| 第一篇 企業組織的建構 1、有備無患�D�D為組織變遷作準備 詹姆斯・A・錢普(James A.Champy)佩羅特系統公司諮詢團主席，企業重組、組織變遷和公司重塑等管理領域的權威。他與人合著的《公司重組》一書銷量超過200萬冊，他撰寫的《管理重組》一書被《商業周刊》列為1995年最佳管理書籍之一。他與尼廷。諾赫赫里亞(N itin Nohria)合編的新書於1996年3月出版，這是一本《哈佛商業評論》中有關變革的論文集，書名為《通往直前》。 我經常將當今的組織變遷描繪成一次"旅行"。對許多經理而言，這是一段永無止境的旅程。有些人午夜我這種旅行讓他們氣喘吁吁。我的忠告是：學會不同的"呼吸"方式打好有準備之戰。本章就是有關預測和準備的。
任何重大的變革努力必須先認清旅程的最終目的。它可能是經營業績的顯著提高，但不局限於財務狀況的好轉。集中精力降低成本只可能導致規模縮小，而對企業組織效率的改善無濟於事。變革的目標同樣包括公司服務、產品質量、企業發展或投資回報者多方面的改善。有時變革的目標還以增進股東收益的形式表現出來。一家醫藥公司的變革"目標"可能是將藥品開發及批准時間減少50%--------即從8年減少至4年，而一家電信公司的變革目標則是一天內增設一項新的服務內容，而不是原來的每30天增設一項，另一家大型醫療服務機構的變革目標是為顧客就醫提供最大的方便，而不限於就診。
這些雄心勃勃目標都是已逐漸為人了解的"重組"標誌。除了志向高遠，重組還有其它特點，即要承認工作的組織不必遵循功能分工原則，而應遵循跨部分的工作程式，按工作流程從頭開始，自始至終，絕非像現在那樣進行零打細碎的改革。重組猶如沒有航標的海上航行。
但是有時這一旅行的目標會比純改變公司工作流程和經營業績更加雄心勃勃。許多公司發現它們已身處正發生巨變的行業，這種變革力量可能來自新興技術，如英特網，或者是由於管制放寬，私有化和貿易開放。通常來看，正是由這些因素共同導致了深刻的產業結構重組，這些變化引發深奧的策略問題。在新聞能以一家報社如何來贏利？面對"隱形"銀行和家庭銀行的衝擊，傳統的零售銀行如何處置其連鎖分支機構的房地產投資呢？一家家用電器公司又如何學會在蕭條的市場中競爭和發展呢？一家在健康護理業還未明確規定的醫院的經營"業務"是什麼呢？
對所在這些問題的回答不能僅僅依賴公司流程的重組，它無原則要徹底改造公司經營。徹底改造經營的航程將比重組更顯得波濤洶湧。改造意味著立刻改變組織的許多要素，公司工藝流程將被重新設計，新的機遇與策略將會出現，公司內在和外部的組織結構與相關關係都將變化，新的信息技術基礎設施設立，經理們的工作將發生變化，同時要求人們有新的行為方式。所有這些都將壓得經理們喘不過氣。因為股東和顧客都要求這種變化立即顯現。
而對如此劇烈而紛至沓來的變化，經理們必須拋棄陳舊的策略計畫，這並非由A及B的簡單行程。它有太多的未知數，太多的可預知的阻力。但我們必須認清這一旅程的具體經營目標，我們必須預知途中會遇到的挑戰和挫折。和重組一樣，改造是一種需要付諸行動，而非紙上談兵的旅行，其特徵是我們必須披荊斬棘勇往直前，下面是供你在重組或改造公司時應預知的條件、各種可能事件、及應充分準備的內容。
管理頂層的分歧
主要變革必須自上而下具備戰略眼光，需要在設計和實施過程中有廣泛的參與性。據我所知，沒有哪家公司的雇員會在一大清早到辦公室或工廠專門投票公司的改組，因此至少在開始階段，主要的變革方案必須由高層管理人員積極引導。
