基本信息
0叢書名:我的履曆書
平裝:224頁
正文語種:簡體中文
開本:32
ISBN:9787508621524,7508621522
條形碼:9787508621524
商品尺寸:21x14.8x1.2cm
商品重量:281g
ASIN:B003Z4KLS4
內容簡介
《我是中小企業掌門人》是鈴木汽車的領導者鈴木修的自傳。在書中他講述道：“我進入鈴木公司已經50年，擔任社長、董事長也有30年了。就任社長的1978年鈴木的集團銷售額是3232億日元，現在超過了3兆億日元，增長了差不多10倍。再來看看事業疆土，過去以國內市場為中心，向國外出口機車，現在鈴木的觸角已經伸入了印度、巴基斯坦、印度尼西亞等亞洲各地，在匈牙利也設定了機車、汽車生產基地。從銷售額的構成來看，國內市場的占23%國外市場的占到77%。“所有這些，並不是說鈴木成為了國際化大集團，這一點一點的成績都是用每一滴汗水，在建設工廠、建立銷售網路、市場開發的過程中凝結而成的。”
編輯推薦
《我是中小企業掌門人》中國企業追求擴張中值得傾聽的意見，中國公司全球布局中值得借鑑的經驗！作者簡介
作者：(日)鈴木修譯：袁淼鈴木修鈴木株式會社董事局主席兼社長
1930年1月30日，出生在岐阜縣益田郡下呂町（現在下呂市）。日本中央大學法學部畢業以後，進入銀行工作。後於1958年4月進入鈴木自動車工業（現在的鈴木）就職。成為第二代社長鈴木俊三的女婿。1963年11月就任董事，1967年12月任常務，1973年11月任專務，1978年6月成為社長，2000年6月任董事長。
他是堅持貫徹一線生產經營重要性的領導者，就任社長時鈴木的銷售額是3232億日元，30年間，將鈴木培育成銷售額3兆億日元的實力企業。期間，在鞏固自身微型汽車市場第1位的同時，也在印度、匈牙利開展當地生產，並與美國通用汽車進行合作，打入美國市場。
目錄
新福星挑戰小排量汽車對美出口自主規則的延長
在北美開始小排量汽車的生產
向GM學習汽車製造之道
薩姆拉的翻車事故
僱傭最棒的人才，絕對值得
進軍匈牙利
在現場用實物打頭陣
西班牙市場的失敗
拒絕重蹈覆轍
第六章不計市場大小，勇奪占有率NO.1
印度，世上無他例的小排量汽車大市場
申請截至日
訪問原計畫3個小時
認真聽我講話的只有鈴木先生
當國內第一位很難的話，就去海外試試吧
與甘地總理的相逢
最壞的條件下也要1年搞定
甘地一家與鈴木的緣分
取消個人辦公室
鈴木改變了印度勞動者的意識
當地零件運輸最辛苦
政權紛爭
與寡頭壟斷的鬥爭
沒有競爭機會的企業是脆弱的
印度市場的急增長
印度成為重要的事業據點
第七章鈴木依舊是箇中小企業
推遲量產，帶來好運
單廂車熱潮來臨
有轎車，也有麵包車
能生產小的汽車，就能天下無敵
對2輪車事業的反省
“銷售額”和“代收額”的區別
艱難的繼承人選拔----再見了，小野君
想起與岳父的情投意合
意想不到的話
超乎想像的實幹派
依舊奔忙在經營前線
序言
前言
現在正是最大的危機我進入鈴木公司已經50年，擔任社長、董事長也有30年了。就任社長的1978年（昭和53年）鈴木的集團銷售額是3232億日元，現在超過了3兆億日元，增長了差不多10倍。再來看看事業疆土，過去以國內市場為中心，向國外出口機車，現在鈴木的觸角已經伸入了印度、巴基斯坦、印度尼西亞等亞洲各地，在匈牙利也設定了機車、汽車生產基地。從銷售額的構成來看，國內市場的占23%國外市場的占到77%。並不是說鈴木成為了國際化大集團，這一點一點的成績都是用每一滴汗水，在建設工廠、建立銷售網路、市場開發的過程中凝結而成的。
