編輯推薦
我有兩個工作：一個我是董事長，就是我要確立GE的目標，制定GE的策略，一個我是CEO，我的另外一個主要責任就是要對業務經營負責。——通電電氣公司董事長兼CEO伊梅爾特
聯想管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。
——聯想控股董事局主席柳傳志
我在海角的角色定位：一是扮演設計師，制定發展戰略，對企業進行戰略管理；二是扮演牧師，像牧師布道一樣，把企業文化滲透到每個員工的頭腦中去。
——海爾集團執行長張瑞敏
不管是站在全球大背景上思考，還是站在中國本土市場上剖析，一個企業要發展就必須定戰略。如果戰略定得不準，方向不清晰，我們往往會走得很彎路甚至走回頭路。
——東方集團董事局主席張宏偉
戰略管理就是做對的事和把事做對，做對的事就是定戰略，把事做對就是重執行，做對事與把事做對的最後關鍵是要看結果。因此，簡單地說戰略管理就是定戰略、重執行、看結果。
——北京索榮管理諮詢有限公司董事長賈永軒
內容簡介
看做大：看做大是看您的企業目前規模有多大，未來的規模能做到多大。看做大首先涉及到大的規模與參照標準問題。大與小總是相對而言，關鍵是以什麼為參照標桿。第二是為什麼要做大問題。到底是“大而強”好，還是“小而美”好。更關鍵的第三點是如何做大、能不能做大問題。我們認為企業要想做大就必須抓住做大的機會，選擇做大的空間，培育做大的基因，重在做大的買賣，成就做大的霸業。看做強：看做強是看您的企業持續盈利水平、持續競爭能力有多強。曾幾何時，國內不少企業貪大求全，急功近利，紛紛提出要“做大”，但欲速則不達，不僅“大”沒有做起來，反而連“小”命也沒了。碰壁之後，開始意識到“大”還得靠“強”。強大強大，惟有做強才能做大，於是轉向了“做強”。看做強涉及到三大方面：強的強度與標準問題，為什麼要做強以及大與強的關係問題，如何能夠做強問題。
看做長：看做長是看您的企業存活了多少年？看您的企業生命周期有多長。看您是幼年夭折、英年早逝、壯年倒下，還是九死一生、歷久彌堅、基業常青。任正飛說什麼叫成功？歷經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。看做長主要也涉及三大方面：長的長度與標準；為什麼要做長以及做大做強做長的關係；把握企業壽命規律從而延續企業生命的長度，提高企業生命的質量，保證企業健康長壽問題。
中國大多數大型企業已完成生命周期的銷售為王的第一階段，走完創業期、嬰兒期、學步期；開始邁向第二階段管理制勝的青春期，個別企業則步入盛年早期。
學步期到青春期最為關鍵，因為這是企業由人治轉向法治、由創業型轉向管理型的時期，是個驚險的一躍，如果成功跳過去，就進入規範化運作，進入企業黃金的盛年期，否則就落入深淵。
“做大、做強、做長”是企業的目標與追求，“看做大、看做強、看做長”是企業的過程與結果。我用一個“看”字把二者聯繫起來，目的是讓您不斷地縱橫對比、審視自我、超越自我。
因此，“看結果”要過去、現在與未來縱向對比著看，同行業、不同行業橫向比較著看，省區、全國、國際範圍綜合著看，讓您永續地“做大、做強、做長”。決不能讓“漢熟與我大？”的夜郎國王重出江湖！
作者簡介
賈永軒，企業戰略管理顧問、行銷管理顧問、投資銀行顧問、績效價值管理顧問，曾任數家實業集團高級經理，現任北京某管理諮詢有限公司總經理，中國發展戰略學研究會特約研究員、中國改革開放論壇理事、中國管理科學學會諮詢委員會理事。賈老師長期致力於企業戰略管理、行銷管理、績效管理、投資銀行管理的實踐、研究與諮詢，能有效地將產業經營、產品經營與資本運營相結合，為企業提供發展戰略諮詢、行銷管理諮詢、績效管理諮詢和投資銀行服務，屬於理論與實務緊密結合型高級諮詢顧問。
目錄
第一部分看做大第一章大的規模與標準
第一節世界500強的規模與標準
第二節中國500強的規模與標準
第三節中外500強比較：現實與差距
第二章做大與做小
第一節為什麼要做大
第二節做大與做小
第三節大小轉換與標桿管理
第三章如何從小到大
第一節抓住做大的機會
第二節選擇做大的空間
第三節培育做大的基因
第四節重在做大的買賣
第二部分看做強