高層管理人員往往對變革的必要性及方向達成共識，他們樂意接受十分寬泛的戰略說明：我們要提供最佳的客戶服務，"讓我們成為低成本、高質量的供應商"，"我們必須領導市場革新。"通常在變革方案實施的頭三個月中，一旦高層管理層成員領悟到變革的真正含義，他們以前所作的不會付諸東流。有時這種分歧因顯而易見會導致對峙，並由此展開辯論和商討。在達成共識後會繼續推進。然而有時分歧卻是悄然而至，形成一股潛流，這時存有一線"但願也能通過"。有一位倡導公司變革的經理告訴我說："我們只是不來參加我主持的會議了"。一旦這種情況發生，分歧便以延緩變革活動的形式出現。最後，變革計畫將會泡湯。
一旦有分歧顯露，高級管理層必須至少在三個方面取得共識以重新開始努力：要變革的經營情況("我們為何要這樣？"變革的範圍及規模("我們的重組過程是怎樣的？"或"哪些方面要進行變革？")及主持變革的管理過程("誰將對變革設計及其結果負責"？)當然，最好在開始變革時就確定這些問題。但經理們往往因急於求成而經常自欺欺人地以為已達成共識，或有時他們已共識，但只限於某個抽象的目標。無論哪種情況，對這三個問題辯論的深度會讓您知道是否已準備妥當--------或者需要重新開始。
變革範圍
一次，一位經驗豐富的經理問我，他如何才能知道自己的變革計畫是正確的。他說他特別擔心，因為計畫範圍在不斷變化。是他無法控制局面，還是一切正常？我的答案是：當然得視情況而定，但可能一切正常。變革範圍的變化是很正常的。如上所述，如今的變革計畫往往雄心勃勃，公司想在短期內就能得到嬌人的成果，但這種抱負往往受到風險困擾，立竿見影的變化會有多少？我們是不是在冒經營風險？
這往往導致自相矛盾的行為。通常情況是起初的變革範圍較大，執行幾個月後，由於害怕風險及操作管理問題範圍逐漸縮小。當計畫付諸實施時，負責計畫者會發現縮小的變革範圍不能取得預期的經營結果。因此，他們又擴大變革範圍。
這也是很自然的，重要的是要經常檢查一下，變革範圍是否能帶來您所期望的結果。以下是處置管理風險的補充建議：每次大規模的企業組織變化都充滿風險，分歧是在所難免的。我從沒有遇見過一種控制體系能避免這一切，當分歧產生時，通常需要許多人作出超人的努力才能使公司恢復元氣，尤其是不讓客戶感覺到這一點。要使風險降到最低點，必須要有在分歧發生時能應付自如的人。
規模
乍看上去似乎與直感相反，但我仍認為一項變革計畫的規模越大，其成功的可能性也越大。我承認我的觀點常會遭到反駁。一種觀點認為大規模的計畫就人文條件而言是"太多，太快"。他們聲稱企業組織及其人事很難迅速進行改變。這種觀點認為需要一種漸進的演化型變革方式。
我不贊同這一觀點。一項漸進的變革方案會遭遇太多的衝突性看法。這些衝突有時是悄然發生的，你甚至不知道是如何發生的，而事實上卻是什麼也沒發生!人們只是陷入無窮無盡的討論和研究中，就是沒有採取任何行動。企業組織內部的抗體正悄悄地吞噬著變革事業。但是如果變革計畫龐大，並得到高層管理者們的投入，企業組織必須面對所有變化所需的場面，沒有必要躲躲閃閃，也就不會再維持原狀。其結果-----或許沒有結果------------都是昭然若揭的。但是最後要記住，工業變革程度和管理雄心將決定公司經營和組織變革的規模。這種變革可能會使我們氣喘吁吁，但我們只能如此，不可能選擇放慢速度。 | 