回頭看看，28年前的1981年，世界能源危機背景下，小排量汽車的開發得到廣泛關注，美國通用汽車公司（GM）提出與鈴木合作共同開發的合作請求。那一年我成為社長剛剛3年。但是決意合作的記者發布會，我現在仍記憶猶新。
很多記者問我“你不擔心鈴木被GM吞併嗎”。確實如此，企業規模的懸殊實在太大了。這場合作就是世界上排名第一名的汽車企業跟日本倒數第一名企業之間的合作。人們都在議論，這場合作會不會成為鈴木的死亡之旅。
對這些疑問，我是這么回答的。
“GM是大鯨魚不假。鈴木確實比將科小魚還小的小蚊子。將科小魚可能會被鯨魚吃掉，小蚊子卻不會，一旦遇見險情，小蚊子就扇扇翅膀飛走了”。
難道是一語成憿。
在資本、業務上擁有20年合作情誼的GM卻在今年陷入了資金的泥淖。2008年11月，鈴木接受GM的請求，收購回了GM所持有的鈴木股份。
這樣的事情真是任誰也無法預料。被稱為“世界的GM”的大企業，卻以20年、30年為單位，陷入了經營危機。美國汽車量產大約有1個世紀的時間。20世紀也被稱為“汽車的時機”。誰想進入21世紀還沒到10個年頭，就發生了如此劇烈的變化。下面還會發生什麼誰也無從知曉。這世間的變化和企業的榮枯盛衰是誰也不能預料的。陶醉於“現在的業績不錯，可以放寬心了”、“市場占有率很高嘛”等現狀不思進取的話，不管多大的企業都得迎接衰亡的命運。
危機每隔25年來訪
關於企業經營，我一直相信一點。企業一時的好景氣，不意味著時時順風順水。每隔一定時間都會迎來屬於自己的危機，不能克服就意味著波止人亡，只有不斷克服才能增強實力。這個時間的間隔大約25年。1/4世紀。危機來臨，企業風雨飄搖之時，也是磨練真功的時刻。
我之所以這么肯定，是與鈴木得法真理是息息相關的。鈴木公司就是每隔25年就會有危機造訪。最早的危機出現在1950年，戰爭剛剛結束。我那時還是學生，還與鈴木沒有任何關係。那時國內發生了一起最大級別的勞動紛爭。公司幾乎面臨破產邊緣。
第二次危機發生在25年後的1975年。那時我還不是公司的全盤領導者，作為專務只擔當一部分的業務。
經濟高速增長帶動了汽車的銷售，這是好事。反過來，汽車尾氣造成的大氣污染也成為嚴重的社會問題。政府迫於輿論壓力，推行了排氣規則的改革。
於是每個汽車廠家都投入技術力量，研製開發適應新排氣規則的發動機。鈴木在新發動機的開發中失敗了。最悲慘的是，這個失敗是在身為公關宣傳的我，已經發布了“新發動機開發成功”的訊息之後印證的。
我簡直無地自容，滿臉羞愧。光是這樣還不算。問題的根本還是沒能解決。新規則是不會為鈴木留出時間的。等到新規則上台，如果沒有研製出適用的發動機，鈴木將面臨無法生產的命運。等待我們的，將是賣掉工廠，甚至破產。
窮途末路之時，豐田汽車向我們伸出了援手。“新規則是關係到汽車行業全體的大事，我只幫助你們這一次。趕緊開發出適用的發動機，獨立起來吧”。就這樣，將他們的發動機技術分給了我們。那一刻我終生難忘。同時下定決心，決不再為其他公司增添麻煩，也決不能再接受別人的無私援助。
杉木易斷，青竹難折
現在，我經常對身邊的人說，“鈴木就要迎接第三次危機了”。“根據過去的經驗，第二次危機過去25年後（2000年），第三次危機也將到來”。雖然遲了幾年，但終究還是來了。
如前所述，過去30年間，鈴木的銷售額增長了10倍。最初的增長是緩慢的，從剛當上社長時，銷售額3232億日元到1兆日元，用了12年，下面從1兆日元增長到2兆日元也用了差不多12個年頭。以平均年增長600億-800億的規模上升。但是從2兆日元-3兆日元，卻只用了4年時間。2002年銷售額是2兆日元，2006年就突破3兆日元了。年平均漲幅為2500億日元。
