爭力”這個偉大理論終結了曾經風行一時的某些著名理論，它主張企業不要致力於去補什麼“木桶短板”，那樣會讓企業失去方向，真正決定企業成敗的是“核心競爭力”，而所謂核心競爭力，就是創造獨特客戶價值的組織執行力。
《管理大未來》給我們帶來了什麼？哈默從來不屑於說什麼“細節決定成敗”之類的屬於普通經理層的話，哈默永遠都是在戰略層面對企業管理高層提醒：管理並不是你們所想的那樣，靠細節或者流程就可以解決問題。在《管理大未來》中，哈默指出：傳統管理方式正在終結，現代企業家需要管理創新。哈默說，寫此書的目的並不在於對管理的未來進行預測，而是幫助你如何進行革新，因為管理與組織創新已經大大落後於技術創新了。