在我來看，這就是超過了自身能力的增長。鈴木並不是在公司的規模擴大以後再增強內部實力的。公司內部的實力還沒有十分健全的情況下，公司一下子擴大了銷售規模，這其實是很危險的。
我出身與飛彈山中叫做“下呂”的溫泉小村。山上下雪時，常常可以聽到杉木折斷的聲音。杉木的生長太快了，內在還沒有長實，禁不住大雪的重壓，所以容易折斷。但是擁有竹節的竹子卻不易折斷。依然挺立在雪中，這就是由於每個竹節為竹身提供了有力支撐的原因。
企業也是這個道理。每年增長數百億日元的情況下，竹節就能夠長實，可以經受嚴酷條件的考驗。但是如果增長過快，節與節之間沒能成長完全的話，竹子也會折的。
臨逆境，鬥志昂揚
最大的問題是，人才不足。
我們公司，簡單說來就是一個勁地向前奔跑。就是這么一個公司。濱松的人都是農民，對我言聽計從，“挺修君的話沒錯，跟著修君前進！”，於是氣喘吁吁地緊跟在我身後。我領頭跑，不時回頭看看，“噢，全都跟上來了，好極了”。就是這樣一種簡單的經營方式，大家跟著我能順利跑到今天真不容易啊。
還是需要儘早培育具有獨立性的人才的。一個大學畢業生，走出校園到能夠獨當一面需要12-15年的時間。銷售額達到1兆日元的時候，如果能為了下一步公司的發展培養一批員工的話，那現在他們正好是公司的頂樑柱。但那個時候，我這真沒想到公司能發展到這么大的規模，總是想著現有的陣容應該足夠應付。所以我現在也經常在反省，自己作為一個領導者所不夠深謀遠慮之處。
形勢變化之快，難以言表。美國次貸危機最終引發了金融海嘯。我提筆寫這本書的時候，這場危機已經席捲全世界，甚至影響到實體經濟。景氣的回覆有說需要3年，還有說需要5年。鈴木也遭受了巨大的打擊，只有採取減產以應對。
問題是，這次危機光顧的時候，經歷過前次危機的社員基本都不在了。現在的高級管理人員，當時還是新人。那之後，經營一路順風順水，業績直線上揚，從來沒有下降過。他們還是第一次知道什麼是“減產”。可以想像他們內心的慌張。
對策上比如說，這個時候，就要特別對下面的採購公司強調削減成本的必要性。減少生產。齊心協力，努力節省成本。在不影響性能的情況下更換材料，降低不合格率。不著急的設備投資就中止，取消沒有意義的加班，停止彩色列印。總之必須把節省成本的精神在整個公司徹底貫徹執行。
危機總是潛伏在企業內的。而這樣的時候也往往是成長的機遇。臨逆境，則鬥志昂揚。以我豐富的失敗經驗和全公司員工一心與危機對抗的搏擊精神，一定可以度過這次難關。
2009年2月
鈴木修
文摘
終生難忘的一款汽車對於一個汽車製造廠商而言，最重要的就是汽車了。聽起來似乎理所當然，事實上也是如此。不管這個企業的領導者具有什麼樣的性格，有什麼樣的個人號召力，如果生產的產品不具備市場魅力，不被社會所認可，那么這個公司就沒法好好地生存下去。不論是汽車製造商也好，什麼別的廠家也罷，對於製造類企業而言，“產品就意味著一切”。各種各樣的道理啊，說辭啊統統放一邊，研製的新產品不能得到消費者的支持就是不行。回顧鈴木汽車的發展，有的車型受到追捧，有的車型則受到冷遇，也是一部曲折跌宕的歷史啊。
從這個角度來說，有一款車型我終身難忘，那就是1979年（昭和54年）上市的微型汽車“奧拓”。這也是我，1978年擔任社長後推出的第一款汽車。非常幸運的是，奧拓一上市就得到了市場的一致認可。受歡迎程度可非曇花一現，經歷了5次全面改良、在30年後的今天依然銷售強勁。累計銷售已達477萬輛。2008年，奧拓僅在日本國內的銷售，就取得了8萬5119輛的驕人成績。
對於汽車業以外的人士來說可能對這個數字沒有概念，我來簡單解釋一下。在汽車銷售慘澹的時候達到年銷售8萬輛以上的車種是少之又少。即使是在很受歡迎的小排量車型當中，日本國內能夠達到年銷售8萬輛的汽車，在2008年也只有3個車型。現在你清楚奧拓的實力了吧。
而且，在我們公司占據最大市場份額的印度市場賣得最出色的也是奧拓。我們專門搭載了800cc和1100cc發動機，每年銷售34萬輛。在印度市場卓越的銷售業績也刺激了我們公司的成長。
如此，“一個汽車品種改變了一個汽車生產企業的面貌”——這就是奧拓帶給我的啟發。
延期一年的發售
轉回到奧拓發售當時的情況，當時的鈴木汽車，可以說正是遭遇打擊，垂頭喪氣的時候。為對應汽車排氣規則進行的新型發動機開發失敗了，自信心幾乎喪失殆盡。
而且，1977年，也是我永生難忘的年份。6月，公司的第二代社長，也是我的岳丈去世，10月11月，公司的創辦者、以及現任社長相繼病倒，作為這個家族的女婿，所有的擔子都落到了我的肩頭。就是從那一年起，鈴木公司的軸心發生了轉變。第二年，也就是1978年，我上任為社長，開始從公司內部，廣泛提拔鈴木家族以外的人才。
其實那個時候，奧拓的開發也已進行了不少時日，正打算年內發售。但是那個時候的奧拓，怎么看都沒一點與眾不同之處，可以說是相當大眾的一款車。我時年初任社長，還有一個問題也是讓我異常焦慮。那就是，當時微型汽車這個車型的市場相當疲軟。如果奧拓不能卡住微型汽車衰退的市場車輪，帶起新一波銷售勢頭的話，鈴木公司本身就有破產倒閉的危險。基於種種考慮，我決定將奧拓的發售延期一年，請當時公司內的最高技術責任者稻川誠一常務（原鈴木董事長）對奧拓進行重新調整。
微型汽車比較便宜，在日本還很貧窮的60年代銷路一直很好，但是進入經濟高速增長的70年代，就開始呈現出衰態。1970年，微型汽車的銷售為125萬輛，占新車銷售的30%，5年以後跌至58萬輛。在這5年間，汽車市場整體卻在大踏步地前進，微型汽車所占比率一下子跌至13%（請參考後面的資料）。
1976年，根據汽車排氣規則，出台了微型汽車的規格改動意見，馬達排量從原來的最高360cc擴大到550cc。但在我的記憶里，當時沒有一間工廠生產出了符合新標準的汽車。通常，規格的變更恰好是擴大市場份額的契機，各個工廠都應當開足馬力投入對新車的研發，可當時的新規格標準的出台太過緊急，各工廠都沒能反應過來。鈴木也是倉促之下將既有的發動機進行改良以緩解一時之需。將原來的360cc發動機硬是擴大到了450cc。
我心裡還在想，借著這個機會可以重新迎來微型汽車的春天吧，但市場的觀點卻十分冷淡，多數人都認為微型汽車的時代已行將終結了。
相信很多人還記得有一種三輪機車。輪子只有3個，速度也不快。農村或者小商店常常使用這種小車。這種三輪機車在昭和30年代是十分便宜的，因此十分暢銷。與四輪汽車相比，三輪機車拙劣的性能以及隨時可能翻車的特點，使三輪機車逐漸退出了歷史舞台。現在一些開發中國家還能看見他們的身影，但在日本這樣的經濟已開發國家已經徹底走出人們的視線了。
當時微型汽車就面臨著與摩托三輪車相同的命運。業界當中，原本就是微型汽車廠商的本田公司也開始進行其他車型的研發，推出了新車型“思域”，幾乎徹底放棄了微型汽車市場。
這個局勢就成為鈴木大大的轉機。鈴木公司就此開始了微型汽車四輪事業的時代。但如果微型汽車市場萎縮至消失的話，公司利潤的大半也就隨之蒸發。雖說公司加大了研發投入，但在技術人員陣容以及銷售渠道商依然不能與豐田、日產相抗衡。
